1、实务探讨PRACTICE DISCUSSION中国总会计师月刊148一、ZT建筑公司简介ZT建筑公司是国有特大型建筑施工集团企业,下设15个子分公司、10个区域经营指挥部,分布在北京、广州、天津、重庆、哈尔滨及雄安新区等核心地区,拥有铁路工程总承包、公路工程总承包、房屋建筑工程总承包、市政公用工程总承包特级；铁道行业甲II级,市政行业、建筑行业和公路行业甲级设计资质,是全国不多的“四特四甲”企业。企业总资产420亿元,年市场承揽能力800亿元以上,年施工生产能力500亿元以上。二、建筑集团决算管理的背景分析（一）经济下行压力是建筑企业决算管理的宏观背景由于近年来新冠疫情和我国整体经济转型的影响
2、,国家经济下行压力始终存在,我国整体经济在一定时期内,将处在常态化疫情防控下。严峻的经济形势与发展压力之下,国有大型施工企业需要更加重视精细化财务管理,从压降“两金”、清欠降债、优化财务指标、提高资产质量等方面不断采取新举措、取得新突破,财务资源整合趋势不可阻挡,财务工作正从以往会计核算型向财务管理的更高层次迈进。（二）行业竞争加剧是建筑企业决算管理的中观背景第一,由于建筑行业整体产能过剩,在竞争日趋白热化的行业背景下,工程项目的付款条件、施工条件和变更条件越来越苛刻,利润空间越来越狭窄,安全、质量、环保、诉讼等方面的风险越来越高。大型施工企业经营源头先天不足、项目生产管理不佳造成大额亏损,经
3、营承揽风险和生产管理风险传导至会计核算和信息披露端,成为当前制约决算工作水平的底层原因。第二,地方财政状况不佳,各大型工程项目进度款支付迟缓,各类工程项目拨款比例偏低、各类扣款和保证金偏高甚至需要承包方垫资,而施工企业作为乙方明显处于被动接受的弱势地位；在工程进度款收取不足额、不及时的情况下,由于建筑市场竞争加剧,工程物资相对紧缺,施工企业往往被材料及设备供货商要求较高的付款比例和较短的付款时限,国有企业承担的社会责任要求其必须及时保障农民工工资及中小企业账款的支付,并执行农民工工资保障金政策,加大了资金缺口。经营性现金流状况持续恶化,企业长期收不抵支,资产营运效率下滑、存贷双高,财务决算管理
4、面临极大的挑战。（三）管理水平落后是建筑企业决算管理的微观背景第一,大型施工企业项目偏远,管理相对粗放。有些项目管理混乱、纪律松弛、内控严重缺失、内部相互掣肘、权责不清、人浮于事,最终的管理风险和经济风险传导至财务决算端。第二,部分领导对决算工作的重视与支持不够。有的领导认为决算管理非本单位主要工作,难以直接创效、也无法贡献对上指标,对决算工作不关心、大型建筑集团决算管理存在的问题及对策研究以ZT建筑公司决算管理实践为例 边东摘要：目前我国宏观经济正处于转型升级阶段，经济增长更加注重质量，投资日趋谨慎，依赖大额资本投入的工程项目资金支付水平下降，国内外建筑市场整体利润水平不高。同时大型建筑集团
5、项目涵盖多种业务板块、遍布国内海外，点多、线长、面广，财务决算管理层级多、跨度大，较一般企业存在更大核算与监督的难度，为决算管理带来了更大的挑战。明确新形势下科学的决算管理定位，多维发力保障会计信息质量，助力决策解决企业突出问题，强化管控防范财务及相关衍生风险，已迫在眉睫。本文分析了大型建筑集团决算管理背景及存在的问题，对思想定位、业务管控和创效益、防风险等方面的应对措施进行了分析和总结。关键词：建筑企业 决算管理 业务管控实务探讨PRACTICE DISCUSSION149202301 总第234期对决算管控风险不上心,甚至连基本人力投入都大打折扣。第三,项目管理模式落后,主要项目领导人员思
6、维固化,内部认知趋同,习惯成自然。个别业务人员不具备独立思考判断能力、管控上盲目纵向模仿、闭门造车,缺乏与外部单位的横向交流和思想碰撞,导致内部长期认知趋同、问题管理常规化。第四,大型施工企业财务人员流动较大,特别是基层财务人员离职数量较多,同时对新入职人员培训不够,造成人员结构不合理；随着企业生产经营规模的不断扩大,对会计人员的素质及数量需求增加,现有会计人员的数量无法满足企业管理及转型升级的需求,尤其是经验丰富、业务能力强的财务人员数量太少。三、建筑集团决算管理存在的问题（一）国有大型施工企业对决算工作认识不足、定位不高，削弱了决算管理效能第一,各级管理人员对决算管理的认识和重视程度不够,
