1、第一篇 引 论第一章 企业文化的力量每时每刻，我们都在与企业文化打着交道。当它们并不属于我们时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们极大的兴趣：I B M公司经销商们的传统服装，本田公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热诚，苹果集团以及其它高新科技公司异乎于传统的经营方式，各具特色。当我们身居其中，这些企业文化现象又时隐时现，难于察觉直到我们有意实施一些与这些企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略或经营新项目时，我们才可能亲身感受到企业文化那实实在在的力量。“文化”，这一术语源于社会人类学。十九世纪、二十世纪之交对“原始形态”社会爱斯基摩人、南海土籍人、非洲土籍、美洲土人社会的
2、研究揭示出姿态各异的生活方式。这些生活方式与美洲其他技术发达地区人民的生活方式不同，它们自身之间存在着极大的差异。这样，在更完整、更广阔的意义上，文化这一术语被定义为表述任何特定人类群体世代相传的本质特征。美国传统词典是这样对“文化”一词进行规范阐释的：“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。”我们研究发现，根据所谓社团组织型文化的可察觉性特征和这些文化对文化改革的抗性特征，将其分为两个不同的层面对于我们的研究大有裨益。在较深层次的不易察觉的层面，文化代表着基本价值观念。这些价值观念是一个人类群体所共有的；即便这一群体中成员
3、不断更新，文化也会得到延续和保持。在不同的企业组织中，这些企业生活重要的观念差异极大。有时，人们认为金钱万能；有时，人们强调技术革新或企业员工之间的和睦融洽。在这一文化层面，企业文化的改革难度极大。究其原因，部分在于企业成员没有真正认识到那些使他们凝聚在一起的企业价值观念。图 1.1企业中的文化而在较易察党的层面，文化体现了企业的行为方式或经营风格。新聘用的员工在同事们的鼓励下，会自觉仿效这些行为方式或经营风格。譬如，我们说一个劳动群体的人们一贯“辛劳勤奋”，一个群体的人们一贯“待人热诚”，另一个群体的人们穿着刻板保守。在这一意义上的文化，改革起来虽仍很难，但并没有上面所述的基本价值观念层面文
4、化的改变那么艰难。首次以“文化”为书名的著作是由爱德华B 泰勒（EdwardBTv1or）所著史前文化：神学、生活哲学、宗教信仰、文学艺术和风土习俗的研究二卷本（纽约市：亨利霍尔特出版公司，1887 年版）。法兰兹鲍厄斯所著中部地区的爱斯基摩人，见人类学研究部年度报告第六期，399664 页（华盛顿特区：史密斯学会会刊，1884 年版）；卜罗尼洛马利诺夫斯基西太平洋淘金者：美拉尼西亚新几内亚群岛历险记实（伦敦：乔治罗利基父子出版公司，1922 年版）：A R 拉克利夫-布朗所著在南非的舅舅（南非科学杂志第二十一期1924 年）：542555 页；罗斯苯尼笛克特所著文化的模式（波士顿市：休顿米福
5、琳出版 公司，1934 年版）。在日常生活、学术型文献资料中，“企业文化”一词有各种不同 的含义。我们在图 1 1 中赋予“企业文化”的定义与埃德加沙 因在自己著作企业组织文化和领导才能中的定义相近（圣弗 朗西斯哥市：乔西一巴斯出版社，1985 年版）。每一层面的文化自然会影响另一层面的文化。其最为明显的表现就在于企业共有的基本价值观念作用于企业行为方式比如，对顾客们的承诺必然会影响员工个人对顾客投诉反应的速度。然而，这种因果关系也可以逆向推定就是说，行为方式和实践也可以反作用于企业成员共同的基本价值观念。未曾从事市场营销工作的企业成员在刚开始接触顾客、接触顾客们的意见时，常常将顾客的利益置于
6、更为重要的位置（参见图 1.1）。“经营策略”或“组织机构”这些术语以及其它如“企业象征”、“企业责任”等词语与竞争的且规范的市场环境一道有效地作用于企业员工的行为方式，人们常常将它们交换着使用。基于前面分析得出的观点，经营型企业的文化就不同于某一公司企业的“经营策略”或“组织机构”（参见图 1.2）。策略不过是向某一方向运动的逻辑方式而已。企业策略所需要的信念和经营实践可能与这一公司的企业文化相吻合，也可能不相吻合。如果它们的确相互抵触，公司就难于成功地贯彻实施这一经营策略。即便这一经营策略一时得到成功贯彻实施，若公司中大多数员工并不热心鼓励新的员工效仿去经营实践，体现这一经营策略的企业行为
