1、麦肯锡中国证券行业系列报告知易行难：探索券商数字化转型成功之路2021年12月知易行难：探索券商数字化转型成功之路1序言 拥抱变化，证券行业数字化转型是大势所趋第一章 他山之石，借鉴国际券商数字化转型实践第二章 找准方向，明确券商数字化战略定位第三章 高屋建瓴，绘制券商数字化转型蓝图第一节 数字化应用从客户体验出发，响应业务场景的多元需求第二节 数字化基础为业务提供坚实的技术支撑第四章 创新治理，为数字化转型成功保驾护航第五章 循序渐进，规划转型蓝图实施路径结语521511233337知易行难：探索券商数字化转型成功之路2资本市场数字化是大势所趋。随着区块链、云计算、人工智能等新技术应用日益广
2、泛，各类市场主体均将数字化作为重中之重。作为资本市场数字化转型主力军，证券公司等中介机构近年来持续加大科技投入。2017-2020年券商整体科技投入年均增长33%，科技投入占营业收入之比从4.2%上升到9.1%。其中，第一梯队券商在科技投入上超过同业平均水平，三年间科技投入年均增长近40%。数字化转型已成为券商的战略重点，然而数字化投入的结果却令人喜忧参半。根据麦肯锡全球调研显示，全球范围仅有16%的企业认为自己的数字化转型取得了持续成效。除了 小部分成功先行者之外，许多券商都感觉自己在进行一场“军备竞赛”。为了赶超行业一流竞争对手，券商需要在人才、知易行难：探索券商数字化转型成功之路3科技等
3、方面进行大量前期投入。然而受制于组织、能力与文化，这些数字化举措的落地执行并不理想。即使成功建立起部分数字化业务，其经济效益也不及预期。这让多数资源受限的中小型券商在进行数字化决策时迟疑不决。纵览众多国内券商的数字化转型实践，我们也发现一些共性问题：问题一、只有“数字化”，没有“转型”：部分券商理解的数字化转型仍然是传统IT转型，转型方向以优化工具效率、优化系统架构、引入新工具进行科技应用为主要目的；而非由业务战略驱动、与业务有机结合的数字化转型。这样一来，虽然券商的单点单线技术能力有所提升，但顶层驱动力不足，业务参与感弱，组织支撑也不配套，因此很难取得可观的业务效果。问题二、盲目跟风，路径和
4、节奏不清晰：我们注意到券商的数字化战略高度同质化，大家一味追赶业界“时髦”趋势而未充分结合自身业务基础，未能制定出符合自身业务目标的数字化蓝图，数字化转型节奏与业务发展需求脱节，导致资源盲目投入与重复建设。问题三、从业务构想到数字化实现的传导走形：即使客户核心需求较为明确，但由于在能力角色、流程机制、交付标准等方面存在缺失，客户需求在转化为数字化产品的过程中层层失真，时常以“拼凑”功能模块交差，最后的产出成为“鸡肋”。以零售财富管理为例，大多数券商都提出“极致客户体验”，但落实到客户端APP上的表现却参差不齐。问题四、组织支撑体系不匹配，治理水平成为执行瓶颈：众多券商普遍存在组织壁垒、部门孤岛
5、、复杂冗长的审批流程、自驱型专业人才缺失和科技基础设施不足等软基因问题，这些问题大大阻碍了券商打造科技硬实力，券商组织文化变革往往“没跟上”，产品经理和项目团队在疲于应对冗长的审批手续和繁复的跨部门协调过程中也消磨了热情。此外，科技治理架构、预算管理、项目管理等科技组织管理机制混乱，也是导致数字化转型失败的因素。针对中国券商在数字化转型过程中的普遍困惑，我们基于国内外领先企业的最佳实践经验，围绕“明确目标定位、绘制一张蓝图、创新治理模式和规划实施路径”四大维度，提出有针对性的破局良策，希望助国内券商一臂之力。知易行难：探索券商数字化转型成功之路4知易行难：探索券商数字化转型成功之路5 过去30
