1、1,人力资源管理,薪酬管理Compensation Management,2,第八章 薪酬管理,薪酬管理基础工资制度福利员工持股计划股票期权管理层收购,3,薪酬管理,薪酬管理基础,4,什么是薪酬？,组织对员工为组织所做的贡献包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。,5,薪酬其实就是,工资（基本工资、底薪）奖金（与业绩有关）津贴与补贴福利,6,薪酬的四种基本构成,工资：劳动的价格。奖金：对职工超额劳动的报酬。津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴
2、。福利：对职工生活的照顾。,7,薪酬：你做得怎么样？,薪酬体系的设计是否合理？薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性吗？员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？薪酬方案能否激励员工更加努力工作？员工们是按业绩受到奖励吗？总劳动成本与财务计划相适应吗？,8,薪酬的重要性,身份地位业绩能力前景,金钱以外，薪酬还代表着,9,影响薪酬的因素内在因素,职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄,10,影响薪酬的因素外在因素,生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯,11,薪酬的决定因素,雇员绩效最重要，特别是近期绩效上级所依
3、赖的雇员拿更多的奖金多数经理考虑OCB作为决定奖金的依据团队合作；士气贡献；公司导向当前薪酬水准和市场调查结果最重要，职位评价其次,有关薪酬的最新研究简介,12,分配奖金时经理的考虑,Giacobbe-Miller,Miller and Victorov(1998)120俄罗斯经理；81美国经理18,000美元 或 18,000,000卢布奖金18雇员个人生产率(3)、与同事关系(2)、个人经济需求(3)均将个人生产率放在首位重视与同事关系，特别是美国经理$2173vs.1246俄罗斯经理不如美国经理更看重个人经济需求,有关薪酬的最新研究简介,13,经理的性别与薪酬差别,Brett and S
4、troh(1997)Fortune 500中20家的经理薪酬表面看经理人员收入与性别无关在对控制变量的差别进行调整后，男经理$69,248，而女经理$63,168与他人相比，总体上更换工作会带来收入增加$3,324，但男经理增加$8,292，女经理减少$671,有关薪酬的最新研究简介,14,经理的性别与薪酬差别,Lyness and Thompson(1997)男女经理在底薪和奖金上差别不大，但在股票期权上差别很大Dreher and Cox(1996)$16,840 男性白人且教育优先Gerhart and Rynes(1991)男性谈判获得4.3%的收入增加，女性2.7%,有关薪酬的最新研
5、究简介,15,薪酬制定的基本过程,16,现代薪酬管理理念-1,金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也最为复杂的激励工具。金钱对如下四种人比较有效雅皮士(他们的理想生活方式需要大批金钱)拼命往上者（穷人想挤进上流社会）赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱）追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应与其成就相当）以上四类人加起来也不到就业者总数的50%(美国管理学家Saul W.Gellermar),17,现代薪酬管理理念-2,工作的报酬就是工作本身。当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不足道了。作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通
6、人发挥出最大的潜力。韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因才施用”上。,18,现代薪酬管理理念-3,薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合“人少是个宝”，“人多就是灾”。高效率，高报酬。宝钢连续几年增产减人。岗位测评工作量不满80%，即撤岗，并岗。一专多能一人多岗，兼职。,19,现代薪酬管理理念-4,薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。河北衡水电机厂厂长吕吉泽的逆向思维：,20,现代薪酬管理理念-5,薪酬与权力分开。权力作为主要激励因素薪酬作为主要激励因素,21,薪酬的基本原则,确保最低工资收入激励性竞争性公平性适用性
7、可负担,22,薪酬管理,工资制度,23,工资结构,由基础工资、职务（岗位、技术）工资、年功工资、奖励工资（业绩工资，效益工资）四部分构成。工资制度核心在于如何确定这几部分的数量及其相互关系。,24,在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。,含义,工资标准用薪点数表示点值取决于经济效益,特点,工资制度-薪点工资制,25,职位评价,根本目的：决定组织中各个岗位相对价值的大小基本过程因素及权重确定确立评价标杆计点评级：确立各个职位的工资等级制订本公司工资管理办法,26,职位评价流程,工作分析及职位说明书,确定报酬因素,成
8、立评价小组,培训评价小组,建立评价标杆,进行评价/计分,确定工资等级,制订工资管理办法,制订修订规则,明确评分规则,27,确定报酬因素,28,明确评分规则,专家身份对岗不对人一人一票制循环作业流程标准差限定再议规则,29,成立评价小组,评价小组组成高层经理中层经理（各部门代表）经验丰富的职工代表专家注意问题利益平衡有发言权公平公正,30,培训评价小组,培训内容伟大意义流程（其“然”与“所以然”）注意问题规则注意事项核心：避免小团体利益，做到公平公正,31,评价小组成员间关系,制定计划，协调进度,争论!,组织协调,指导协调,信 息 不 对 称,知识权威,行政权威,业务专家,评价专家3,利益团体1
9、,评价专家1,评价专家2,利益团体2,评价专家4,评价专家5,OK!,32,建立评价标杆,作用作为一个直观的参照系选择原则具有各个层次的代表性评价小组成员熟悉尽可能与其他多数职位可比,33,进行评价/计分,依据职位说明书介绍职位情况纵横比较特别在评价多数专家不熟悉的职位时,34,分配公式,工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等）车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）,工资制度-薪点工资制,35,确定工资等级,薪点数,工资等级,580,520,第9级,人力资源部副经