7、方式也不可能形成文化的氛围。图 1.2 形成管理行为的四大要素企业面对的竞争、规范的市场环境企业规范结构，企业体制，经营计划和方针企业领导艺术策划、贯彻企业形象和策略企业文化企业管理人员行为企业组织结构代表着某种规范化的企业组织部门。这些部门由于企业文化因素的影响，必然需要相应的企业行为方式。它们或许会需要一些并不存在于企业文化中的行为，但这些行为决不能与企业现存文化相左，否则，他们就会需要与企业文化相反的企业经营实践了。在最后的这种状况中，我们常常看到人们将其分为“规范的企业”和“不规范的企业”。我们讨论企业文化时虽然常常将其视为唯一的文化，但每一家公司企业的文化其实都存在着多种形式这种企业
8、文化的内部差异通常与企业不同职能机构，与企业内各部门所处的地理环境有关。即便在企业内较小的职能部门中，依然会存在着多种形式的，有的甚至是相互抵触的部门文化。企业规模大，各部门所处地理位置分散的公司企业可能会有着几百种类型不同的 参见科待所著变革的力量：领导与管理的差异第三章。参见如科特、伦纳德施莱辛格和维耶萨瑟所著企业组织：企 业组织规划管理、改革管理的内涵、案例和资料第二版（伊利 诺斯州霍姆乌德市：理查德欧文出版公司，1986 年版）。梅丽路易斯在自己的著作中十分 明了地阐释了这一点。参见 她的文章企业文化的追踪：其产生原因、时间和方，此文载 于基尔曼、撒克斯敦、瑟帕三人所主编的企业文化控制
9、论（圣弗兰西斯哥市：约瑟一巴斯出版社，1986 年版）。企业文化。人们谈论所谓“企业文化”，通常他们是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。同理，所谓“部门文化”就是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。企业文化产生所需要的条件具有共通性。因此，企业部有着自己的文化。麻省理工学院的埃德加沙因（E d g a r S c h e i n）以及其他一些学者曾论证说，企业文化产生的必要条件在于企业成员在相当长的一段时间里保持相互间交往，并且无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。当他们在处理所遇到的问题时，不断
10、重复使用的解决问题方法就会生成他们企业文化中的一个部分。它们有效使用的时间愈长，它们就会愈加深入地渗入企业文化之中。结果，每当公司收入停滞不前，公司管理人员就增加广告支出，这一行为似乎极大地促进了公司销售额的增长，这一行为方式就很可能成为这家公司企业文化的一个组成部分。在特定的情形下，相关的价值观念或信念如“销售额下跌，广告宣传会产生巨大作用”或“选择性的广告最为有用”也会融入公司的企业文化之中。这些融入企业文化的价值观念或特定问题的解决方法可以从企业不同层次的人员中产生：它们可以是个人的或群体的，也可能源于企业基层或企业的最高管理者。但是在企业文化力量雄厚的公司企业中，这些价值观念出自公司发
11、起人或企业初创时期的其他领导人士。他们将这些价值观念形象地表述为“企业特征”、“企业经营策略”或“企业经营模式”，甚至于三位一体同时存在。企业文化一经形成，自身就可以通过多种途径生存和发展。企业总是根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合来决定是否聘用的。而新招聘的员工会得到直接的教育，了解本公司人员的行为风格。人们会不厌其烦，一遍又一遍地向他们讲述公司发展中的轶事和传说，提醒新成员们记住企业的基本价值观念和它们的内容。经理们会对他们言传身教，做出企业文化和企业经营思想上的表率榜样。企业的高级成员会通过日 沙因在企业文化与领导艺术一书中对此进行了充分的讨论。同时，参见戈登唐纳森
12、、简洛希所著企业高层决策一书（纽约市：基础图书出版社，1983 年版），参见艾伦 L.维金斯、科里 J.帕特森著文（无法解决的问题：导致企业文化工程失败的原因种种），此文载于基尔曼、撤克斯敦、瑟帕三人所主编的企业文化控制论）第 262291 页。早期关于企业文化的论著都阐明了这一点。参见戈登唐纳森、简洛希所著企业高层决策一书。参见科特所著变革的力量：领导与管理的差异。参见汤姆彼得、R.H 沃特曼所著臻境的追求一书（纽约市：哈伯一诺出版社，1982 年版），同时参见沙因所著企业文化与领导艺术一书。参见维杰萨斯在企业文化与相关企业现状一书相关论述（伊利诺斯州荷门伍德市：艾尔丈出版社，1985 年版
