1、12020 年全国一级建造师一本通2020 年全国一级建造师一本通建设工程项目管理1Z201000 建设工程项目的组织与管理建设工程项目管理1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程管理的内涵和任务1Z201010 建设工程管理的内涵和任务一、建设工程管理与建设工程项目管理(一、建设工程管理与建设工程项目管理(项目管理范围小于工程管理范围项目管理范围小于工程管理范围)：)：名称周期核心任务建设工程管理全寿命：决策(定义、立项)+实施+使用建设和使用增值增值建设工程项目管理实施阶段实施阶段目标控制目标控制：成本+进度+质量建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段决策阶
2、段、实施阶段实施阶段和使用阶段使用阶段。项目立项立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段决策阶段管理工作的主要任务是确定确定项目的定义定义，一般包括如下内容：(1)确定项目实施的组织组织；(2)确定和落实建设地点地点；(3)确定建设任务任务和建设原则；(4)确定和落实项目建设的资金资金；(5)确定建设项目的投资目标目标、进度目标和质量目标等。二、建设工程管理工作是一种二、建设工程管理工作是一种增值增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。提供高端面授精华视频+精准押题：一建、二建、咨询、监理、造价、环评、经济师、安全、房估、消防等 QQ/
3、VX:206991008621 1Z Z2 20 01 10 02 20 0 建建设设工工程程项项目目管管理理的的目目标标和和任任务务一一、建建设设工工程程项项目目的的实实施施阶阶段段的的组组成成注：施工方的项目管理包括：施施工工总总承承包包方方、施工总承包管理方和分分包包方方的的项项目目管管理理。二二、五五方方管管理理：参与方利益涉及阶段目标业主方(核心)(业主)自身利益涉涉及及整整个个实实施施阶阶段段项目的总总投投资资目标进度目标 项目动动用用或或交交付付使用的时间目标项目的质量目 运运行行或或运运营营的的环环境境质质量量 建设项目工程总承包方整体+自身利益自身三大目标及项目总总投投资资目
4、目标标+安安全全目目标标供货方主主要要在施工阶段自身的三大目标施工方主主要要在施工阶段自身的三大目标+安安全全目目标标设计方自身的三大目标及项目总总投投资资目目标标注：业业主主方方是建设项目生产过程的总总集集成成者者和总总组组织织者者，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核核心心。安安全全管管理理是项目管理中最最重重要要的的任务。项目决策阶段的开开发发管管理理、实施阶段的项项目目管管理理和使用阶段的设设施施管管理理集成为项目全寿命管理。项目总承包方的管理工作涉及：（1）项目设计管理；（2）项目采购管理；（3）项目施工管理；（4）项目试运行和项目收尾等。三、施施工工方方项项目目管管理理的的目目标
5、标按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负负责责。施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴(谁委托就属于谁的范畴)。1 1Z Z2 20 01 10 03 30 0 建建设设工工程程项项目目的的组组织织一一、系系统统的的目目标标和和系系统统的的组组织织的的关关系系：3二二、组组织织论论和和组组织织工工具具：三三、矩矩阵阵组组织织结结构构模模式式：注：如图(a),当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最最高高指指挥挥者
6、者进行协调或决策。(b)、(c)以实线指令为主。四四、项项目目结结构构的的编编码码项目结构的编码依据项项目目结结构构图图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项项目目结结构构图图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。五五、四四种种组组织织工工具具图图：组织工具矩形框连接的表达表达的含义矩形框的内容作用4项目结构图直线(树状图逐层分解)工作任务分解项目所有工作任务是项目结构编码的依据项目结构图及其项目结构编码是编制投资、进度、质量等编码的基础组织结构图单箭线指令关
7、系工作部门是组织结构编码的依据描述组织结构模式合同结构图双向箭线合同关系参与单位合同编码的主要依据工作流程图单箭线逻辑关系各项工作工作流程编码的主要依据(菱形框表示判别条件)六六、两两表表(工工作作任任务务分分工工表表、管管理理职职能能分分工工在在项项目目管管理理中中的的应应用用)两表编制步骤作用相同点工作任务分工表项目光缆任务的分解；明确项目经理、主管工作部门或主管人员的工作任务；编制工作任务分工表分解；分配；编制明确主办部门、协办部门和配合部门1.都是组组织织设设计计文文件件的一部分；2.项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表；3.需要视工程进展做必要的调整。管理职能分工
8、表管理是由多个环节所组成：提出问题筹划 提提出出解解决决问问题题的的可可能能的的方方案案，并并对对多多个个可可能能的的方方案案进进行行分分析析 决策执行检查。用表的形式反映各各工工作作部部门门(个工作岗位)对各项工作任务的项目管理职能分工。1 1Z Z2 20 01 10 04 40 0 建建设设工工程程项项目目策策划划决策阶段实施阶段策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织该项目的开发或建设管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现建设工程项目策划旨在为项目建设的决决策策和和实实施施增增值值。一一、项项目目决决策策阶阶段段和和实实施施阶阶段段策策划划的的工工作作
