1、0,机密,业绩管理流程,二00二年十二月二八日,此报告仅供客户内部使用。未经思倍弛公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,中国黑龙江庆新油田有限责任公司,1,议 题,业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩,2,业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节,公司战略,战略规划每年或必要时,经营,资本计划,业务系统,资本预算流程,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,经营计划每季度,业绩管理程序每季度,3,业绩管理程序的设计原则,描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价
2、值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高,目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致,4,议题,业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩,5,什么是
3、业绩合同及业绩合同的目的,业绩合同是,定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,目的,保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,6,业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标,KPI指标,指标重要性,预算目标,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,KPI(举例),权重,目标（量化或质化）,效
4、益类指标,运营类指标,组织类指标,投资资本回报率税息前利润自由现金流,成本支出（固定及变动）销售收入增长营运资本周转,经理层满意程度员工满意程度,50%,40%,10%,12%10亿元12亿元,3亿元30%20天,举例,KPI类别,质化目标,7,业绩管理流程,选择考核指标,设定权重,1.业绩合同制定,2.业绩完成情况跟踪,3.与业绩挂钩的激励,1.,2.,3.,9,主要工作,程序一：业绩合同的制定,制定业绩合同样板,选择考核指标,设定权重,制定总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算,对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因
5、素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI,发展战略及年度经营计划,量化目标,协商签订业绩合同,决定各大考核类别之间的权重根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重,以年度预算为根据设定KPI的目标,公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同,10,业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配,量化目标,协商签订业绩合同,制定战略规划及年度经营计划,制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）,与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同,业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值),公司总部领导,制定总公司战略，年度预算设定总体目标,制定板块战略，年度预算与整体目标,对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标,分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标,业务板块按预算确定关键业绩指标目标值,按年度预算确定关键业绩指标目标值,反馈意见,业务板块,业务单元,制定业务单元战略，年度预算与整体目标,制定并与产品部级经理签署业绩合同,制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同,