13、），同时参 见该书第 223243 页，由约翰冯曼尼恩著文人事安排问 题：企业的社会化。参见比尔欧茨所著Z 理论（马萨诸塞州雷鼎市：爱迪生一 威斯利出版公司，1981 年版），同时参见彼得、沃特曼所著臻 境的追求一书、理查德帕斯卡和安东尼阿索斯著日本的 经营管理艺术（纽约：西蒙一舒斯特出版公司，1981 年版）。特里 E 笛珥和艾伦肯尼迪所著企业的文化一书（马萨诸 塞州雷鼎市：爱迪生威斯利出版公司，1982 年版）。参见彼得、沃特曼所著臻境的追求一书，同时参见沙因所著 企业文化与领导艺术一书。常的谈话，通过企业特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念。那些成功地实现这些文化经营思想的员工会
14、受到赞扬，被视为企业的楷模。企业新老成员自然而然相互交往和熟悉的过程也就是提倡青年人接受年纪大的企业员工的价值观念和行为方式的过程。最基本的过程是凡顺应企业文化规范者得到赞赏，而逆行者则受到惩处。企业文化常常保持较长时期的稳定，但也并不是一成不变的。企业出现危机往往迫使企业重新估价自己的一些价值观念，重新评价自己的实际经营方式。而新的挑战则常常导致创新，出现新的经营模式。企业高级成员的更迭，新员工迅速成长，新型业务的开拓，新市场地域的扩展，所有这一切都会削弱企业文化力量，甚至改变企业的文化。企业危机频繁、领导人更迭过多，缺乏连续的机制可能会摧毁企业的文化，至少使它变得脆弱，不堪一击。反过来讲、
15、当这些文化中存在共同的价值观念，共同的行为模式，共同的经营实践；同时这些文化中各个层面联系紧密时，企业文化又可能变得十分强大。企业领导连续，企业成员稳定，经营区域位置集中，企业规模较小以及可观的经营业绩都能够促进力量雄厚的企业文化产生。企业文化，特别是当它的力量十分雄厚的时候，会产生极为强有力的经营结果。无论是对付自己的竞争对手，还是为顾客提供服务，它都能使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。现代企业经营早期研究的实例之一有这样一个结论：公司企业中的工作群体能够建立他们自己独特的小文化，而这些小型文化既可能伤害企业经营业绩，也可能有助于提高企业经营业绩。
16、7 0年代末以前，这一观点未能引起实业界足够的重视；7 0年代末，一些相互有联系的人士多数与一些高等学校或咨询公司有联系（哈佛大学、斯坦福大学、麻省理工学院、麦克金斯咨询公司、管理与经营咨询公司等）开始倡导他们称之为“企业”参见特里 E.笛珥和艾伦肯尼迪所著企业的文化一书，同 时参见沙因所著企业文化与领导艺术一书。参见特里 E.笛珥和艾伦肯尼迪所著企业的文化一书。唐纳森、洛希所著企业高层决策一书。参见沙因所著企业文化与领导艺术一书。唐纳森、洛希所著企业高层决策一书，同时参见沙因所著 企业文化与领导艺术一书。参见沙因所著企业文化与领导艺术一书，同时参见维杰萨 斯在企业文化与相关企业现状一书。参见
17、维杰萨斯在企业文化与相关企业现状一书。参见弗利茨 J.罗里斯伯格、威廉狄克森所著企业管理与工 作人员：芝加哥西部电子公司霍桑厂一研究报告（马萨堵塞州 坎贝里奇市：哈佛大学出版社，1939 年版）。詹姆士 G 玛契所著企业组织手册一书（芝加哥市：拉德一 麦克纳利出版公司，1965 年版）没有使用“企业”或“企业组织 文化”之类术语；这类术语也不见于彼得德利克所著企业管 理：工作任务、职责范围和操作实践（纽约市：哈伯一诺出版公司，1974 年版）。“企业文化”这一概念的某些方面我们是从“小型团体中共同的价值观念和准则”内容中开拓发展的，但“企业文化”一词在企业管理的文献资料中却鲜有使用。乔治霍曼在
18、人类的群体生活（纽约市：哈-卜世界出版公司，1950 年版）一书中曾给我们提供了一个经典的范例。1979 年，第一本关于企业文化的学术性著作问世。参见安德鲁佩笛克略在管理学季刊第 24 期（1979 年）第 570581 页所撰文章（论企业的文化研究）。这些人士包括安东尼阿索斯（与哈佛商学院、麦克金斯咨询公司有联系）、斯丹利大卫（哈佛商学文化或“企业组织”文化的重要性。他们的主张基于这样三种类型的研究：对那些比美国同行经营业绩增长持续性强的月本公司的研究；对那些面临7 0 年代竞争更为激烈的市场经营环境，公司业务仍蒸蒸日上的美国企业的研究；以及对那些面对新的竞争环境，力图开拓新策略、实施新计划
19、，但却困难重重的公司的研究。图 1.3 企业文化产生的一般模式企业高纵管理人员新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意经营思想或一种经营策略企业经营行为实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一段时期企业文化企业出现企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会上述案例中尽管最初的研究重点不同，使用的术语各异，研究方法上也存在差异，但其最终基本结论却惊人的一致，出乎人之意料。所有的企业都有着自己的企业文化，有的公司的企业文化显得比别的公