9、内内容容:建设工程项目决策阶段策划的基本内容(关键词：决策期、总方案)1.决策阶段的合同策划的主要工作内容包括：（1）决策期的合同结构；（2）决策期的合同内容和文本；（3）实施期合同结构总总体体方方案案。2.实施阶段策划的项目目标的分析和再再论论证证的主要工作内容包括：(1)投资目标的分解和论证；(2)编制项目投资总体规划；(3)进度目标的分解和论证；(4)编制项目建设总进度规划；(5)项目功能分解；(6)建筑面积分配；(7)确定项目质量目标。(3目标2规划1分解1分配)3.实施阶段的管理策划的主要工作内容包括：（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容；（2）项目风险管理与工程保险方方案案。1
10、1Z Z2 20 01 10 05 50 0 建建设设工工程程项项目目采采购购的的模模式式1 1Z Z2 20 01 10 05 51 1 项项目目管管理理委委托托的的模模式式在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：(1)业主方自行项目管理；(2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。1 1Z Z2 20 01 10 05 53 3 项项目目总总承承包包的的模模式式工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运
11、行等实行全过5程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为为项项目目建建设设增增值值的的目目的的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。项目总承包方的工作程序：(1)项目启动:任任命命项项目目经
12、经理理，组组建建项项目目部部；(2)项目初始阶段:进进行行项项目目策策划划，编编制制项项目目计计划划，召召开开开开工工会会议议；(5)施施工工阶阶段段:施工开工前的准备工作，竣竣工工试试验验，移移交交工工程程资资料料，办办理理管管理理权权移移交交，进进行行竣竣工工决决算算；(8)项目管管理理收收尾尾:办理项目资资料料归归档档，进行项目总总结结，对项目部人员进行考考核核评评价价，解解散散项项目目部部。1 1Z Z2 20 01 10 05 54 4 施施工工任任务务委委托托的的模模式式平行承发包施工总承包管理(组织)施工总承包(组织+执行)费用控制对投资早期控制不利投资早期控制不利(等最后一个合
13、同出来才能确定总价)投资早期控制有利(签定合同时就知道工程总造价)进度控制有利缩短建设周期一部分设计完成，就可以进行分包招标，有利缩短建设周期全部施工图完成才可以招标，对进度控制不不利利质量控制有利质量控制有利质量控制合同控制、他人约束对总承包的依赖大(不不利利)合同管理合同数量多,管理工作量大(不不利利)分包与业主合同数量多，管理工作量大(不不利利)分包与业主合同少，工作量小(有有利利)组织协调协调工作量大,对业方(不不利利)协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式的基本出发点(有有利利)协调工作量小(有有利利)适用条件时间紧迫只有设计边施工、业主管理能力强工程规模大，工期要求紧迫、
14、业主经验、管理能力不强工期要求不严，容易选择总包不同点施工总承包施工总承包管理开展工作程序全部施工设计完成后开始招标，再施工施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况合同关系与自行分包商签订合同一般情况下，由业主与分包商签订合同对分包的选择总包选择分包，由业主认可所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可对分包付款自行分包的付款由总包直接支付可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付合同价格工程总造价只确定总包管理费1 1Z Z2 20 01 10 05 55 5 物物资资采采购购的的模模式式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：(1)
15、业主方自行采购；(2)与承包商约定某些物资为指定供货商；(3)承包商采购等。采购管理应遵循下列程序：(1)明明确确采购产品或服务的基本要要求求、采购分工及有关责任；(2)进行采购策划，编编制采购计计划划；(3)进行市市场场调调查查，选择合格的产品供应或服务单位，建建立立名名录录；(4)采用招标或协商等方式实施评审工作，确确定定供应或服务单位；(5)签订采购合同。1 1Z Z2 20 01 10 06 60 0 建建设设工工程程项项目目管管理理规规划划的的内内容容和和编编制制方方法法提供高端面授精华视频+精准押题：一建、二建、咨询、监理、造价、环评、经济师、安全、房估、消防等 QQ/VX:206
16、99100866建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲项目管理实施规划编制依据(1)项目文件、相关法律法规和标准；(2)类似项目经验资料；(3)实施条件调查资料。(1)适用的法律、法规和标准;(2)项项目目合合同同及相关要求;(3)项项目目管管理理规规划划大大纲纲;(4)项目设计文件；(5)工工程程情情况况与与特特点点;(6)项目资源和条件;(7)有有价价值值的的历历史史数数据据;(8)项项目目团
