1、20182018年年1111月全国计算机技术与软件专业技术资格月全国计算机技术与软件专业技术资格(水平水平)考试考试 高项高项+中项中项*精讲班精讲班 专题课：专题课：1010大管理大管理ITOITO共性、部分重点串讲共性、部分重点串讲 讲师：朱建军讲师：朱建军 （江山老师）（江山老师）联系阿里旺旺：江山美人联系阿里旺旺：江山美人57885788 十大知识域 10大管理ITO共性总结 10大管理ITO共性总结 对于10大领域的输入、输出、工具和技术，相信大家都记的非常痛苦，下面我总结一些共性供大家参考，其次把加粗划线的多看看就好，也不用全部背下来，最低要求如下：（1 1）上午选择题，主要是考一
2、些常考的，比较重要的，把加粗部分掌握了，）上午选择题，主要是考一些常考的，比较重要的，把加粗部分掌握了，大部分题目分数应该可以拿到了大部分题目分数应该可以拿到了 （2 2）案例分析部分，把加粗部分掌握了，肯定可以得部分分值了，作为纯）案例分析部分，把加粗部分掌握了，肯定可以得部分分值了，作为纯理论部分，得部分分值就很知足了理论部分，得部分分值就很知足了（3 3）高级科目的论文写作，每一个过程至少掌握）高级科目的论文写作，每一个过程至少掌握1 1-2 2个输入、输出、工具和个输入、输出、工具和技术，自己根据其含义以及在项目中的体现去口语化去扩展描述下下，这是技术，自己根据其含义以及在项目中的体现
3、去口语化去扩展描述下下，这是肯定可以在论文中用到的！肯定可以在论文中用到的！10大管理ITO共性总结（4）其次我们也需要理解为什么有这些输入、输出、工具和技术，我们可以从三从四得的角度去考虑：三从：从过程想结果、从结果知输入、从输入选工具三从：从过程想结果、从结果知输入、从输入选工具 四得：一得文件计划、二得成果信息、三得变更请求、四得因素资产四得：一得文件计划、二得成果信息、三得变更请求、四得因素资产【解释】“从过程想结果”就是说这个过程（47个过程）到底是做什么？是什么定义，你能把过程理解清楚，那这个过程有什么输出（结果），当然，也就知道了；比如项目章程的输出肯定有项目章程，计划的输出肯定
4、有计划吧 “从结果知输入”，你既然知道了这个过程的输出，那么，反推下，肯定也可以知道做这个事情需要说明条件了，也就是输入（依据）；另外，“从输入选工具”就是要根据完成一个活动的条件来判断这个过程可以采用的工具和技术（方法）；“四得”没有什么好解释的，全部是输出，而且是比较通用的输出。10大管理ITO共性总结（5）共性 1、上一个过程的输出大部分是下一个过程的输入 2、计划和文件是不一样的（每个输入都有计划和文件）3、被批准的变更请求约等于计划 4、在执行和监控过程产生新的变更请求（变更请求包括变什么和怎么变，这是变更请求和纠正、预防、缺陷修复的关系）5、执行过程产生工作绩效数据-数据+背景在监
5、控过程组成为了工作绩效信息然后输出工作绩效报告 注意工作绩效数据是执行过程的输出，那么就是监控的输入，监控的输出就成了工作绩效信息 6、通过过程的含义记忆每个过程组最主要的成果！7、监控过程组每个过程都有计划+工作绩效报告；要记住我说的监控的那些原理 跟踪进展：拿着计划的这把尺子测量实际的工作绩效报告 偏差计算：偏差评估、分析是否变更 预测：趋势分析 8、项目管理计划和其它子计划（范围、进度、质量管理计划等）区别和联系 10大管理ITO共性总结（6）我们也需要归纳总结，这些ITO有没有说明共性呢？部分归纳如下：1、规划规划*过程的过程的输入都有项目管理计划、组织过程资产和事业环境因素。都有项目
6、管理计划、组织过程资产和事业环境因素。后后5 5个规划（质沟风采干）过程的输入包含干系人登记册。个规划（质沟风采干）过程的输入包含干系人登记册。2、人质采沟干五个领域的规划过程输入没有章程。规划人力资源最特别：规划人力资源最特别：项管、活动资源需求。项管、活动资源需求。3 3、执行过程组、执行过程组 输入 都有都有*管理计划（分计划都是规划过程的输出）。管理计划（分计划都是规划过程的输出）。4 4、8 8大控制大控制1 1大确认大确认输入都有项目管理计划、工作绩效数据和组织过程资产都有项目管理计划、工作绩效数据和组织过程资产（风采干没组产）（风采干没组产）5 5、8 8大控制的输出都是大控制的
7、输出都是5 5大件：变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、大件：变更请求、工作绩效信息、项目文件更新、组织过程资产更新、项目管理计划更新。组织过程资产更新、项目管理计划更新。范围确认输出：验收的可交付成果、变更申请、工作绩效信息、项目文件更范围确认输出：验收的可交付成果、变更申请、工作绩效信息、项目文件更新。新。6 6、执行过程组的输出都有变更请求，除了人力资源管理（组建，建设，管、执行过程组的输出都有变更请求，除了人力资源管理（组建，建设，管理）和沟通管理（管理沟通）的过程。理）和沟通管理（管理沟通）的过程。10大管理ITO共性总结 7、人质采沟四个领域的规划过程输入没有章程，工具和方法不含