6、年，数字化一直在改变全球资本市场的功能和格局，国际领先投行和券商积极拥抱数字化，其数字化转型之旅历经三个阶段：第一阶段：20世纪90年代“零售线上化”伴随互联网发展，券商开始推动零售业务线上化。这一时期也诞生了互联网流量平台这一类新玩家，它们通过卓越的线上体验和超低费率快速积累客户。传统券商在佣金市场化后纷纷进行财富管理转型，加大科技应用，通过搭建金融产品超市和线上线下联动的平台化投顾体系实现降本增效，在竞争激烈的零售财富管理市场获取份额。第二阶段：21世纪起初十年“机构平台化”机构销售交易逐步成为金融机构的重要收入来源，因此国际投行纷纷借助数字化手段打造平台化机构业务。这些举措反映在前端包括
7、机构客户平台和销售管理平台、电子化交易平台；此外，其在中后台运营与风控方面也广泛使用数字化工具。除了权益类业务，海外FICC业务的信息化水平较高，领先投行均投入建设了跨市场、全品种、多币种的前中后一体化交易平台（图1）。第三阶段：2010年前后“全面数字化”随着大数据、人工智能、云计算等技术发展，国际投行加速数字化转型，围绕零售、机构、投行、资管等各业务全价值链，实现流程自动化、运营智能化、管理精细化。一方面，金融危机后投行需要通过数字化实现成本节约和资源整合；另一方面金融机构普遍意识到数字化能力决定了未来的核心竞争力，因此充分利用金融科技自上而下推动变革。纵览国际证券行业的数字化转型历程，我
8、们提炼出以下三点洞察：知易行难：探索券商数字化转型成功之路6图1 从国际实践来看，权益和FICC业务整体数字化程度较高外汇和大宗商品利率信贷股票结构性产品权益衍生品主经纪商投行/资本市场研究资料来源：麦肯锡分析数字化程度低高权益FICC投行/资本市场/研究整体收入规模市场结构投资低延时交易平台和自营量化交易；部分快速发展的亚洲市场（如中国、韩国）还在定义高频交易规则通过技术赋能，更好地实现存量管理和获取客户流动性高流动性的政府债券和清算掉期正在转向电子化；亚洲监管机构在效仿欧美监管，但在某些情况下滞后1-3 年场内为主，高电子化和流动性混合场外为主，低流动性高效的交易平台和交易后服务对私募至关
9、重要非流动性产品需要估值和风险平台来提升效率；多交易商平台在亚洲是创新领域倾向于高度电子化、技术驱动的执行；然而在亚洲，在岸交易要求和当地法规增加了复杂性 活跃的多银行市场 透明和市场驱动的定价 多经销商平台 RFQ协议 以线下渠道为主 复杂的模型驱动定价系统 创收对技术的依赖性有限 对复杂定价和执行工具的依赖有限 科技支出占收入的百分比较低 创收依赖于对价值链多个环节的大量技术投资 需要高度复杂的定价和执行工具/平台 科技支出占收入的百分比较高知易行难：探索券商数字化转型成功之路7洞察一：数字战略与业务战略密不可分从业务角度，我们发现，由于券商的业务特质及数字化需求不同，科技在券商不同业务条
10、线数字化转型中扮演的角色也各异。总体来说，面向零售端的财富管理业务走在科技引领创新的前列，不断提升数字化体验已成为所有券商发展零售业务的基本要求。与之相配套的有数字化投顾平台与大数据应用，旨在构建大数据驱动的平台化顾问型投顾体系。此外，国际投行也在不断完善机构客户服务平台、机构客户销售管理平台（机构CRM）、FICC大交易平台与量化私募平台，以提升现有客户体验并捕捉新兴业务机会（图2）。以机构交易做市见长的券商需要打造全品类整合交易平台，赋能机构销售交易业务实现突破式发展。在资管业务领域，数字化能帮助券商捕捉投资机会并实现智能风控。在机构化和券商从方向性自营向机构销售交易转型的大趋势下，国内金
11、融机构客户的数字化需求攀升，而在针对机构和企业的2B业务数字化方面，国内券商仍处在起步阶段，在业务结构和产品供给上都与成熟市场存在差距。图2 机构销售与交易相关数字化趋势证券托管和结算机构交易商间经纪机构KYC/参考数据数字化应用和工具资管机构银行对冲基金企业其他单交易商平台人工交互语音，面对面，电子，彭博即时通讯等多交易商平台直接API数据OMS/EMS(自动)定价和(自动)执行执行算法交易处理，例如确认工具、结算引擎风险与财务，例如总账，估值引擎价格发现图表和分析研究的电子分发订单输入和工作流潜客挖掘客户跟踪和盈利交易前合规基础设施网络安全市场数据交易数据客户和交易对方数据、员工数据交易前