17、团队队的的能能力力和和水水平平。编制程序(1)明确项目需求和项目管理范围；(2)确定项目管理目标；(3)分析项目实施条件，进行项目工作结构分析；(4)确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工；(5)规定项目管理施工；(6)编制项目资源需求计划；(7)报送审批。(1)了了解解相关方的要求；(2)分分析析项目具体特点和环境条件；(3)熟熟悉悉相关的法规和文件；(4)实实施施编制活动；(5)履履行行报批手续。包含内容管理(都带管管理理二字)计划(基本上都带计计划划二字)1 1Z Z2 20 01 10 07 70 0 施施工工组组织织设设计计的的内内容容和和编编制制方方法法1 1Z Z2 20 01
18、 10 07 71 1 施施工工组组织织设设计计的的内内容容一一、施施工工组组织织设设计计的的基基本本内内容容1.工程概况2.施施工工部部署署及施施工工方方案案合合理理部部署署施施工工顺顺序序、施工方案的比较分析，选选择择最最佳佳方方案案3.施施工工进进度度计计划划反应了最佳施工方案在时时间间上上的安排；编制相应的人人力力和时间安排计划、资资源源需需求求计划和施施工工准准备备计划4.施施工工平平面面图图是施施工工方方案案及施施工工进进度度计计划划在空空间间上上的全面安排，使整个现场能有组织地进行文文明明施施工工5.主要技术经济指标用以衡量组织的施工水平二二、施施工工组组织织设设计计的的分分类类
19、及及其其内内容容、编编制制和和审审批批：施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。类别编制对象内容比较(逐步细化)审批人施工组织总设计整个建设工程项目概况；总部署；总计划；总资源；主要施工方法；总平面。总总承承包包单单位位技技术术负负责责人人单位工程施工组织设计单位工程概况；部署；计划；资源；主要施工方案；施工平面。施工单单位位技技术术负负责责人人或技术负责人授权的技术人员施施工工方方案案分部(分项)工程或专项工程概况；安排；计划；资源；施工方法及工艺要求。项项目目技技术术负负责责人人1 1Z Z2 20 01 10 07 72 2 施施工工组组织织设设计计的的编编制制方
20、方法法重重点点、难难点点分部(分项)工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施施工工单单位位技技术术负负责责人人批批准准。规模较大的分部(分项)工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家进行论证、审查。由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，有总承包单位时，应由总承包单位技术负责人审核备案。项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修修改改或或补补充充：工程设计有重重大大变更；7有关法法律律、
21、法规、规范和标准实施、修订和废止；主要施工方法有重重大大调整；主要施工资源有重重大大调整；施工环境有重重大大改变。1 1Z Z2 20 01 10 08 80 0 建建设设工工程程项项目目目目标标的的动动态态控控制制1 1Z Z2 20 01 10 08 81 1 项项目目目目标标动动态态控控制制的的方方法法及及其其应应用用一、项目目标动态控制的工作程序：(1)项目目标动态控制的准准备备工工作作：将项目的目目标标进进行行分分解解，以确确定定用于目标控制的计计划划值值。(2)在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划
22、值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。(3)第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。分解(确定目标值)(收集实际值后)比比较较(核心)纠纠偏偏(如果有偏差)(目标无法实现时)调整。组织措施：人员、流程管理措施：合同经济措施：资金、资源技术措施：方案、机械二二、项项目目目目标标的的动动态态控控制制和和项项目目目目标标的的主主动动控控制制项目目标动态控制的核心，在项目实施过程中定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，当当发现项目目标偏离是采取纠偏措施。为了避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致
23、项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。1 1Z Z2 20 01 10 08 83 3 动动态态控控制制在在投投资资控控制制中中的的应应用用投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。1 1Z Z2 20 01 10 09 90 0 施施工工企企业业项项目目经经理理的的工工作作性性质质、任任务务和和责责任任1 1Z Z2 20 01 10 09 91 1 施施工工企企业业项项目目经经理理的的工工作作性性