8、专家、会议、分析。8、控制质量、控制采购输入多批准的变更（采质批变）。控制风险、控制采购输入多绩效报告（风采报告）。9 9、范围基准作为输入：定义活动（有进管）、成本估算（有进度计划）、范围基准作为输入：定义活动（有进管）、成本估算（有进度计划）、成本预算（有进度计划）、识别风险（有进管）、风险定性分析。进度基准成本预算（有进度计划）、识别风险（有进管）、风险定性分析。进度基准和成本基准不作为输入和成本基准不作为输入 1010、项目文件作为输入：质量保证、质量控制、风险识别、实施采购、控制、项目文件作为输入：质量保证、质量控制、风险识别、实施采购、控制干系人参与。干系人参与。1111、问题日志
9、作为输入：管理团队、控制沟通、控制干系人参与。、问题日志作为输入：管理团队、控制沟通、控制干系人参与。12、风险登记册作为输入：活动历时估算、制定进度计划、成本估算、成本预算、规划质量管理、规划采购管理。13、采购文件作为输入：识别风险、识别干系人（两识别）、实施采购、控制采购、结束采购 10大管理ITO共性总结 14、事业环境因素、组织过程资产可以作为大部分过程的输入【区别】凡是项目经理可以选择、控制（可以剪裁、简化）的就是组织过程【区别】凡是项目经理可以选择、控制（可以剪裁、简化）的就是组织过程资产，凡是项目经理不可以选择、不能控制（不能剪裁、不能简化）就是事资产，凡是项目经理不可以选择、
10、不能控制（不能剪裁、不能简化）就是事业环境因素（内外部因素）。业环境因素（内外部因素）。-如果出选择题，没有背，可以从这个角度如果出选择题，没有背，可以从这个角度去考虑，比如变更流程，属于哪个呢？考虑下能不能简化啊，显然可以的，去考虑，比如变更流程，属于哪个呢？考虑下能不能简化啊，显然可以的，所以属于组织过程资产所以属于组织过程资产 1、管理评审是评审管理主线、技术评审是评审技术主线 2、看到题目的定性、注意正确的原话是不是定量 3、评估需要第三方 4、写论文的时候，投资必须写，写数字，单位不要用W表示，写“万”5、监控工作的办公设备肯定有计划和绩效、输出肯定有变更和更新 6、实验设计是一种统
11、计方法，用来找到最佳比例、方案的 7、看到风险，就选螺旋 8、看到冗余，就选减轻 9、某项目经理刚刚完成了项目的风险应对计划，他下一步该做什么？因为风险应对计划会增加工作，所以要在WBS上增加任务。这是软考的一个题目。当然，需要具体看选项，如果选项只有风险控制，那就选风险控制。10、项目是否终止是由发起人或高层决定的，项目经理无权决定。11、挣值是无法对质量绩效进行测量的 12、项目一开始风险最大，变更代价更小；项目后期风险变小，变更代价变大。13、干系人要全部识别，重点管理，尽早参与。14、看到资源数量有限、或只在特定时间可用、或资源负载太重，用资源平衡。15、看到如果。就。，选假设情景分析
12、。16、储备分析：应急储备和管理储备。2个一定要区分 17、看到规格，是质量测量指标。18、看到有人对沟通不满意，首先审查沟通管理计划。19、看到有责任不清，先责任分配矩阵。20、看到概率和影响相关的，优先排序的，待观察的就是定性分析。21、看到决策、建模、敏感性分析，就是定量分析。22、看到采购中甲方希望风险小，选总价合同；看到没有范围选工料合同。23、看到完全消除风险选回避；看到风险合同，选转移；看到降低概率，选减轻。24、看到不知道变更找谁，选变更管理计划。25、团队建设五阶段，看到信任、规划，是正规阶段。不管当前处于什么阶段，增加一个从或减少一人，都是从形成期重新开始。26、冲突管理5
13、方法，看到有人撤选撤退；看到互相进退，选妥协；看到解决，选面对；紧要关头选强制。27、看到过程改进，选质量保证。28、看到卖方不清楚招标文件，选投标人会议。29、看到验收，选确认范围，看到验证，选质量控制。30、找根本原因选因果图、鱼骨图、石川图。31、找两个变量之间的关系，看有无关系，选散点图。32、新风险用风险再评估，风险是否有效用风险审计。33、有干系人的任何变化，首先要更新干系人登记册。34、项目要收尾结束，必须要移交可交付成果。35、项目章程既不能太抽象，又不能太具体。详细程度由专家判断来决定。要注意项目章程中没有项目管理团队成员的名单。36、三大项目基准（构成“绩效测量基准”）：（