7、未实现企业全员参与,重编制轻管理的现象依然存在,仅是割裂化地完成财务核算与报表编报,未能实现决算管理与经营管理的循环促进,无法从工程项目的价值创造模式与核心业务流程入手,加强决算工作对关键价值驱动因素的管控。第二,职能部门沟通联动不足,业财融合不深入。个别财务人员不熟悉本单位经营活动和业务流程,与业务管理部门的沟通协作程度不高,财务管控与业务管理泾渭分明,业财融合不深入,产生思维盲区和管理死角,财务决算工作不能真实反映企业经营管理过程中存在的症结,决算工作沦为“重编轻管”,甚至“只编不管”,无法发挥大数据优势对症下药解决企业发展难题。（二）国有大型施工企业财务决算管理层级多、跨度大，增加了决算
8、管理难度第一,大型建筑集团项目众多且分散,不仅遍布国内,而且涉足海外,点多、线长、面广。工程项目普遍采用集团公司集团公司项目指挥部子公司子公司项目经理部的“四级”管理模式,财务决算管理层级多,上下层级需要的沟通多,管理链条长、管理难度大。第二,大型施工企业各类项目的周期一般比较长,分为工程项目标前、开工前、施工期间、竣工验收四个阶段的全生命周期,不同阶段的施工任务、核算重点和管理目标也不尽相同,单体项目不同阶段的决算管理难度不均衡,集团同一时期对众多不同阶段项目决算工作的统筹难度较大。第三,项目类型多种多样,涉及铁路、公路、地铁、水利、房建、市政、管廊等多种工程施工项目,以及房地产开发和勘察设
9、计项目,各类项目的业务特点、经营模式、组织管理和核算准则各不相同,增加了集团整体决算管理的复杂程度。工程项目在空间上的分散性,项目生产周期的长期性,以及项目类型的多样性,导致大型施工企业必然较一般企业存在更多的决算工作管理难点。（三）国有大型施工企业各级核算水平、人员素质参差不齐，影响了决算信息质量第一,大型施工企业项目众多且布局分散,同时集团公司、集团公司项目指挥部、子公司和子公司项目经理部均为独立的会计主体,空间距离远、核算层级多、账户数目多导致了会计核算与财务审批难以实现集中化、统一化。第二,各级单位财务人员的素质以及对同类业务的理解程度与职业判断也因人而异,管理水平和理解判断的不同,造
10、成了各级单位对同类业务处理方式的标准化低,各级单位交流成本高,各自封闭地开展财务决算管理工作,形成了信息孤岛,降低了业务的可比性,部分单位会计核算存在一定随意性、会计核算不标准和会计科目使用不准确等问题。第三,随着企业生产经营规模的不断扩大,对会计人员的素质及数量需求增加,有经验、有能力的财务人员捉襟见肘,现有会计人员的数量无法满足企业管理的需求。四、建筑集团决算管理问题的应对措施（一）明确决算定位，做好企业经济晴雨表，发挥管理效能第一,优化管理模式,打牢决算基础。做好顶层设计,构建“集团总部统筹、共享平台管控、基层项目执行”的决算一体化管理模式。集团财务部统筹组织决算工作,给予政策解读、业务
11、指导,重点帮助解决各级单位决算管理中存在的问题；共享中心积极推进系统建设和改造,加强基础审核,强化对决算基础数据的管控；项目财务部及时对会计准则、企业制度进行学习,决算编制过程中严格遵守规定,为企业制度建设和管理提升提供第一手实践资料。第二,强化数据分析,揭示管理短板。为满足财务信息及时性和有用性的要求,集团财务部设计了内部财务情况分析表,按月编报,内容涵盖融资情况、税务管理、对外投资、清收清欠等,实现了内部财务分析的常态化与标准化。同时,每年定期召开一季度和三季度经济活动分析暨清收清欠工作会,及时总结和分析企业经济运行情况,推动各项工作深入开展。第三,坚持问题导向,助推管理升级。针对决算分析