12、分析服务销售支持赋能交易和执行客户市场基础设施和服务提供商一站式平台销售赋能交易电子化流程自动化12345端到端价值链X-Y%当前在能力上的技术支出占总技术支出的比例510%35%35%1520%1015%1020%3040%812%数字化投资重点各类客户工具交易前分析服务客户交互销售支持赋能交易和执行交易后（含中后台）资料来源：麦肯锡分析知易行难：探索券商数字化转型成功之路8洞察二：基于自身特点，找准战略定位从国内外金融市场的发展历程来看，券商的数字化转型与其战略定位紧密相连，具体有“科技引领”和“聚焦突破”两类发展定位（图3）。纵观国际资本市场，全球只有5-10家领先券商可以实现科技引领的
13、数字化战略。这类券商普遍业务规模大、客户基础强，具有“为技术买单”的实力，它们会全面采纳价值链上的各种数字化技术，并探索用科技手段从根本上改变现有商业模式的机会，自建核心系统平台并实现能力输出。而与之相比，大多数中小券商更适合聚焦的数字化转型方式。这类券商的数字化投资相对有限，量入为出，以“降本增效”为目标，看重保护客户业务和压缩运营成本。无论如何，数字化给券商带来的潜在价值都十分显著。基于两种数字化定位的券商都通过端到端自动化投入实现了约25%的服务和运营成本节约，并能实现4%-12%的收入增长。图3 国际投行对于数字化有“科技引领”和“聚焦突破”两个发展方向较强 科技投入预算充足 积累了较
14、多数字化项目成功经验 通常率先进行数字化尝试一般 科技预算有限 数字化成功经验有限 通常是数字化追随者一般 业务侧重于非流动性、复杂产品，对数字化需求低 客户定制化需求较多，倾向于线下沟通且对增值服务付费意愿强 较强 业务侧重于高流动性、平台型业务，业务规模效应强 客户交易需求大，且对交易成本敏感数字化能力业务对数字化依赖程度聚焦突破对数字化投入领域进行选择性投资,以实现投入产出最大化路径选择？大力投入数字化以避免丢失份额、关注降本增效以提升资本收益、或战略聚焦对数字化依赖程度低的业务？科技引领“全力数字化”，必须全面打造数字化能力以维持业务领先资料来源：麦肯锡分析知易行难：探索券商数字化转型
15、成功之路9洞察三：敏捷组织和能力建设双管齐下在深化业务数字化转型的同时，国际领先金融机构非常重视组织支撑和数字化能力建设，它们将营收的15%用于数字化投入（图4），并且大力吸引数字化人才（许多投行数字化背景人才 占比都在25%以上）。更重要的是，领先投行非常关注科技文化宣导、高层对科技的重视和推动、业务与科技的高度整合，并借鉴科技企业打造敏捷组织，从而实现大规模数字化业务或成功孵化数字化创新项目。麦肯锡组织健康调研发现，组织敏捷性和经营业绩间存在明显正相关关系，数据库中70%“最健康”的企业属于敏捷型组织，它们的数字化成功率显著高于同业，并有两倍的可能性取得优于同业的经营绩效。国内券商可以充分
16、借鉴国际证券行业的数字化转型实践，基于自身战略重心和资源禀赋有的放矢推动数字化转型。大型综合券商可通过全面数字化业务模式，实现自身转型的同时向中小型证券公司输出平台和技术能力，从而创造新的赢利点。而中小型证券公司凭借人员精炼的优势，聚焦某一个领域或者环节进行数字化建设，建立有特色的数字化转型模式，从而在市场中以点带面，形成突围。图4 领先投行通常将收入的15%用于科技投入5010101020符合监管信息安全支持服务业务支出基础运维100%典型科技支出分布增加维持减少趋势支出重点领域 大多数券商旨在提升该类别支出比例，通过技术建立差异化优势 同时许多机构致力于降低应用环境的复杂性，如系统解耦合等