14、1）范围基准（项目范围说明书、工作分解结构WBS、工作分解结构WBS词典）（2）进度基准（3）成本基准 37、无论什么原因导致项目终止，也无论什么时候项目终止，都必须开展行政收尾工作。38、每一位干系人（包括项目经理）都可以提交变更请求。39、被否决的变更应当被记录于变更日志中。40、在编制WBS的同时，应编制WBS词典，对每个WBS要素进行解释。41、工作分解结构的编制需要全部主要项目干系人的参与，需要项目团队成员参与。42、在案例分析中可能会考到这样的错误，到底是谁编写什么？这个需要区分一下 43、德尔菲属于群体决策技术。44、WBS不是一次做定义出来的，必须采用滚动式规划WBS。45、控
15、制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可以同时进行。46、镀金是指做了额外工作，范围基准可用于控制镀金。47、确认范围过程强调的是可交付成果验收而不是完成。48、发起人或客户主要通过（检查和群体决策技术）完成对可交付成果的可接受性验收。也就是说确认范围的工具是检查和群体决策技术。49、头脑风暴和德尔菲技术都可以用于收集需求过程和识别风险过程。50、类比估算：是专家判断方法，是一种自上而下的估算方法。类比估算，是注意项目之间的相似性。51、参数估算：基于大量历史数据，建立参数数学公式来计算工期。52、学习曲线：随着产品生产数量的增加，工人能不断学习，积累经验，生产每个产品所需要的时间会有规律地
16、减少。53、赶工的缺点是导致直接成本的增加，快速跟进的缺点是增加返工的风险。54、关键链技术的一个关键点就是引入了“缓冲管理”。在整个项目的关键链的末尾增加一个项目缓冲，并在每条通向关键链的其他路径的末尾增加一个接驳缓冲，在关键链技术中，要对缓冲进行管理，而且是对浮动时间进行管理。55、赶工和跟进都是在不改变项目范围的前提下进行进度压缩的方法。56、名义小组技术是一种估算方法，能够提高团队成员对实现估算的责任感。57、关键链法中有关键路径的。58、进度控制的重点是关注关键路径上的活动。59、在进度控制过程中，项目经理应重点关注关键路径上的活动。在进行进度压缩时，通常考虑的是向关键路径要时间，向
17、非关键路径要资源，所以在考虑资源再次分配时，必须考试活动具有总浮动时间，使用该资源不会导致项目的总工期延误。60、完工日期不能用逆推法计算。注意一些案例分析里的错误。61、现值：是指某笔未来现金数在今天的价值，是考虑货币时间价值的结果。62、净现值：收入的现值减去支出的现值。净现值是用来选择项目的一个重要财务指标。从理论上讲，净现值大于零的项目都可以做，当然，净现值越大越好。63、投资回收期越短越好。64、项目经理可以控制的是直接成本和可变成本。通过控制这两个成本可以降低项目成本。65、在进行决策时，不必考虑沉没成本。66、挣值分析、预测技术里的：（1）在计算偏差的公式中，EV总是出现在公式的
18、第一位；（2）在计算指数公式中，EV总是作为分子出现；（3）在计算偏差时，正的结果是有利的，负的结果是不利的，零正好符合计划；（4）在计算指数时（完工尚需绩效指数除外），大于1的结果是有利的，小于1的结果是不利的，1正好符合计划；（5）除非成本基准线发生了变化，BAC在整个项目执行期间保持不变。67、应急储备与管理储备之间的异同？两者都是用来应对风险的。应急储备用来应对已知-未知风险，即人们知道它们是什么风险，但是不知道发生的概率有多高或后果有多严重。管理储备用来应对未知-未知的风险，即过去从未遇到过的、根本不知道是什么事件的风险。应急储备是项目成本基准的组成部分。管理储备最初不是项目成本基准
19、的组成部分。由高级管理层掌握使用。这写论文是可以写的 68、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算分别在什么情况下使用？类比估算-项目早期，缺乏详细信息时，或有相似例子里使用；参数估算-有数据库、模型时，使用。可靠程度一般高于类比估算；自下而上估算-无法整体估算时使用，这种估算准确度很高。69、实施质量保证，要做四件工作：（1）提高主要项目干系人对项目将要达到质量要求的信心；（2）按质量管理计划和质量测量指标做出合格的质量；（3）按过程改进计划，改进生产过程；（4）对照实际质量绩效，考察质量标准和可操作定义的合理性，提出必要的变更请求。70、质量控制要做以下五件事情：（1）用质量核对单检查
20、质量。逐项打钩；（2）检查项目的管理工作的质量，并记录检查结果。（质量控制测量结果）；（3）检查已完成的可交付成果是否符合质量要求（技术上是否正确），并记录检查结果（质量控制测量结果）；（4）基于质量控制测量结果和相关计划，整理出工作绩效信息，并提出变更请求；（5）检查已批准的变更请求是否已得到合理实施。71、质量管理三过程之间的关系：（1）确定质量标准及如何达到质量标准（规划质量管理）；（2）对项目干系人施加影响，提高他们对项目将达到质量要求的信心（质量保证）；（3）按质量标准，做出合格质量（质量保证）；（4）检查管理工作的质量是否符合要求，提出变更请求（质量控制）；（5）检查可交付成果的质