20、司的企业文化更为雄厚强大。这些企业文化均对企业员工和企业经营业绩产生着巨大的作用，特别是当市场环境竞争激烈的时候更是如此。这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献资料中经常出现的那些作用因素经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等等。美国、日本企业界最优秀的总经理们总是不惜耗时费力，大力创造、塑造、维护自己力量雄厚的企业文化。院、管理与经营咨询公司）、特里 E 笛洱（哈佛商学院）、艾伦肯尼迪（麦克金斯咨询公司）、简洛希（哈佛商学院、管理与经营咨询公司）、乔安妮马丁（斯但福大学、哈佛商学院）、比尔欧茨（斯但福大学）、理查德帕斯卡（斯但福大学、哈佛
21、商学院）、汤姆彼得（斯但福大学、麦克金斯咨询公司）、埃德加沙因（麻省理工学院、管理与经营咨询公司）。麦克金斯咨询公司、哈佛商学院作为这些人士联系最为广泛的两个机构组织决不是某种偶然巧合，这两个机构都有着强力型的企业文化特征。在此，我们特别强调重视欧茨、帕斯卡等人所进行的相关研究论著。参见彼得、沃特曼、笛珥、肯尼迪、唐纳森和洛希等人所进行的相关研究论著。参见如斯但戴维斯所著企业文化的管理（马萨诸塞州坎贝里奇市：波林戈出版公司，1984 年版）和唐纳森、洛希所著企业高层决策等著作。首批像书一样厚厚的研究报告激起了实业界极其广泛的关注。美国多数行业经历了 1 0 年来越来越激烈的市场竞争。在这样的市
22、场环境中，公司企业的经营业绩不再像它们在 5 0 年代和 6 0 年代所取得的那么大了。在这样的市场环境中，许多企业家在寻求打开企业经营之门新的钥匙，寻求新的思想观念。这些研究著作中的一些观点说明了一些道理。尽管其中有的结论过于偏激（至少是反传统经营思想的），1 9 8 1 年、1 9 8 2 年间出版的 4 部著作全都成为全美的最畅销书Z理论，奥吉著；日本经营管理艺术，帕斯卡、阿索斯合著；企业文化论，笛珥、肯尼迪合著以及 追求经营臻境，彼得斯、惠特曼合著。其中，彼得斯、惠特曼合著的追求经营臻境打破美国非小说类图书的历史销售纪录。这些书籍对企业经营管理界和公众的基本信念都产生了不同寻常的巨大影
23、响。1 9 8 9年“企业文化”一词家喻户晓后还不到 1 0年，时代杂志抵制了帕拉莫特公司用心不良的竞买活动，理由十分简单：这种竞买兼并会改变甚至毁灭公司的企业文化，损害消费者的利益，损害公司股东的利益，进而危及社会。最高法院大法官最后裁定时代胜诉时，大法官评论到（摘录）：“是有可 能存在法律可以认定的危害企业文化的事实构成。原因嘛，因为企业文化已证实是可感知的（没有更好的同语了）、明确的，也是有益于社会的。”最早研究“企业文化”的 4 本书籍大获成功。这样激发了许多其它类似的研究项目。接踵而至的一部分研究项目提出了与最初 4 本著作关于企业文化与企业经营业绩关系论述相去甚远的新论点。个别学者
24、甚至对企业文化与企业业绩之间存在某种关联关系表示置疑。本书中所阐述的最新研究结果也对早期出现的关于企业文化变化的观点持批评态度。有的学者还提出置疑，公司管理人员是否真正能够有效控制企业文化？特别是在无法得到使人信服的关于企业文化变更的实证案例资料的情况下，这一点尤其值得考虑。正是在这种市场环境和研究状况下，1 9 8 7年我们开始着手进行此项研究。1 9 7 8 年 8月至 1 9 9 1年 1月，我们先后进行了 4个项目的研究。目的在于确定企业文化与企业长期经营业绩之间是否存在真正的联系，查明这种联系的本质特征及其成因，进而揭示这种联系是否可能提高企业经营业绩，以什么方式来提高企业经营业绩。
25、许多因素都会影响企业经营业绩。在此，只有企业文化（并非企业内部 （华尔街杂志）1989 年曾刊载了一项民意测验的结果。该项测验结果表明主管人事部门的高级经理中 80的人认为自 己所在公司的企业文化亟待改革，他们中许多人也正在致力 于推动这种改革。参见时代）杂志 1989 年 7 月 24 日刊，第 35 页。参见如基尔曼、撒克斯敦、瑟帕三人所主编的企业文化控制 论）等著作。在对最流行的关于企业文化论著（含那些单一化的企业经营 业绩理论）的批评家中，斯但福大学的乔安妮马了当属佼佼 者。参见卡伦希尔、乔安妮马丁所著（企业的文化：企业财 务业绩的钥匙）一文，载于本杰明施耐德主编的企业经营环 境与企业