12、中的重难点问题,研定有效方案,以化解企业难题、优化决算数据为目标,综合开展工作,助力实务探讨PRACTICE DISCUSSION中国总会计师月刊150企业管理持续提升。利用税务筹划,加强增值税留抵退税管理,减少增值税与所得税预缴,降低资产总额；通过增加票据支付比例,低利率贷款置换,降低企业资金成本；加大完工收尾项目的清理力度,压缩账套和账户数量,统一管理,堵塞效益流失的口子。第四,加强左右协同,形成管理合力。树立决算大局观,干好分内事、关心全局事,与其他科室和部门密切配合、分工协作,发扬团队协作精神,消除企业管理中的“内格”,深化横向间的尊重与信任,形成齐抓共管、相互促进的决算工作内环境。以
13、“项目管理提升年”为契机,税务管理室根据各工程项目管理需求,结合决算工作要求,编制工程施工板块税务业务指导手册,用以规范涉税核算,夯实报表基础。以建造合同为基础单元,加强财务部门收入数据与工程部门产值数据的匹配,提升业财数据的一源化、共享化；并以量价结合的产值对单维度的收入数据分解、验证,提升决算数据的多维化和立体化。（二）聚焦信息质量，强化会计核算与查改，提升决算水平第一,加强事前管控,狠抓基础工作。俗话说得好,基础不牢,地动山摇,做好基础工作是做好财务决算工作的大前提。集团财务部从基础抓起、从细节入手,打牢决算工作基础。以共享中心为抓手,加强业务审核,定期更新业务指导书,实现业务标准化、流
14、程化、统一化；定期或不定期对决算人员进行培训,分析决算工作中存在的问题,同时部分单位采用总部和项目轮岗交流的方式,使决算人员对总部和项目业务有了更深的了解,工作得到了进一步融合；及时对下传达股份最新的编制要求,要求各单位在规定时间内按质按量进行上报,对于未及时上报并没有原因的,在全局范围内进行通报,确保了报表编制的整体进度。第二,强化事中监督,狠抓自查提升。以外部审计、专项整治、财务检查、纪委巡查等为契机,全面自查,深究引起会计信息质量问题的深层次原因,举一反三,防止问题反复出现。依托共享中心平台技术优势,加强财务基础工作监控,及时发现核算中出现的问题；共享中心定期对银行余额、账表一致性等重点
15、问题进行核查,发现问题后及时反馈给各法人单位,集团公司财务部督促整改；强化部门间配合,将审计、财务、纪委等力量协调为有机的监察整体,强化审计监督以及审计结果的应用,夯实会计信息质量。第三,做好事后敦促,狠抓问题整改。根据各类检查中发现的会计信息质量问题,按照国资委“四个一批”的工作方针,督促相关单位定期整改,建立健全相关制度,并对问题责任人追责问责。通过高强度、高密度、全方位、立体式的警示教育,保持高压、持续震慑,让会计人员心存敬畏、恪守底线。第四,摆正迎审心态,做好审计配合。决算审计工作是财务决算重点工作之一,集团公司上下端正态度,全力配合。首先,认清决算审计工作的定位,决算审计是借助外部事
16、务所的力量来促进决算工作提升的,与集团要实现的目标是一致的,对于审计工作不能存在抵触心理；其次,加强与现场审计师的沟通交流,对于审计师现场提出的决算问题,分类处理,存在问题能够马上解决的立马进行解决,存在问题当时解决不了的做好处理计划,对于不存在问题的与审计师做好沟通解释；再次,认真配合事务所的函证工作,指派专人与事务所进行对接,审计期间每3天更新一次回函情况,对于回函情况较差的单位集团财务部及时督促并协调解决,两年来银行、客商回函率基本实现100%。（三）创新管理手段，加强风险规避与防范，解决突出难题第一,利用小改小革,减少人为偏差。充分配置在手资源,挖掘共享平台的自主开发潜力,利用Excel等通用办公软件,实现小改小革,促进工作高效化和数据准确化；依托微信App,自主设计“百问百答”小程序,改变了以往“经验基本靠教,问题基本靠问,错误基本靠试”的情况,做到文件要求“触手可及”、业务知识“唾手可得”、沟通渠道“无处不在”；对国资委、股份公司、审计师事务所检查提出的问题进行梳理,通过系统后台设置审核公式规范填报内容,提高了决算工作效率；对于常用抵消底稿,制作抵消模板,通过系统取数后直接