21、量是否符合要求，提出变更请求（质量控制）；（6）对照质量实际绩效，评价质量标准和质量计划的合理性，提出变更请求（质量保证）；（7）根据第（6）步的结果，修改质量标准和质量计划（规划质量管理）72、质量保证是“做”质量，质量控制是“检查”质量。质量保证是过程改进，质量控制是纠正偏差和补救缺陷。73、七大质量管理基本工具：（1）因果图-也叫鱼刺图或石川图，用来分析导致某一结果的一系列原因。是进行根本原因分析常用方法。（2）流程图-描述一个过程怎么从开始走到结束，以及中间各步骤之间的相互关系。有助于分析生产过程中哪个环节最容易出问题。（3）检查表-用来实时收集数据的表格。（4）直方图-一种显示各种问
22、题分布情况的柱状图。每根柱子代表一个问题，柱子的高度代表问题出现的次数。直方图不考虑时间对分布内的变化影响。（5）帕累托图：又名“二八定律”，用来对导致问题的潜在原因进行排序，以便人们集中精力处理最关键的原因。是一种特殊的直方图（按发生频率高低排序）。用于识别造成大多数问题的少数重要原因。（6）散点图-用X轴表示自变量，Y轴表示因变量，定量地显示两个变量之间的关系，是最简单的回归分析。所有数据点的分布越靠近某条斜线，两个变量之间的关系就越密切。（7）控制图-按一定的时间间隔检查和记录质量情况，考察一个过程是否稳定。在规划质量管理时，需要确定图中目标值、控制上下限、规格上下限的位置，以及质量检查
23、的频率等。控制图可以反映结果相对于质量控制标准的符合程度，也可以反映工艺变更改进质量结果的改善状况。74、（新7种）七种质量管理与控制工具：（1）亲和图亲和图：根据主意或问题的相似类进行归类。在项目管理中，使用亲和图确定范围分解结构，有助于WBS的制定。（2）过程决策程序图过程决策程序图：预测在实现目标的过程中可能出现的问题，并制定包括应急措施在内的一系列步骤，来实现目标。有助于制定应急计划。（3）关联图关联图：把导致一个问题的许多因素联系起来。（4）树形图：树形图：用树形结构表示因素之间的父子关系。（5）优先矩阵：优先矩阵：依据多种标准对多个方案进行排序的表格。（6）活动网络图：活动网络图：
24、项目时间管理的节点图或箭线图。（7）矩阵图：矩阵图：用来表示两组变量之间的相关性强弱的表格。两组变量分列于第一行和第一列。注意：与优先矩阵不同，矩阵图不对变量排序。75、质量审计的目标是：（1）识别全部正在实施的良好及最佳实践；（2）识别全部违法做法、差距及不足；（3）分享所在组织/行业中类似项目的良好实践；（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；（5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。76、通过“观察和交谈”了解团队成员的工作态度和工作表现。77、通过“项目绩效评估”来反思团队中角色和职责的安排是否合理，团队成员是否需要额外的培训，团队中存在什么问
25、题，并把评估的结果反馈给团队成员。78、建设项目团队与管理项目团队的区别-在实际工作中，建设项目团队与管理项目团队肯定无法截然分开。它们之间的区别是：（1）建设项目团队：建设项目团队：基于对什么行为能导致良好团队绩效的预测，采取这些行为“推动”团队的发展；（2）管理项目团队：管理项目团队：基于对实际行动以及其效果的回顾，采取补充行为“拉动”团队的发展。管理项目团队，更像一个监控过程。79、团队绩效评估是建设项目团队的输出，而不是管理项目团队的输出。80、在建设项目团队过程中，项目经理想了解团队成员的优势、劣势、爱好等，以便针对性开展培训力团队建设活动。应用哪个工具？人事测评工具人事测评工具 8
26、1、最常被项目经理用来解决冲突的方法是：合作/解决问题 82、项目绩效考核与项目团队绩效评估有什么区别？团队绩效评估团队绩效评估是针对项目团队的绩效情况的评估，看团队绩效的提升情况。评价是团队而非个人。项目绩效考核项目绩效考核是针对团队成员个人在项目期间的绩效表现的评估，评估该团队成员是否适合其承担的项目工作。83、冲突解决方式哪一个最无效？撤退、回避。撤退、回避。它比强迫还糟糕吗？是的，因为强迫执行比什么不做要好得多。84、人力资源计划与人员配备管理计划有什么不同？人力资源计划人力资源计划是一个综合性的计划，包括角色与职责，项目组织机构图和人员配备管理计划。人员配备管理计划人员配备管理计划作