10、理：556,36,制订工资管理办法,确定工资级别办法级别与岗位一一对应各级别内升等办法年资技术等级年度考核结果,37,制订修订规则,修订的条件市场条件的变化劳动关系的需要工作内容的变化修订规则的内容新增(调整)岗位薪点的确定进行修订的程序和时间规定,38,薪点工资制的特点,工资分配直接与企业效益和职工个人的岗位挂钩客观地反映职工的劳动差别可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担通过量化考核，对职工形成压力和动力把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理,39,工资制度提成工资制,企业赢余部分在企业和职工之间按不同比例分成。多用于饮食服务业、销售人员三要素是：确定适当的提成
11、指标；确定恰当的提成方式；确定合理的提成比例。,40,职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。,工资制度-谈判工资制,41,工资制度-谈判工资制,企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也
12、可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。,42,减少攀比和矛盾。工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。,利,工资制度-谈判工资制,43,容易出现同工不同酬。在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。激励作用有限。,工资制度-谈判工资制,弊,44,薪酬管理的技巧-1,注意提高物质报酬的精神含量发放奖金的方式必要的形式成就感，光荣感，
13、自豪感,45,薪酬管理的技巧-2,适当拉开工资和奖金的档次适当的“度”：报酬差=贡献差过度竞争与适度竞争,46,薪酬管理的技巧-3,大目标与小步子相结合目标分解，及时奖励,47,注意掌握奖励时机和奖励频率,薪酬管理的技巧-4,48,我国薪酬管理改革：宏观方面,由政府控制工资总额等管理办法转变为市场决定工资的办法。加快法律法规建设。继续实行“两个低于”。完善工效挂钩制度。,49,我国薪酬管理改革：微观方面,完善地建立工资晋升考核制度。调整职工的收入结构，改变“低工资、多补贴、泛福利”的格局。形成企业内部分配的约束机制。将市场评价的机制引入企业内部的分配制度，真正形成一种内在的竞争机制。逐步实现个
14、人收入的货币化、规范化和透明化。,50,薪酬管理,福利,51,福利,HP公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。在跨国大公司中，过去的50年中，工资增加了40倍，而福利增加了500倍。,52,福利的重要性,吸引优秀员工。提高员工的士气。降低流动率。激励员工。凝聚员工。更好地利用金钱。,53,影响福利的因素,高层管理者的经营理念。政府的政策法规。工资的控制。医疗费的激剧增加。竞争性。工会的压力。,54,福利的类型,1公共福利是指法律规定的一些福利项目。医疗保险。失业保险。养老保险。伤残保险。,55,福利的类型,2个别福利企业根据自身的发
15、展需要和员工的需要选择提供:养老金（退休金）储蓄（互助会）辞退金住房津贴交通费工作午餐海外津贴人寿保险,56,福利的目标,必须符合企业长远目标；满足员工的需求；符合企业的报酬政策；要考虑到员工眼前需要和长远需要；能激励大部分员工；企业能担负得起；符合政府法规政策。,57,福利的成本核算,通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的福利总费用；与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的福利标准进行比较；作出主要福利项目的预算；确定每一个员工福利项目的成本；制定相应的福利项目成本计划；尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。,58,福利沟通方法,用问卷法了解员工对福利的需求；用录像带介绍有关的福利项目；
16、找一些典型的员工面谈了解某一层次或某一类型员工的福利需求；公布一些福利项目让员工自己挑选；利用各种内部刊物或其他场合介绍有关的福利项目；收集员工对各种福利项目的反馈。,59,福利的调查,福利的调查对于福利管理来说十分必要，主要涉及到三种调查：制定福利项目前的调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求。员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何。福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改进？是否要取消？,60,福利的实施,在福利实施中应注意以下几点：根据目标去实施；预算要落实；按照各个福利项目的计划有步骤地实
17、施；有一定的灵活性；防止漏洞产生；定时检查实施情况。,61,薪酬管理,员工持股计划,62,员工持股计划,员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans,简称ESOP）是公司提供给员工普通股票的整体奖励计划。,63,员工持股计划的进展,雇员认股方案在美国在本世纪初越来越受欢迎，在本世纪二十年代达到高峰，当时职工所有制成为人称“新资本主义”的完全成熟的运动。但是，由于1929年的股市暴跌，大多数方案被中断，因此，在五六十年代，许多公众公司引入认股方案，主要当作一种雇员福利时，认股方案再次慢慢赢得人们的欢迎。,64,员工持股计划的进展,50年代，律师路易斯凯尔索(Louis Kelso)认为以拥有股票形式拥有的财富过于集中，将最终损害资本主义制度的政治合法性。主张所有雇员不仅要有劳动收入，而且要有资本收入。1973年众议院财政委员会主席众议员拉塞尔朗(Russell Long)喜欢凯尔索的观点，并促成了立法。1974年美国国会通过了雇员退休收入保障法，该法对雇员所有制提供了强有力的税赋刺激。,65,员工持股计划的进展,美国50个州中已经有一半颁布了鼓励员工持股的立法。大约有17000家美国公司实施广泛的员工持股制度。大约有1500万美国工人持有本公司的股票。财富500家公司中1/4实施ESOP计划，员工持有本公司至少10%的股份。,66,