17、 包括运营和职能（财务、人力资源、法务、合规、市场销售等）中的技术支出 主要集中在通过自动化和使用基于 SaaS 的解决方案（例如 HR Workday、Salesforce）来减少人工操作 主要包括在满足监管要求上的支出（如FRTB）经过几年的增长后，大多数机构的监管支出已趋于平稳 包括网络安全和信息风险支出 过去几年大多数机构支出都呈上升趋势（年均增长 5-10%）包括运行 IT 基础设施（数据中心、网络/电信、算力和 IT 服务等）的支出 过去几年，投行主要关注降本，因此总体呈下降趋势：日常和重复性工作自动化 越来越多地使用私有云和公共云 整合遗留数据中心 通过外包降低劳动力成本资料来源
18、：麦肯锡分析知易行难：探索券商数字化转型成功之路10知易行难：探索券商数字化转型成功之路11我们发现，很多券商内部对数字化转型的方向和目标并未达成一致，公司高层及员工、业务线及科技线之间，常对数字化转型有不同的定义。大部分金融机构对数字化转型的定义仍然停留在IT转型阶段，即从技术视角出发，以提升工具效率、优化系统架构的科技应用诉求为主要目标。而从企业战略视角出发的数字化转型，则更强调运用数字化手段提升企业的价值创造效率，支撑业务流程、赋能业务发展、甚至引领业务创新。后面的定义揭示了数字化转型由业务战略引领、同时也是业务战略的重要承载。券商数字化转型首先需要自上而下确定愿景与目标。我们认为数字化
19、愿景不应该是发展科技的口号，而是公司发展的有机组成部分；数字化目标不应该是IT部门的发展目标，而是数字化赋能下的业务发展目标；而这一愿景与目标的设定不仅仅是CIO的工作，而是由公司核心管理层共同制定、为其背书并共同推动。科技与数字化在券商内部的定位不断演进，从“支持”、“赋能”到“溢出”（图5）。针对上述三种定位，我们认为：券商需脚踏实地，慎言“科技引领”，因为缺乏业务场景的科技创新往往导致缺乏获得感的无效投入；科技最核心的价值在于赋能业务，在某些新兴业务领域，科技可以向前迈一步，与业务实现共创；实现“溢出”的前提在于业务领先，业务先进性是科技先进性的基础。现阶段国内大部分券商的科技还是“支持
20、”定位，科技作为“业务部门的支持者”，被勉励推着走，主要是运用技术手段满足业务最基本的系统平台需求。下一步科技可以考虑从局部赋能演变成为全面赋能，以业务价值提升为导向进行科技布局，推动科技团队前置并成为业务的“智力伙伴”。部分业务领先的头部券商可以考虑通过相关领域的科技溢出，来实现业务模式的创新发展。知易行难：探索券商数字化转型成功之路12图5 从科技在金融机构中的定位来看，主要呈现出支持、赋能、溢出三种模式支持赋能溢出科技引领作用描述绝大部分中国券商相关案例局部赋能全面赋能大部分国际领先投行与券商少数头部券商 科技定位于“业务部门的支持者”，被动地接受订单 新技术应用有限 科技带来业务价值，
21、用于降本或创收 用例转化相对有限，仅用于部分业务线 在业务线中嵌入相关科技团队 以业务价值为导向进行科技布局，通过规模化用例在所有核心业务中创收降本 所有业务部门中确立了核心战略促动因素 科技能力成为核心竞争力之一，可作为业务部门智力伙伴 通过对外输出技术及综合解决方案等，服务其它金融或非金融机构，实现技术变现，形成新的业务模式少数国际领先投行和资管集团资料来源：麦肯锡分析知易行难：探索券商数字化转型成功之路13知易行难：探索券商数字化转型成功之路14知易行难：探索券商数字化转型成功之路15数字化转型是一项系统性工程，应谋定而后动。所谓“谋”，除了在思想上需要公司自上而下就数字化转型的重要性以
22、及其所需投入达成共识之外，在实操层面还需描绘好一张适合企业自身的数字化转型蓝图。麦肯锡观察到，在当今行业快速发展的环境下，大部分券商在数字化投入上被动地被监管要求、业务压力和厂商营销推着走，疲于应付而缺乏前瞻性的规划与布局，导致头痛医头、脚痛医脚，体系越来越复杂而体验未必提升。当切换到客户与员工视角时，常常存在服务与体验横向割裂与纵向不贯通，其中横向割裂是指，券商往往缺乏对客户统一的前端销售组织，甚至出现“多头销售”现象，为了得到综合解决方案，客户需要与多个条线对接与沟通，而员工对同一客户在公司办理的其他业务一无所知。而纵向不贯通是指，不同业务条线间甚至统一业务条线内，业务流程的前中后台存在断