24、质质国发20035 号文：取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企企业业自主决定。建筑施工企业项目经理是指受企企业业法法定定代代表表人人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是是建建筑筑施施工工企企业业法法定定代代表表人人在在工工程程项项目目上上的的代代表表人人。建造师是一种专业人士的名称，是一个工工作作岗岗位位的名称。建建设设工工程程施施工工合合同同（示示范范文文本本）中中涉涉及及项项目目经经理理的的条条款款：项目经理应是承包人正正式式聘聘用用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳劳动动合合同同，以及承包人为项目经理缴纳社社会会保保险险的的有有效效证
25、证明明。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并并取得发包人的书面同意。承包人需要更换项目经理的，应提提前前 1 14 4 天天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接接8到到更更换换通通知知后后 1 14 4 天天内内向发包人提出书书面面的的改改进进报报告告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的 2 28 8 天天内内进行更换。项目经理因特特殊殊情情况况授授权权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提提前前 7 7 天天将上
26、述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。1 1Z Z2 20 01 10 09 92 2 施施工工企企业业项项目目经经理理的的任任务务项目经理在承担工程项目施施工工的的管管理理过过程程中中，在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：(1)组织项目管理班子；(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受受托托签署有关合同；(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；(4)选择施工作业队伍；(5)进行合理的经济分配；(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。1 1Z Z2 20 01 10 09
27、 93 3 施施工工企企业业项项目目经经理理的的责责任任项项目目管管理理目目标标责责任任书书应在项目实施之前，由法法定定代代表表人人或其授权人与项项目目管管理理机机构构负负责责人人协商制定。编制依据包括：(1)项目合同文件；(2)组织管理制度；(3)项目管理规规划划大大纲纲；(4)组织经营方方针针和目目标标；(5)项目特特点点和实实施施条条件件与与环环境境。项目管理机构负责人的职责和权限：职责权限(1)项目管理目标责任书中规定的职责。(2)工程质量安全责任承诺书中应履行的职责。(3)组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对对项项目目目目标标进进行行系系统统管管理理。(4)主主持持制
28、制定定并并落落实实质质量量、安安全全技技术术措措施施和和专专项项方方案案，负负责责相相关关的的组组织织协协调调工工作作。(5)对各类资源进行质量监控和动态管理。(6)对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控。(7)建立各类专业管理制度并组织实施。(8)制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施。(9)组组织织或或参参与与评评价价项项目目管管理理绩绩效效。(10)进进行行授授权权范范围围内内的的任任务务分分解解和和利利益益分分配配。(11)按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收。(12)接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作。(13)协助和
29、配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。(14)配合组织完善缺陷责任期的相关工作。(1)参参与与项目招标、投标和合同签订。(2)参参与与组建项目管理机构。(3)参参与与组织对项目各阶段的重大决策。(4)主持项目管理机构工作。(5)决定授授权权范范围围内内的项目资源使用。(6)在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。(7)参参与与选择并直接管理具有相应资质的分包人。(8)参参与与选择大宗资源的供应单位。(9)在授授权权范范围围内内与项目相关方进行直接沟通。(10)法定代表人和组织授予的其他权利。1 1Z Z2 20 01 10 09 94 4 项项目目各各参参与与方方之之间间的的沟沟通通方方法
30、法沟通过程包括五五个个要要素素，即：沟沟通通主主体体、沟沟通通客客体体、沟沟通通介介体体、沟沟通通环环境境和沟沟通通渠渠道道。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主主导导地地位位。沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点。沟通有两两个个要要素素：思维与表达；沟通也有：思维的交流和语音的交流。沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。沟通通道障碍主要有以下几个方面:(1)选选择择沟沟通通媒媒介介不不当当。比如对于重要事情，口头传达效果较差，因为接受者会认为“口口说说无无凭凭”“随便说说”而不加重视。9(2)几种媒介相互冲突。当信息用几种形式传送时，如果相互之间不协调