26、文化一书第 241281 页（圣弗朗西斯哥市：乔西 巴斯出版社，1990 年版）。参见艾伦维金斯所著企业形象的创立（圣弗朗西斯哥市：乔西-巴斯出版社，1989 年版）。例如，这类情况可参见托马斯费兹格拉德撰文企业文化改 革可能吗？），载于企业动态杂志第17 期，第 12 卷，第 4 篇（1988 年秋季刊）。部门文化）这个较为隐含的影响因素是我们所关注的问题。由于其中所涉及的关系极为复杂，各个作用出素的测量极为困难，严谨而科学地进行这一类型研究的可能性极小。我们在这 4 项研究中竭尽所能，力图使其具有严密的逻辑性和科学的准确性。第一项调查研究涉及到美国实业界 2 2 个行业中 9 到 1 0
27、家最大的公司。我们力图验证那些人们普遍认可的有关企业文化与企业长期经营业绩相联系的理论观点。这项研究结果形成了本书的第二章内容。在第二项研究中，我们对与企业文化/企业经营业绩相关的其它两个理论观点加以验证，对原确定的 2 0 7 家公司中的一小部分（2 2 家）进行了较为深入的考察。此项工作构成了第三章、第四章的讨论内容。第五章对其中的一个实证案例进行了深入的讨论分析。第三项研究考察了 2 0 家公司，它们的企业文化似乎对本企业的经营业绩产生着不良的影响。调查结果见于第六章。最后一项研究重点集中在1 0 家公司的范围上。它们的企业似乎在近期有所变化，结果出现了公司经济效益增长的势头。本书第七章
28、、第八章对此进行了讨论；在第九章第十章中，我们记载了这 1 0 家公司中两个实证案例的情况。总体上，我们的研究结果充分显示，尽管最初的有关研究著作中存在一些重大的失误，但其思路基本是正确的在开创性工作中，这一点的确难能可贵。更明确他讲，我们的研究表明了以下几点：1.企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在 1 1 年的考察期中，前者总收入平均增长 6 8 2%，后者则仅达 1 6 6；企业员工增长前者为 2 8 2，后者为 3 6；公司
29、股票价格增长 9 0 1，而后者为 7 4 O；公司净收入增长为 7 5 6，而后者仅为 1。2.企业文化在下一个 1 0 年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于种种原因，经营业绩不佳企业的企业文化对企业财经管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界里，一成不变的企业文化在未来 1 0 年中对企业财经管理会有更大的负面作用，这一点是可以预见的。3.对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易掌延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为
30、，阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，常常是当企业正处于获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变。因为这些文化不易为人所察，同时还因为它们表现在对现存企业内权力结构的维护。当然，还有着许多其它的原因。4.企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。这种转变错综复杂，需要时日，同时也需要与最杰出的经营管理能力不同的领导才能。这种领导才能必须具有明确现实的洞察力，清楚哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长一种目前实业界、企业 我们在一开始就计划采用多种方式，不仅限于“硬的”量化的 方式或“软的”非量化方
31、式。参见邓尼斯罗素在（企业文化的 评估：方法的多样化进程）一文中对相关问题所进行的探讨，载于本杰明施耐德主编的企业经营环境与企业文化一书 第 153192 页。文化研究领域均罕见的洞察力。哪些类型的企业文化可以促使企业长期经营业绩的增长呢？我们将在下面的章节中进行详细的讨论。第二篇 企业经营业绩的难题：什么样的企业文化有利于加强企业长期经济业绩？第二章 强力型企业文化所有研究企业文化现象的著作几乎都论及或涉及到一个主题它与企业长期经济业绩之间的关系。这些理论较为含蓄，观点极不一致，我们可以将它们大致分为这样三种类型。企业文化/企业经营业绩学说中最高雅、报道最多的学说将“力量雄厚”的企业文化与企