27、为人力资源计划的一部分，主要规划团队成员如何获得、遣散，如何培训，如何奖励等。85、团队成员的职责和项目经理的职责分别在哪里查找？团队成员的职责团队成员的职责，要查看责任分配矩阵（RAM）；项目经理的职责与权力项目经理的职责与权力，要查看项目章程。86、项目经理开除2名团队成员，这是使用了冲突管理策略中的强制措施。87、沟通能力是项目经理最重要的能力，比技术能力更重要。88、沟通是需要质量控制的。信息接受者向发出者的及时反馈就是沟通中的质量控制。所以反馈不是可有可无的，而是必须有的。89、哪种场景用什么沟通方式如下：（1）正式书面沟通。正式书面沟通。适合于复杂、重要的事情，如发布项目章程、发布
28、合同。（2）正式口头沟通。正式口头沟通。适用于需要立即得到反馈的重要事情，如合同谈判。（3）非正式书面沟通。非正式书面沟通。适用于需要在以后查询但不太重要的事情，如用备忘录通知项目周报的提交时间。（4）非正式口头沟通非正式口头沟通。适用于既不重要也不需要在以后查询的事情。如私下谈话。（5）如果需要立即解决问题，就选择口头沟通。（6）如果问题比较重要，口头沟通之后再进行书面确认。（7）如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好采用非正式口头沟通；如不起作用或解决不了，再用正式书面沟通。90、沟通的三种方法：（1）交互式沟通交互式沟通-沟通双方或多方多方位地交流信息。适用条件：要沟通的信息不多，要沟
29、通的对象不多，且需要立即获得反馈甚至达成协议。例如：开会、打电话、网络在线即时沟通。（2）推式沟通推式沟通-把信息推送给信息接受者。适用于：信息有明确的受众，要沟通的信息和对象不多，而且不需要立即得到反馈。例如：发邮件或手机短信。（3）拉式沟通拉式沟通-把信息放在一个固定的位置，把项目干系人拉到这个位置查看信息。适合于：要沟通的信息很多，或者要沟通对象不明确或数量很多。例如：张贴公告，建立项目网页等。91、项目信息应发给沟通管理计划中规定的干系人，注意，不是所有干系人。92、凡是项目干系人对沟通不满意凡是项目干系人对沟通不满意，首先检查沟通管理计划，以确定问题原因是沟通管理计划本身不到位，还是
30、沟通管理计划未得到正确的执行。93、发现某位重要的干系人未收到某项重要的信息，项目经理要求向其补发。这是（控制沟通）的过程。94、所有已识别的风险都要进行定性分析，但不是所有已识别的风险都要进行定量分析。只需要把那些排在前面的进行定量。95、在计列整个项目的应急储备时，没有任何可靠的依据，就可以按项目总成本的10%计列。这是一个经验式的规划。论文可以用。96、规划风险应对过程，还有“应急应对策略应急应对策略”这个工具，是针对某些特殊事件的应急预案，其中包括启动预案的条件。通常是针对比较严重的威胁，而这种威胁在发生前或发生时会有明显的征兆。一旦有了预案中规定的征兆，就需要启动应急预案。97、三大
31、审计：质量审计、风险审计、采购审计质量审计、风险审计、采购审计。共同点-都是的结构化审查，都是总结经验教训以改进以后的工作。不同点-对象不同，所属的过程组不同。其实，还有个配置审计（中级默写）98、权变措施权变措施：针对已经发生的坏风险而紧急采取的，原来未计划过的应急措施。99、风险登记册风险登记册最早是识别风险过程的输出，随后又在定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对和控制风险中得到完善。最终的风险登记册是全面的风险手册。100、风险数据质量评估风险数据质量评估：评估风险数据是对风险管理的有用程度的一种技术。它考察人们对风险的理解程度，以及考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性。101
32、、威胁风险的应对策略（一定需要掌握）威胁风险的应对策略（一定需要掌握）：（1）规避-指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响的风险应对策略。通常包括改变项目管理计划/延长进度/缩小范围/关闭项目。主要用于高影响严重的风险。（2）转移-将影响连同应对责任一起转移给第三方的风险应对策略。几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。可以用保险、担保书、保证书，或合同协议把某些具体风险转移给另一方。主要用于低影响不太严重威胁。财务风险最适合用于转移策略。（3）减轻-采取行动降低风险发生的概率或造成的影响的风险应对策略。把不利风险的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。主要用于高影响严重的风险