23、裂或者数据断点，导致客户响应时间变长和服务质量变差。与之相应，对公司内部而言，由于难以构建针对客户、资产与交易的全景视图，这也给风险管理与业务运营带来挑战。因此要改变“打补丁”现状，“一张蓝图绘到底”对于国内券商具有切实的现实意义。数字化蓝图从业务战略出发，明确企业希望通过数字化实现的客户体验与员工体验愿景和目标，以及支撑这一目标的核心系统平台，从而解决数字化转型“去哪里”的问题。数字化转型蓝图不是传统的IT规划（虽然我们观察到很多券商把它做成了IT规划），而需要从其核心定位“赋能”的本质出发构建逻辑框架：赋能的对象需要从用户视角出发，包括外部客户、合作伙伴和监管，以及内部的前线、中后台员工及
24、管理层；赋能的内容需要以业务为导向，涵盖财富、机构、投行、资管、自营等主要业务板块，也包括支撑业务的各类公司管理职能；知易行难：探索券商数字化转型成功之路16在这一框架下，结合国际及国内领先实践，麦肯锡提出券商数字化转型蓝图的高阶路线图，沿着客户旅程，从数字化应用层和数字化基础层两大维度，描绘数字化转型蓝图（图6）。图6 券商数字化转型蓝图企业微信产品服务运营管理销售管理内部应用平台合作生态业务部门数字化应用数字化基础集中运营管理平台外部应用平台管理层监管监管报送平台机构服务投行资管FICC投资交易财富管理客户机构客户服务平台线上服务平台（App）官网/小程序/公众号职能部门员工一站式办公门户
25、人力资源管理平台财务综合管理平台资金运营平台风险管理平台合规管理平台稽核审计平台员工一站式办公门户（含OA）邮件/会议系统/网盘财富管理中台投行云平台对客户私募主经纪商平台FICC大交易平台对客户法务管理系统权益类投资交易平台自营投资管理平台衍生品业务管理平台做市业务管理平台对合作方资管业务一体化平台数字化投顾平台销售交易平台业务管理平台工作管理基础设施核心能力服务器集群数据库集群分布式存储信息安全网络管理IT基础设施云平台业务中台数据中台技术中台数据治理管理驾驶舱办公和内部沟通机构销售管理平台（机构CRM）知易行难：探索券商数字化转型成功之路17数字化蓝图的上半部分是赋能平台，其中主要的平台
26、包括：一、财富管理三大平台分别为对客户的线上服务平台（即包含APP在内的多渠道触点），对投顾赋能的数字化投顾平台以及财富管理中台，以实现全业务闭环。线上服务平台：券商的数字化重心已由数年前为满足客户线上开户与交易需求的客户端APP，转变为按照客户类型重塑客户旅程与优化业务逻辑的客户端APP升级再造。平台与设计逻辑在不断完善交易型服务的同时，也在向配置型服务转变。数字化投顾平台：作为前线投顾和客户经理的赋能工具，直接对接一线、赋能个体，为投顾提供客源、产品、投顾等能力支撑，实现智能化资产配置和数据驱动的客户经营，中长期可打造开放的投顾生态，与外部投顾形成“平台-投顾”的雇佣模式，打造大财富管理生
27、态圈。财富管理中台：财富管理业务实现端到端线上化、自动化和智能化运营，构建资产配置核心能力并沉淀到平台，建立基于大数据的客户精细化经营并围绕价值链规模化运用大数据用例，形成数据驱动的决策、运营与管理。二、机构与企业客户服务平台包含机构与企业客户服务平台和机构销售管理平台（即机构CRM）：客户服务平台：旨在为企业与机构客户提供统一的客户触点，客户可以通过一个综合性平台来获取跨部门、跨资产类别的研究、交易、产品与风控等服务。领先投行更进一步，从服务客户到赋能客户，将服务提炼为各个功能模块，以API的形式与客户系统平台直连对接，极大提升了客户系统平台的功能。机构销售管理平台：在公司层面建立对机构和企