31、，会使接受者难以理解传递的信息内容。(3)沟通渠道过长。组织机构庞大，内部层次多，从最高层传递信息到最低层，从低层汇总情况到最高层，中间环节太多，容易使信息损失较大。(4)外部干扰。信息沟通过程中经常会受到自然界各种物理噪声、机器故障的影响或被另外事物干扰所打扰，也会因双方距离太远而沟通不便，影响沟通效果。沟通障碍：组织的沟通障碍和个人的沟通障碍(个性因素/知识、经验水平的差距/个体记忆不佳/对信息的态度不同/相互不信任/沟通者的畏惧心理和个人心理品质等)。1 1Z Z2 20 01 10 09 95 5 施施工工企企业业人人力力资资源源管管理理的的任任务务1.施工企业劳动用工的种类：(1)企
32、业自有职工；(2)劳务分包企业用工；(3)施工企业之间雇佣的短期用工。2.劳动用工管理：近年来，各级政府主管部门陆续制定了许多有关建设工程劳动用工管理的规定，主要内容如下：(1)建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不不得得使使用用零零散散工工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。(2)建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自自用用工工之之日日起起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳劳动动合合同同应应一一式式三三份份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。(4)建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息
33、管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变变更更后后 7 7 个个工工作作日日内内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。3.工资支付管理：(3)建筑施工企业应当至至少少每每月月向劳动者支付一一次次工资，且支付部分不不得得低低于于当当地地最最低低工工资资标标准准，每每季季度度末末结结清清劳动者剩余应得的工资。(6)建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最最长长不不得得超超过过 3 30 0 日日。超过 30 日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。(7)建筑施工企业与劳动者终止或者
34、依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一一次次性性付清劳动者工资。1 1Z Z2 20 01 11 10 00 0 建建设设工工程程项项目目的的风风险险和和风风险险管管理理的的工工作作流流程程1 1Z Z2 20 01 11 10 01 1 项项目目的的风风险险类类型型1.风险量反映不确定的损失程度和损失发发生生的的概概率率。若某事件经过风险评估，它处于风险区 A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区 B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区 C。风险区 B 和 C 的事件则应采取措施，使其移位至风险区 D。提供高端面授精华视频+精准押题：一建、二建、咨询、监理、造
35、价、环评、经济师、安全、房估、消防等 QQ/VX:206991008610风险区C风险区A风险区D风险区B损失量概率2.风险等级=(概率等级+损失等级)/2，表示取整。风险等级损失等级1234概率等级1I 级I 级II 级II 级2I 级II 级II 级III 级3II 级II 级III 级III 级4II 级III 级III 级IV 级注：损失量大，发生概率大为 1 级风险；损失量中，发生概率大为 1 级风险.3.建设工程项目的风险类型：（1）组织风险：组织论、人员、流程（2）经济与管理风险：资金、计划（现场与公用防火设施的可用性及其数量）（3）工程环境风险：自然条件（4）技术风险：文件、方
36、案、机械、工程物资。1Z201102 项目风险管理的工作流程1Z201102 项目风险管理的工作流程风险管理过程括项目实施全过程的项目风险识别识别、项目风险评估评估、项目风险应对应对和项目风险监控。1.项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：(1)收集与项目风险有关的信息；(2)确定风险因素；(3)编制项目风险识别报告。2.项目风险评估包括以下工作：(1)分析各种风险因素发生的概率；(2)分析各种风险的损失量；(3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。3.项目风险应对：常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的
37、风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施(分包也是风险转移)。1Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201111 监理的工作性质1Z201111 监理的工作性质我国的工程监理属于国际上业主方业主方项目管理的范畴。工程监理的工作性质有如下几个特点：(1)服务性；(2)科学性；(3)独立性；(4)公平性公平性：当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。1Z201112 监理的工作任务1Z201