33、。比如：使用一个不太复杂的方法或选择一个更稳定的供应商。（4）接受-接受风险在存在，而不采取任何措施。被动接受：只记录本策略，而无面任何其他行动，待风险发生时再由团队处理。主动接受：建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。主要用于低影响不太严重威胁。102、积极风险应对策略积极风险应对策略：（1）开拓-确保机会得以实现。将组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，或者采用全新或改进的技术来节约成本，缩短实现项目目标的持续时间。（2）提高-旨在提高机会的发生概率和/或积极影响。如：为尽早完成活动而增加资源。（3）分享-把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住机会的第三方
34、。（4）接受-指当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会。103、控制风险控制风险：实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监督残余风险，识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。注意风险控制是做什么，做的真多，写论文真好写。104、控制风险中的权变措施控制风险中的权变措施：当风险登记册中没有的风险（未知的未知）发生时，要采取的应对措施称为权变措施。不是事先确定的，是临时的应对处理方法。高级曾经考过这个名词的。105、是否能够识别所有的风险？是否能够识别所有的风险？风险无处不在，信息却是渐进明析的，因此不可能全部识别全部风险，风险识别是贯彻项目生命周期的过程。106、为什么要进行风险再评估？为什么要进
35、行风险再评估？在风险监控过程，风险再评估目的有两个：对于新识别的风险，要进行分析、制订应对规划；对于已识别的风险，要根据最新信息，判断其原来的应对计划是否合适，否则也是重新制订应对规划。107、合同一旦签订，其中的所有条款都必须执行，除非个别条款违反法律规定。合同的各种变更都应得到双方同意以书面形式进行。合同签订后，可以提出变更，便变更必须经双方当事人一致同意。如无法达成一致，则按解决争议的方法解决。108、招标会议招标会议：在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人得到特别优待。买方必须尽力确保每个潜
36、在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答。如：在会议之前就收集投标人问题或安排投标人考察现场。将对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件中（也就是可以修改采购文件）。投标人会议的目的：澄清问题、考察现场。109、采购绩效审查和采购审计有什么区别？采购绩效审查：采购绩效审查：属于控制采购过程的工具，是买方随时或基于特殊情况对卖方的履约情况进行检查和评审，以确保卖方履约及纠正卖方履约中的问题。以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力或无能。采购审计采购审计：属于结束采购过程的工具，是买方自己总结从规划采购开始到管理采购完成之间的经验教训，供以后采购和其他项目采购
37、借鉴。110、识别干系人过程：识别干系人过程：全面识别项目干系人并对他们进行分析。（以下内容，论文是不错的例子。）在整个项目生命周期中，要持续不断持识别干系人。可以删去过时的干系人，增加新的干系人。干系人识别要尽早开展、尽量全面，并不断开展。干系人登记册需要在整个项目周期中不断更新。在识别干系人过程中，分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便制定管理策略。在干系人很多的情况下，就必须对干系人进行排序。例如：针对一个大型的项目，识别出了5个干系人是不对的，是识别干系人过程做得不好，需要重新识别。111、规划干系人管理一个反复的过程，应由项目经理定期开展。干系人管理计划主要内容：干系人管
38、理计划主要内容：（1）干系人的名称和类别；（2）项目将给干系人带来的影响，以及干系人对项目的可能影响；（3）各干系人之间的关系以及相互影响；（4）将要采取的管理策略，以提高积极影响，消弱消极影响；（5）干系人管理计划更新的频率和方法。112、管理干系人参与过程：管理干系人参与过程：根据干系人管理计划和干系人管理策略，实实在在地与干系人打交道，引导干系人积极主动参与项目，支持项目。在这个过程中，需要把项目团队中的问题、项目团队与其他干系人之间的问题以及其他干系人之间的问题记录下来，形成问题日志。问题日志需要动态更新。这个过程中，需要提出变更请求。变更请求可能包括对干系人管理策略的修改建议，以及对