32、业经营的优秀业绩相联系。在这样一个强力型的企业文化中，几乎每一个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。企业新成员们也会很快接受这些观念、方法。在这种文化中，新任高级经理如果背弃了公司的价值观念和行为规范，不仅他的老板会纠正他的失误，他的下级同事们也会纠正他。人们通常可以通过其特有“风格”如 P G 公司和强生公司的“经营模式”了解具有强力型企业文化的公司。这些公司常常将公司的一些主要价值观念通过规则或职责规范公诸于众，敦促公司所有经理人员遵从这些规定。此外，即便新的责任总经理到任，强力型的企业文化也不会随之改变它己扎根于公司企业了。企业文化力量如何与企业经营业绩相联系，理论逻辑有三
33、个基本点。第一是目标一致。具有力量雄厚企业文化的公司中，员工们方向明确，步调一致。在目前专业化程度很高、分工复杂的世界中，做到这一点非同小可。一家中型企业的责任总经理最近这样表达这个观点：“经营一家企业，没有企业文化，或企业文化脆弱是难以想象的。唔，下面的人办事总不那么齐心。”人们通常还认为，由于强力型企业文化在企业员工中营造出不同寻常的积极性，因而它有助于企业经营业绩的增长。人们有时这样表述这一观点，企业成员中共同的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业出力。据说，这种自愿工作或献身企业的心态使得企业员工工作积极努力。人们有时还这样说，具有强力型企业文化的公司存在一些十分普遍的特定行为方式，这
34、些行为方式使得员工觉得劳有所获。让企业员工参与企业决策，对他们的贡献予以表彰就是两个典型的手段。有时人们还说，强力型企业文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了企业对那些常见的、窒息企业活力和改革思想的官僚们的依赖。因此，它促进了企业经营业绩的增长。特里迪尔（T e r r y D e a l）、艾伦肯尼迪（A l l a n K e n n e d V）指出，联网计算机公司就是拥有强力型企业文化企业的典型范例。这家公司“建立在具有完整的管理信念和行为模式系统的基础上”。据说，这家公司“不需要一般企业都有的组织结构图，也没有一般的规章制度”，然而公司员工由于“有了不成文的条文和相互谅
35、解”，都能“循规蹈矩”、“同心协力”卓有 这一观点的提出，最早见于吉特。霍斯特德所著企业文化的结果一书第 394 页（加利福尼亚州贝维利希尔市：萨吉出版公司，1980 年版）；再早可追溯至菲利普瑟兹尼柯的早期著作企业经营管理中的领导作用（纽约市：哈伯-诺出版社，1957 年版）。参见企业的文化一书第 813 页。成效地工作。由于公司高级管理者耗费大量时间，“培训、讲授公司经营思想和性质特征”，由于公司把与这一文化相统一的企业经营业绩“作为最新业绩定期刊登在公司的宣传栏里”，同时还由于公司举行各种活动如每周五下午的“啤酒餐”体现着这一文化，种种这类原因使这一公司的企业文化得以保持。上述一切让公司
36、员工感到自己属于一个独特的社团群体，许多人对这一社团群体产生出极大的仰慕和忠诚这种心情常常转化为努力而卓有成效的长时间劳动。西北互利保险公司虽属一个完全不同的行业，但它也像联网计算机公司一样，拥有强力型企业文化。每年夏天，这个立足密尔沃基地区的人寿保险公司做东，为公司的代理商和公司本部的工作人员举办为期三天的传统聚会。聚会的主要节目是公司责任总经理和其他高级经理的夸张、精彩（有点百老汇的味道）的表演。内容总有一个逗乐小品，小品以含蓄的方式表达了公司的核心价值观念。聚会中，还对许多恪守公司价值观念、工作有成就的员工进行表彰。强力型企业文化公司中，名声最为显赫的当属 I B M公司了。本世纪 3
37、0年代中期，这家公司的员工就以其热爱公司、积极工作而闻名于世。公司全体员工在生产与经营上有着惊人的一致性。其经营思想总体上有以下几点：（1）公司每一位成员的尊严和权利得到重视；（2）为本公司产品在世界各地的消费者提供最上乘的顾客服务；以及（3）为达到公司目标，运用最佳经营方式来进行每一项业务活动。据说，老汤姆沃森（T o m W a t s o n）是这一企业文化的主要创建者。1 9 6 2 年，I B M 公司董事会主席小汤姆沃森老汤姆的儿子和接班人访问哥伦比亚大学并发表演讲。小沃森说：“就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创