38、112 监理的工作任务11一一、建建设设工工程程质质量量管管理理条条例例中有关规定：未经监监理理工工程程师师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总总监监理理工工程程师师签字，建设单位不不拨拨付付工工程程款款，不不进进行行竣竣工工验验收收。监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁旁站站、巡巡视视和平平行行检检验验等形式，对建设工程实施监理。二二、监监督督工工程程安安全全生生产产管管理理条条例例中的有关规定：“工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强强制制性性标标准准。工程监理单位在实施监理过
39、程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”。三三、建建设设工工程程项项目目实实施施的的几几个个主主要要阶阶段段建建设设监监理理工工作作的的主主要要任任务务：施工准备阶段审查施工单位提交的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；参与设计单位向施工单位的设计交底；检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；检查施工
40、单位专职安全生产管理人员的配备情况；审核分包单位资质条件；检查施工单位的试验室；查验施工单位的施工测量放线成果；审查工程开工条件，签发开工令。施工阶段质质量量控制核验施工测量放线，验收隐蔽工程、分部分项工程，签署质量评定表；进行巡视、旁站和平行检查；审查施工单位报送的资料，抽查进场的工程材料、构配件的质量；审查施工单位提交“四新”的论证材料及相关验收标准等等。进进度度控制监督施工单位严重按照施工合同规定的工期组织施工；审查施工单位提交的施工进度计划，核查施工单位对施工进度计划的调整；建立工程进度台账，核对工程形象进度计划，按月、季和年度向业主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题。投投资资控
41、制审核施工单位提交的工程款支付申请，签发或出具工程款支付证书，并报业主审核、批准；建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算；审查施工单位提交的工程变更申请，协调处理施工费用索赔、合同争议等事项；审查施工单位提交的竣工结算申请。竣工验收阶段督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见；审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告；组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见；编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。1 1Z Z2 20 01 11 11 13 3 监监理理的的工工作作方方法法工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的
42、，有有权权要要求求建建筑筑施施工工企企业业改改正正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要要求求的的，应当报告建设单位要求设计单位改正。监理规划监理实施细则时间签签订订监监理理合合同同及收收到到设设计计文文件件后后编制，并在召开第一次工地会议前报送业主相应工程施工开始前编制审批监理单位技技术术负负责责人人总总监监理理工工程程师师依据建设工程的相关法律、法规及项目审批文件；与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料；监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。已批准的工程建设监理规划；相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；施工组织设计。注：大中型
43、项目、专用性较强的工程项目，应编制监理实施细则。1 1Z Z2 20 02 20 00 00 0 建建设设工工程程项项目目成成本本管管理理121 1Z Z2 20 02 20 01 10 0 成成本本管管理理的的任任务务、程程序序和和措措施施1 1Z Z2 20 02 20 01 11 1 成成本本管管理理的的任任务务施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。直直接接成成本本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有有助助于于工工程程实实体体形形成成的的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人人工费、材材料费和施工机机具使用费等。间接成本是指准备施工、组织和管理施工