28、业客户的统一视图，全面把握特定客户的综合贡献与风险敞口，通过该平台实现跨业务条线的协同销售管理和自身风险管理，机构销售管理平台的关键不在于功能堆砌，而在于合理易用并通过机制保障销售日常使用更新。三、机构业务三大平台包含权益类投资交易平台、私募主经纪商平台和FICC交易平台：私募主经纪商平台：为私募等机构打造一站式主经纪商服务平台，在托管外包业务的基础上，集成研究、融资融券、交易执行、产品管理、资本引荐和行政支持等一站式服务。第一节 数字化应用从客户体验出发，响应业务场景的多元需求知易行难：探索券商数字化转型成功之路18 权益类投资交易平台：包含智能投研、融券、机构交易等多个模块，对投前研究、投
29、中管理、投后分析有机整合的一体化工作平台。FICC大交易平台：围绕市场行情、投前、投中、投后价值链，实现多资产（利率、信用、外汇、商品等）覆盖的FICC综合交易平台，为客户提供全交易周期服务。并进一步通过开放即时通讯工具、投研工具和风控模块等赋能客户。四、投行云平台旨在提升客户交互与信息共享、优化内部工作效率，实现投行业务流程线上化和标准化的工作平台，并进一步通过数据分析和机器学习实现智能化。五、资管业务一体化平台覆盖分销、研究、组合管理、交易执行、风险管理资管价值链全流程资管平台。六、工作管理平台为员工与管理层打造一个一体化工作平台，可包括公司统一办公门户，企业微信，管理驾驶舱以及财务、风险
30、等各职能部门的核心系统。数字化应用层需要满足公司统一的系统与数据架构等IT治理规划，一般由业务与职能部门共同主导，尽可能满足各自业务发展的个性化需求。第二节：数字化基础为业务提供坚实的技术支撑数字化基础层由能力平台和基础设施构成，能力平台为业务提供可复用的业务能力、技术和数据；IT基础设施多以云服务形式提供网络、存储、计算与安全等基础IT资源与技术支持。数字化基础层的搭建需要企业级的统一规划与整合，满足各个业务线的共性需求。我们认为券商应重点关注三大核心能力：一、共享能力共享能力指为业务提供可复用的平台化能力，包含研究、定价、交易等业务能力和客户中心、产品中心、营销中心、服务中心等公共能力中心
31、（图7），其建设需要遵循“生成沉淀共享反哺”的路径，有目的沉淀与主动建设相结合，在数字化转型建设中逐步形成可复用的平台化能力体系。我们认为，共享业务能力应该从业务平台中“自然生长”，而非从零开始大张旗鼓打造，当针对某些核心业务能力的需求增长后，可以将分散在不同场景的业务能力进行整合，在平台上沉淀为可被其他业务调用的功能模块，各业务部门调用后则可反向帮助优化，实现沉淀与调用的循环。其中交易、风控等具有强共享属性，其能力中心打造需要科技部门与其他中后台部门主导建设，为各业务部门提供支撑。知易行难：探索券商数字化转型成功之路19二、数据能力指整合多渠道企业数据，在统一标准下有序完成数据采集、集成、分
32、析、应用、数据资产管理等工作，实现“有数”和“治数”，提供统一、一致的数据服务，可根据业务需求，灵活搭建数据应用场景，实现“用数”。数据能力的建设不能只是单纯的科技驱动，需要业务用例及场景驱动，遵循“用数治数有数”，能够以应用场景为驱动，形成“用数治数”、“用数有数”的闭环，才能在不断产生业务价值的前提下进入良性循环（图8）。三、技术能力包含开发运维一体化标准与平台、统一的客户认证体系与RPA等，由科技部门主导，统一管理企业技术资源，对基础设施（如计算、存储、网络等）、中间件和研发平台等进行抽象整合，为科技提供通用基础能力支撑。基础设施包括公有云、私有云、物理机、网络设施等。在“云化”的大环境
33、下，基础设施能力可得性大大增强，通过一体化云平台，实现各类IaaS和部分PaaS资源的自服务申请和自动交付，满足公司级基础设施弹性交图7 共享能力：有目的沉淀与主动建设相结合，在数字化转型建设中逐步形成可复用的平台化能力体系算法、模型、工具包、技术架构等沉淀调用及优化资料来源：行业专家访谈权益类交易平台FICC交易平台主经纪商平台财富管理平台资产管理平台投顾/机构销售管理赋能平台客户服务平台业务平台能力平台非穷尽研究定价风控合规业务能力中心交易客户中心产品中心服务中心销售中心公共能力中心营销中心策略中心知易行难：探索券商数字化转型成功之路20付需求，为业务快速上线提供保障。同时，基于私有云平台