38、造及随机决策要重要得多。当然，所有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但我认为，它们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度，同时源自他们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度”。小沃森的这一观点似乎得到了人们的认可。我们先后访谈了几十位公司老总，他们似乎对此深信不疑。有的说自己偶然读了 8 0 年代关于企业文化的小册子特别提到帕斯卡、可索斯合著的日本经营管理艺术及笛珥、肯尼迪合著企业文化论。另一些人接受这一观点似乎是因为在实业界有关报道中比较容易找到说明这一观点的实证案例如沃尔一玛特公司的企业文化，它注重提倡创业者勤俭、勤劳及全心全意为顾客服务等等，结果成就斐然。这一观点也得到学术界部
39、分学者的赞同。1 9 8 8 年一篇经营管理专业的博士论文曾这样写道，“目前，学术研究已有足够的资料说明强力型企业 同上，第 9 页。笛洱、肯尼迪两人指出联网计算机公司的资金周转率仅为计算机行业中全国平均周转率的三分之一。参见麦克金斯基金讲座中他的演讲：商业经营及其信仰（纽约市：麦克格劳-荷尔出版社，1963 年版）。例如：幸福杂志（1983 年 10 月 17 日第 66 页）曾报道说一项对 305 位企业执行总经理的调查结果显示，他们中除了“为数不多的一些人外，都认为强力型企业价值观念在公司的业绩成就中至关重要。”1985 年瓦伦比尼斯曾谈论到企业文化问题，在总结他对有关著作的看法时，他说
40、：“强力型企业文化应该是经营卓有成效的公司的推动力。”这段文字见于给会议理事会的报告企业文化和企业改革（纽约市：1986 年版，第 63 页）。文化会引起企业经营业绩的巨大增长，本文拟据此进一步进行更深入的探讨”。这一理论观点的重要性至少有三点：（1）它率先将企业文化与企业长期经营业绩相联系；（2）它说明了强力型企业文化对企业目标管理、企业活力和企业经营管理的巨大作用；（3）它引起了人们对这一问题的极大关注。这一理论对实业界影响颇大，同时对它的质疑也经久不衰。问题之一是这两者之间是否有着必然的因果。这一理论认为强力型企业文化必然导致丰润的企业经营业绩，可众所周知，反之亦然丰润有利的企业经营业绩
41、也会导致强力型企业文化的形成。后一观点可否说明文化力量、经营业绩相互作用的一切关系，至少是大部分的关系呢？问题之二论及“企业文化的旗手”从哪些方面对企业员工进行指导。如果指导正确，那么理论上强力型企业文化可能会促使企业获得经营业绩增长。但若这种指导不正确又会如何呢？企业所有员工如果齐步向错误的方向前进，怎么办？帕斯卡、阿索斯也曾提醒说，在这种情形中就只会出现像第三帝国那样的情况了。彼得斯、惠特曼对这一问题则这样解释说：“在信仰上，政治极端团体中那些被洗过脑的成员坚持其政治信条的情况”与那些“最杰出”公司企业部分员工的情况一般无二！图 2.1第一项研究中企业文化力量指数实例1 1 9 7 6 年
42、-1 9 8 6 年间企业文化力量十分雄厚5 1 9 7 6 年-1 9 8 6 年间企业文化力量非常脆弱P G 公司 1.1 8I B M 公司 1.3 4时代杂志 1.9 1夸克燕麦公司 2.2 1美孚石油公司 2.5 2吉利公司 2.6 4纽约人寿保险公司 2.8 1蒙萨托公司 2.9 2曼哈顿银行 3.0 9巴科斯特特拉维诺公司 3.3 0联邦百货公司 3.5 6美国施乐公司 3.7 7彼特尼鲍维斯公司 3.9 3 参见玛格利特 H 贝耶的经营业绩卓著的银行管理中，企业文化的作用第 4 页（纽瓦克市：特拉华大学出版社，1988 年版）。参见埃德加沙因的著作企业组织文化和领导才能中的相关
43、论述。参见基尔曼、撤克斯敦、瑟帕三入所主编的企业文化控制论第 4 页。仅举一例，理查德鲍雅里茨曾经讨论过其形成过程：强力型企业文化中会产生出经营业绩优秀的经理人员的神话，无论这一神话正确与否，基于这一假说的企业人事晋升制度得以确立。这样培养起来的经理人员尔后必然对企业员工做出误导。参见他的著作称职的经理）第一、二章中的内容（纽约市：约翰威廉父子出版公司，1982 年版）。参见日本的经营管理艺术第 197 页。参见臻境的追求第 103 页。东方航空公司 4.3 0附录图 A.2 中说明了这些指数的结构强力型企业文化理论的信徒们也承认第二个问题的确可能，但他们反驳道强力型企业文化迄今并无此类偏激的
44、实例。他们似乎认为强力型企业文化的效益大于它的风险，特别是在当今这个竞争日益激烈的世界经济中，卓有成效的企业经营业绩的确来之不易。同时，他们反诘道，能有什么别的选择吗？繁复僵硬的官僚制度显然不是控制经营行为的有效方法。只有才华横溢的企业领袖才有可能创立起代表强力型企业文化的企业目标管理体系和企业勃勃生机的局面。然而，即便企业有了自己能力强大的领导者，企业经营风险可能会更大。这不仅意味着企业领袖可能会将企业引入歧途，而且领袖本人（他或她）总会退休。由于没有为企业留下任何接班人，出现的权力断层对企业来说是灾难性的打击。强力型企业文化理论的基本概念难于量化，相关资料的收集也并非易事，要检验这种企业文