39、项目及其产品的修改建议。-不会写论文的好好看看做什么事情。113、控制干系人参与过程：控制干系人参与过程：监控项目团队与其他干系人之间的关系，以及其他干系人相互之间的关系，提出变更请求。考察、记录和分析干系人实际参与项目的程度，以及与所要求的程度之间的差距，形成工作绩效信息，并提出变更请求。-不会写论文的好好看看做什么事情。114、如何对负面干系人进行管理？如何对负面干系人进行管理？对于反对项目的负面干系人，首先要充分听取他们的意见并给予理解，然后要采取措施尽量减轻项目对他们的损害，甚至可以用合理的方法使项目也能给他们带来一定的利益。对于负面的干系人，也要尽早识别，尽早与他们打交道。115、如
40、何解决干系人问题？如何解决干系人问题？项目经理应查询干系人管理计划中的具体策略，来管理和影响有关干系人。如果管理策略本身有问题，还需要调整策略。116、如何预防干系人问题？如何预防干系人问题？一般都是在识别干系人和制订干系人管理计划时出了问题，或者忽略了重要的干系人，或者干系人管理计划的策略不一致。117、信息的质量属性：信息的质量属性：（1）精确性：对事物状态描述的精准程度；（2）完整性：对事物状态描述的全面程度，完整信息应包括所有重要事实；（3）可靠性：信息的来源、采集方法、传输过程是可以信任的、符合预期的；（4）及时性：指获得信息的时刻与事件发生时刻的间隔长短。昨天的天气信息不论怎样精确
41、、完整，对指导明天的穿衣并无帮助，从这个角度出发，这个信息的价值为零；（5）经济性：指信息获取、传输带来的成本在可以接受的范围之内；（6）可验证性：指信息的主要质量属性可以被证实或者证伪的程度。（7）安全性：指在信息的生命周期中，信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高。118、信息化的主体信息化的主体是全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人；它的时域是一个长期的过程，它的空域是政治、经济、文化、军事和社会的开发领域，它的手段是基于现代信息技术的先进社会生产工具；它的途径是创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系及社会上层建筑的改革；它的目标是使国家的综合实力、社会的文明
42、素质和人民的生活质量全面提升。119、国家信息化体系国家信息化体系6 6要素要素-（1）信息资源：信息资源的开发和利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节。（2）信息网络：信息网络是信息资源开发和利用的基础设施。（3）信息技术应用：信息技术应用是信息化主体系六素素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和效益。（4）信息技术和产业：信息产业是信息化的物质基础。（5）信息化人才：人才是信息化的成功之本。（6）信息化政策法规和标准规范：信息化政策和法规、标准、规范用于规范和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、有序、
43、健康和持续发展的保障。120、信息系统的生命周期信息系统的生命周期可以简化为系统规划（可行性分析与项目开发计划）、系统分析（需求分析）、系统设计（概要设计、详细设计）、系统实施（编码、测试）、运行维护等阶段。为了便于论述针对信息系统的项目管理，信息系统的生命周期信息系统的生命周期还可以简化为立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施）、运维及消亡四个阶段，在开发阶段不仅包括系统分析、系统设计、系统实施，还包括系统验收等工作。如果从项目管理的角度来看，项目的生命周期项目的生命周期又划分为启动、计划、执行和收尾4个典型的阶段。121、常用的开发方法常用的开发方法包括：结构化方法、面向对象
44、方法、原型化方法、面向服务的方法等。122、总结起来，结构化方法的主要特点结构化方法的主要特点列举如下：（1）开发目标清晰化；（2）开发工作阶段化；（3）开发文档规范化；（4）设计方法结构化。123、结构化方法特别适合于数据处理领域的问题，但不适应于规模较大、比较复杂的系统开发，这是因为结构化方法具有以下不足和局限性结构化方法具有以下不足和局限性：（1）开发周期长；（2）难以适应需求变化；（3）很少考虑数据结构。124、面向对象（面向对象（OOOO）方法）方法认为，客观世界是由各种对象组成的，任何事物都是对象。与结构化方法类似，OO方法也划分阶段，但其中的系统分析、系统设计和系统实现三个阶段之