34、建设各类PaaS服务产品，为持续集成、微服务、统一运维监控提供支撑平台，使研发和运维人员更加聚焦于业务应用。基于业务战略合理的投入产出（如是否需要建设量化算力）成为这一领域的核心。图8 数据平台：建立“用数-治数-有数”的双向循环数据资产OneService（面向应用和用户一体化的数据服务能力平台）金融计算能力数据开发能力分析建模能力API开发与服务能力报表能力数据运营能力数据服务平台资产分析资产目录资产搜索资产标准资产安全资产质量资产生命周期数据资产管理平台资产运营OneData（以业务板块+业务过程+分析维度+明细数据/汇总数据进行建构）OneID（以对象+统计指标+萃取数据进行建构）经纪
35、客户标签萃取数据中心机构客户标签产品标签企业标签员工标签更多其它数据资产建设方法数仓规划数据规范定义数据集成数据建模数仓开发机构数据集市经纪监管合规资管投研风控信用以采集（埋点、爬取、采购等）清洗、结构化、同步等支持数据引入垂直数据中心资讯行情更多其它外部数据自有数据综合柜台系统专业机构经纪交易系统经纪业务运营系统自营业务投资交易系统估值服务平台CRM系统更多其它业务数据应用场景渠道获客精准营销智能风控信用评价运营管理合规经营有数治数用数双向循环资料来源：麦肯锡分析知易行难：探索券商数字化转型成功之路21知易行难：探索券商数字化转型成功之路22知易行难：探索券商数字化转型成功之路23券商常常忽
36、视“数字化转型”的重点在于“转型”，数字化项目轰轰烈烈却浮于表面，往往在业务转型深水区遭遇暗礁。这主要因为传统券商的科技组织、治理及人才管理机制与当今以客户为中心、快速应对市场变化的客观要求之间产生了冲突，具体表现在：对数字化的认知和行动：往往高层领导重视，而路径依赖的中高层不理解甚至抵触数字化转型，导致蓝图实施断档；而中层基层员工长于执行、短于决策，习惯事无巨细汇报后再行动，灵活性、创造力和主动性不足，导致部分数字化项目进展慢、质量差。科技与业务的关系及协同：虽然券商纷纷围绕零售、企业和机构三类客户调整组织，跨部门协同仍是券商的痛点，而数字化实施不但需要业务与科技深度融合，也需要多个职能条线
37、的参与配合，协同要求极高。对转型投入产出的衡量：券商对于科技普遍“重投入、轻产出”，科技部门通常会自下而上汇总并逐年制定预算和工作计划，然而对于数字化项目的量化目标、业务价值和投产比缺乏衡量标准，导致对高业务价值平台资源投入不足、能力重复建设等问题屡见不鲜。科技组织及治理的有效性：券商等传统金融机构秉承条线式授权体系，层级多、流程长，一个产品开发流程里有七八个决策者，需要反复审批、层层妥协，很难做到客户体验最佳、市场响应最快。科技团队的主动性及稳定性：部分券商重金招聘互联网技术人才却维持传统薪酬体系和人才评价标准，同时，职场环境和组织文化与互联网企业横向、扁平的敏捷体系冲突非常大，导致科技人才
38、“吸引难、留存难”。知易行难：探索券商数字化转型成功之路24针对上述矛盾，传统解决办法是科技设计具体的组织、治理、人力调整方案，比如成立IT治理委员会，组织架构上科技团队前置或者半前置，科技考核激励与业务挂钩等等。我们认为，上述办法在与各业务部门自上而下共同设计并实施的前提下，的确有一定成效；然而在券商实践中，要驱动这种转型，需要业务及科技两端均克服传统理念，以及更具“破局”性的模式创新。互联网企业得益于天生的敏捷机制，可以快速准确应对市场变化，捕捉潜在商机，深度挖掘客户价值，国内领先银行和券商以互联网企业的组织架构为特点，引入“敏捷组织”并落地实施，取得了一系列成果。这凸显出快速市场反应和灵