45、化理论中一系列观点必然极为困难。因此，我们考察这第一种理论有效性的努力，在方法上就不可能完美无缺。而我们相信这项研究的最终结果不仅饶有兴趣，也发人深思。我们是这样进行研究工作的。首先，我们从美国的 2 2个行业中挑选出2 0 7 家公司。进行这种选择的唯一目的在于得到种类多，代表性强的公司考察对象。选择的行业包括航天业、航空业、服装/纺织业、汽车工业、银行业、饮料制品、化工、计算机及办公用品、食品/包装业。木材/造纸业、人寿保险业、医疗保险业、石油加工和销售、日杂用品/药品业、出版/印刷业、食品/药品零售业、工业产品零售业、橡胶生产、储蓄和借贷业、电报电话业及纺织业等等。选择的公司有大名鼎鼎的
46、道氏化学公司、可口可乐公司、福特集团等，同时还有一些名气较小的公司帕喀公司、基尔伍德公司、卡尔菲德公司和曼哈顿银行。（公司名称一览表见附录图 A.1）通过一次问卷式调查（参见附录图 A.2），我们为这些公司建立了“文化力量”指数（图 2.1 为部分公司指数实例；附录图 A.4 为所选公司指数一览表）。我们接着计算了尽可能多的公司在 1 9 7 7 年到 1 9 8 8 年间企业经营业绩标准。因为任何单一的指数体系都不能概括企业经营业绩的全貌，我们不得不运用了三种不同的计量方法：（1）企业纯收入年平均增长指数（参见附录图 A.5）；（2）企业投资年平均回报率（参见附录图 A.6）及（3）企业股票
47、价格年平均增长指数（参见附录图 A.7）。由于第一项指数最容易被会计左右，因企业间相互兼并而扭曲，它的可靠程度也就最差。但因企业经理们仍将企业年纯收入作为经济业绩的基本参数，我们选用了这一指标。第二项企业投资年平均回报率就较少受到这种扭曲。以企业股票价格年平均增长为基础的第三项指数是作为企业外部衡量标准而设计的，客观性较强。参见科待所著变革的力量：领导与管理的差异一书中相关 论述。文中所采用的行业分类法见于幸福杂志、商业周刊。在 这第一项研究中，我们做此规定限于美国市场，原因在于研究 资料获取便利。我们其中运用这些公司“70 年代未和 80 年代初”的企业文化 指数和它们在 19771988
48、年间的企业经营业绩指数做参考，允许这些企业保留一年或三年滞后效应可能性。参见丹尼尔 邓尼森所著企业文化与企业机构的效用（纽约市：约翰威 廉父子出版公司，1990 年版）。图 2 2企业文化力量与企业市场价格增长比较*1 9 7 7 1 9 8 8年企业市场价格年增长（）*9 家公司因其投资回报率高于 4 0 或低于-5 未列在图中。*参见附录中图 A.3、图 A.4。*参见附录中图 A.7。我们最后考察企业文化指数与企业经营业绩之间存在的关系，我们将生成的公司各项指数按行业进行调整，形成企业文化力量与企业经营业绩的第二组指数，并再次进行了考察比较。结果每一公司案例中，情形几乎完全一致。图 2.
49、2 为企业文化力量与企业市场价格增长数（未经调整）的比较图。这一比较图值得研究。（附录图 A.8 说明另外两个企业经营业绩指数）图 2.2似乎是一些点块的随机分布，其实不然。它显示出在企业文化和企业长期经营业绩之间存在着一种正相关性。但如图所示，这种正相关性并非十分明显。这似乎表明，一家公司存在力量雄厚的企业文化，而企业经营业绩很糟糕；或者有一个力量微弱的企业文化，而企业经营业绩又卓有成效。然而，强力型企业文化理论并不能解释这两种可能性中的任何一种。由于方法上的限制，我们研究的结论如下，企业文化力量与企业长期经营业绩之间的确存在一种正比例关系，但这种正比例关系十分脆弱。因而“强力型企业文化会产
50、生优异的企业经营业绩”这一论点似乎也是不正确的。我们发现要了解这一理论观点的局限性，对那些企业文化力量得分高而企业经营业绩得分低的公司就是说，那些发展经历与这一理论相背悖的公司进行仔细分析是十分有益的。我们研究的公司中，存在这种情况的有阿曼森公司、花旗银行、库尔斯公司、通用汽车公司、运通公司、克玛特公司、克罗格公司、苯尼公司、P、G 公司和希尔斯公司等等（参见图 2.3）。以上公司具有两个相互关联的特征。其一，它们均拥有相当有名的强力型企业文化。其二，本世纪 8 0 年代中，这些公司的企业文化均受到一些经济观察家的批评，说它们损害了自己公司的经营业绩。图 2.3 1 9 7 7年一 1 9 8
