1、继任计划体系规划,继任计划的目的引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息,继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。,什么是继任计划？继任计划通过结构化的流程来评估、培训和
2、发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。,继任计划概述,绩效管理体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据（业绩/能力/核心价值）建立导师制度，帮助继任候选人成长,能力模型/能力测评体系明确继任计划涉及职位的能力要求评估继任者的能力现状和潜能,继任计划体系与人力资源管理体系的连接,继任计划体系与人力资源管理体系中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。,继任计划体系,培训体系为继任者缩短与继任职位之间的差距提供各种形式的培训,薪酬福利体系建立有效确保及留住企业为未来继任者的薪酬福利制度，防止优秀人才
3、的流失,企业中期 发展计划,组织结构,策略性的 人力规划,需求,继任计划,职业规划,供应,“在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员”,经理群,非经理群,“拉动”(Pull),“继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。,继任计划与人员发展计划的联系,关键工作成果,高层的支持、重视和参与,继任计划大致可以分成八大步骤，而高层的支持、重视和参与应致始致终地贯穿整个过程。,继任计划的工作步骤,1,2,3,4,5,6,7,8,继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织需具备的的关键能力。,继任计划的工作步骤一-明确组织的关键能
4、力,组织的关键能力,企业发展策略,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,从企业策略明确 组织的关键能力,关键职位的清单,个人的技能要求,从组织的关键能力明确员工的技能 需求,从组织的关键能力明确继任计划的 关键职位,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,1,2,3,4,5,6,7,8,确定继任计划针对的关键职位应通过一系列原则，对组织内部的职位进行删减，最终确定短名单。继任计划的主要设计对象将针对公司的关键职位。,继任计划的工作步骤二-确定关键职位清单,关键职
5、位确定的参考原则这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘这些职位在组织内部属于中高层级根据公司业务发展、组织架构和目前的继任者变化情况确定需要新建继任计划或者补充继任者的岗位,所有职位,长名单,短名单,关键职位的筛选过程,.,.,1,2,3,4,5,6,7,8,基于能力模型，可对每个关键岗位确定其能力要求。,继任计划的工作步骤三-定义关键职位的能力要求,不同层级职位的不同能力要求,总监,经理,专业人员,战略 领导者,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩
6、效管理体系的高效运作的结果以及能力模型。,继任计划的工作步骤四-评估现任者,差距分析,职位对任职者的能力要求,现任者的能力表现,回顾该员工历年的业绩表现运用适当的能力评估工具对现任者的能力进行测评用合适的工具来判断核心价值的符合程度,基于能力模型的基础上，定义职位对任职者的能力要求,业绩结果汇总,差距分析方法,差距分析的信息来源方法,绩效管理体系提供信息,能力评估结果,核心价值评估结果,1,2,3,4,5,6,7,8,根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。,继任计划的工作步骤五-制定现任者的发展计划,对最佳者，应考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；对中坚力量者，应给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；对表现尚可者，应保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。,1,2,3,4,5,6,7,8,通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对关键职位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。,继任计划的工作步骤六-明确继任候选人,A-现在就可以提拔B-还需要一定培养C-现职位不很适合,1-绩效表现突出2-绩效表现优秀3-绩效表现一般4-绩效表现较差,注：,示例,关键职位的继任计划图,1,2,