44、生产的全部费用支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管管理理人人员员工工资资、办办公公费费、差差旅旅交交通通费费等。一一、成成本本管管理理的的任任务务包括：成本计计划划编制成本控控制制成本核核算算成本分分析析成本考考核核。1.成本计划:施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基基础础，此外，它还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，即成本计划是目标成本的一种形式。2.成本控制:建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从从投投标标阶阶段段开开始始直直至至保保证证金金返返还还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。3.成本核算
45、:施工成本核算一般以单单位位工工程程为对象。项目管理机构应按规规定定的的会会计计周周期期进行项目成本核算。施工成本核算包括两两个个基基本本环环节节：一是成成本本归归集集和和分分配配，二是计算出总总承承本本和和单单位位成成本本。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现现场场成成本本和竣工工程完完全全成成本本，分别由项项目目经经理理部部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项项目目管管理理绩绩效效和企企业业经经营营效效益益。4.成本分析:施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，主
46、要利用项目的成本核算资料，与目目标标成成本本、预预算算成成本本以及类类似似项项目目的的实实际际成成本本等进行比较。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。5.成本考核:成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。二二、成成本本管管理理的的程程序序：(1)掌掌握握生产要素的价格信息；(2)确确定定项目合同价；(3)编制成成本本计计划划，确定成本实施目标；(4)进行成成本本控控制制；(5)进行项目过程成成本本分分析析；(6)进行项目过程成成本本考考核核；(7)编编制制项目成成本本报报告告；(8)项目成本管理资资料料归归档档。1 1Z Z2 20 02 20 01 12 2 成成本本
47、管管理理的的措措施施措施名称教材例子组织措施1.实行项目经理责任，落实成本管理的组织机构和人员，明确各级成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任；2.通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；3.加强施工定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；4.加强施工调度，避免窝工。技术措施1.进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；2.通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗费用；3.应用先进的施工技术、新材料和机械设备等。经济措施1.对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策；2.对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证；3.是最易为人们所接受和采用的措
48、施。合同措施选用合适的合同结构；对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策；索赔。1 1Z Z2 20 02 20 02 20 0 成成本本计计划划131 1Z Z2 20 02 20 02 21 1 成成本本计计划划的的类类型型一一、三三类类成成本本计计划划：计划类型依据阶段作用竞争性招标文件投标及签订合同阶段中标，获得施工任务指导性合同标书选派项目经理阶段项目经理的责任成本目标实施性项目实施方案施工准备阶段落实项目经理责任目标“两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法。二二、施施工工预预算算与与施施工工图图预预算算：编制依据适用范围发挥作用施工预算施工定额施工企业内部组织施工
49、生产、签发任务书、经济核算施工图预算预算定额建设单位、施工单位投标报价1 1Z Z2 20 02 20 02 22 2 成成本本计计划划的的编编制制依依据据成本计划的编制依据包括：(1)合同文件；(2)项目管理实施规划；(3)相关设计文件；(4)价格信息；(5)相关定额；(6)类似项目的成本资料。1 1Z Z2 20 02 20 02 23 3 按按成成本本组组成成编编制制成成本本计计划划的的方方法法按照成本构成要素划分，建筑安装工程费由人人工费、材材料(包含工程设备)费、施工机机具使用费、企业管管理费、利利润、规规费和税税金组成。施工成本可以按成本构成分解为人人工费、材材料费、施工机机具使用
50、费和企企业管理费等。1 1Z Z2 20 02 20 02 24 4 按按项项目目结结构构编编制制成成本本计计划划的的方方法法大中型工程项目通常是由若干单单项项工工程程构成的，而每个单项工程包括了多多个个单单位位工工程程，每个单位工程又是由若干个分分部部分分项项工工程程所构成。因此，首首先先要把项目总成本分解到单选工程和单位工程中，再再进进一一步步分分解解到分部工程和分项工程中。1 1Z Z2 20 02 20 02 25 5 按按工工程程实实施施阶阶段段编编制制成成本本计计划划的的方方法法时间-成本累积曲线的绘制步骤：（1）确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图；（2）计算单位时间的成本