45、间已经没有“缝隙”。也就是说，这三个阶段的界限变得不明确。125、原型化方法原型化方法也称为快速原型法，或者简称为原型法。它是一种根据用户初步需求，利用系统开发工具，快速地建立一个系统模型展示给用户，在此基础上与用户交流，最终实现用户需求的信息系统快速开发的方法。126、原型法的特点原型法的特点主要体现在以下几个方面：（1）原型法可以使系统开发的周期缩短、成本和风险降低、速度加快，获得较高的综合开发效益。（2）原型法是以用户为中心来开发系统的；用户参与的程度大大提高，开发的系统符合用户的需求，因而增加了用户的满意度，提高了系统开发的成功率。（3）由于用户参与了系统开发的全过程，对系统的功能和结
46、构容易理解和接受，有利于系统的移交，有利于系统的运行与维护。127、原型法也不是万能的，它也有不足之处，原型法也不是万能的，它也有不足之处，主要体现在以下两个方面：（1）开发的环境要求高。（2）管理水平要求高，由以上的分析可以看出，原型法的优点主要在于能更有效地确认用户需求。从直观上来看，原型法适用于那些需求不明确的系统开发。事实上，对于分析层面难度大、技术层面难度不大的系统，适合于原型法开发；而对于技术层面的困难远大于其分析层面的系统，则不宜用原型法。128、对于跨构件的功能调用跨构件的功能调用，则采用接口的形式暴露出来。进一步将接口的定义与实现进行解耦，则催生了服务和面向服务（SO）的开发
47、方法。如何使信息系统快速响应需求与环境变化，提高系统可复性、信息资源共享和系统之间的互操作性，成为影响信息化建设效率的关键问题，而SO的思维方式恰好满足了这种需求。129、OSIOSI协议：协议：OSI采用了分层的结构化技术，从下到上共分七层：（1）物理层：该层包括物理连网媒介，如电缆连线连接器。该层的协议产生并检测电压以便发送和接收携带数据的信号。具体标准有RS232、V.35、RJ-45、FDDDI。（2）数据链路层：它控制网络层与物理层之间的通信。它的主要功能是将从网络层接收到的数据分割成特定的可被物理层传输的帧。常见的协议有IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、ATM。（3）网络
48、层：其主要功能是将网络地址（例如，IP地址）翻译成对应的物理地址（例如，网卡地址并决定如何将数据从发送方路由到接收方。在ICP/IP协议中，网络层具体协议有IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP等）。（4）运输层：主要负责确保数据可靠、顺序、无错地从A点传输到B点。如提供建立、维护和拆除传送连接的功能；选择网络层提供最合适的服务；在系统之间提供可靠的透明的数据传送，提供端到端的错误恢复和流量控制。在TCP/IP协议中，具体协议有TCP、UDP、SPX。（5）会话层：负责在网络中的两节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能，如三种数据流方向的控制，即一路交互、两路交替和两路同时会话模
49、式。常见的协议有RPC、SQL、NFS。（6）表示层：如同应用程序和网络之间的翻译官，在表示层，数据将按照网络能理解的方案进行格式化；这种格式化也因所使用网络的类型不同而不同。表示层管理数据的解密加密、数据转换、格式化和文本压缩。常见的协议有JPEG、ASCII、GIF、DES、MPEG。（7）应用层：负责对软件提供接口以使程序能和网络服务，如事务处理程序、文件传送协议和网络管理等。在ICP/IP协议中，常见的协议有HTTP、TELNET、FTP、SMTP。130、802.11802.11（无线局域网WLAN标准协议）131、TCP/IPTCP/IP协议是协议是INTERNETINTERNET
50、的核心。的核心。（1）应用层协议，协议有FTP、TFTP、HTTP、SMTP、DHCP、TELNET、DNS和SNMP。FTPFTP（文件传输协议），（文件传输协议），运行在TCP之上。FTP在客户机和服务器之间需建立两条TCP连接，一条用于传送控制信息（使用21号端口），另一条用于传送文件内容（使用20号号端口）。TFTPTFTP（简单文件传输协议）（简单文件传输协议）建立在UDP之上，提供不可靠的数据流传输服务。HTTPHTTP（超文本传输协议）（超文本传输协议）是用于从WWW服务器传输超文本到本地浏览器的传送协议，建立在TCP之上。SMTPSMTP（简单邮件传输协议）（简单邮件传输协议）