39、活的组织形式对企业的重要性。因此，我们认为券商在推行数字化转型的过程中，离不开敏捷组织的保驾护航。敏捷的本质是通过业务发展导向的组织创新为数字化转型建立治理基础，在严密的组织系统内，打破纵向条线隔阂、打通横向关节，真正按客户或产品重新设计业务运营模式，对外提升客户金融服务质量，对内实现高效率运转。另一方面，敏捷转型的根本是实现人的转变，“让员工自己体验并嵌入客户旅程”，通过优化组织架构、决策授权、考核机制和人事管理，充分释放组织活力，让中层和基层员工既精于执行，又敢于创造，从“要我做”变为“我要做”，以创业者的主人翁心态积极对待工作。很多券商表示“敏捷转型就是搭建跨部门小组，这我们已经做了”，
40、也存在“敏捷仅适用于IT或产品开发”、“部落只是部门换个说法”的声音。要知道，敏捷不是新生事物，虽然源于IT领域，但其内涵已大大延展，对于个人或一个小团队可能很容易；但对大型组织而言，必须要用系统性机制来实现敏捷。对券商而言，实现敏捷需要基于公司战略和数字化转型蓝图，梳理各业务价值链，打破传统组织条线、打通职能部门，通过聚焦业务场景而灵活快速地响应外界变化。同时改变领导本位文化，大胆赋权一线，充分发挥员工潜能。我们认为券商需要实现组织形式、流程授权、目标考核和人才管理四个维度的转变，使敏捷产生真正的业务价值。一、组织形式：通过跨部门敏捷团队打破协同障碍敏捷机制下，券商按照业务场景和任务目标构建
41、跨部门敏捷团队，敏捷组长通过梳理关键业务流程，明确项目需要的各类型人员，组建跨条线敏捷小组，且该敏捷小组成员在项目开展期间主要对项目经理负责。例如零售业务，某海外机构围绕客户获取和客户经营两大主题，建立“引客”和“留客”两大部落（图9），沿着客群、产品和渠道等主线，在部落中设置年轻客群、中年客群、新渠道获客、产品开发、客户关系管理、客户体验改善等数十个敏捷小组，小组可在授权范围内独立做出项目决策，并对项目最终成败负责。为了满足传统机构更多元的组织需求，敏捷组织衍生出四大基础模块（图10），覆盖职能中心、客服、销售等。这种“横向扁平”的敏捷组织不仅能极大提升跨职能协同效率，还能在具体项目及交付目
42、标之外碰撞出跨界业务创新的火花。知易行难：探索券商数字化转型成功之路25图9 某海外金融机构敏捷组织示意了解客户旅程“引客”部落零售销售及服务线上渠道分支机构产品销售团队顾问团队产品销售团队顾问团队客户覆盖“留客”部落富裕私行机构企业产品1产品2产品3客户关系管理技术管理（MoT）价值最大化/交叉销售客户线上体验优化IT开发IT运营数据分析全渠道客户交付人力资源合规风控财务品宣综合管理客户运营团队1客户运营团队2客户支持团队客户服务团队部落自运营团队专业资源中心敏捷前线比较了解购买接受提升资料来源：麦肯锡分析对于财务、合规、风险等职能部门，券商业务团队经常抱怨其“态度不好、速度又慢”，而这些职
43、能部门也有苦衷，“做好是应该的，稍有瑕疵就被埋怨”。更关键的是，对于大多数项目几乎没有任何参与感，久而久之也就失去了积极性。而在敏捷团队中，支持性角色的参与方式发生了质的转变，特别是合规、财务等岗，以前是层层审批，现在要嵌入到一个个团队或项目中去，从原先被动执行任务，转为主动参与；从局部流程的工作交付，向“端到端”结果负责；而决策审批时间只有原来的1/10。通常会明确定义职能部门人员的时间投入和交付节点，尽量避免职能员工“多线程”同时支持多个客群或产品项目。许多券商担心，敏捷会与日益强化的合规风控要求相冲突，要解决这一顾虑，券商可优化人事管理、考核评价、部门职责等，实现敏捷组织与券商风控合规体
44、系相兼容。比如敏捷组长负责项目组中风险、合规、财务等员工的日常工作管理，而原职能部门则聚焦其专业能力认证、持续技能培训、专业履职评价等，双方共同对项目组成员进行考核评价。而原职能部门对于风控、合规等关键岗位，拥有人员任免的“一票否决权”。知易行难：探索券商数字化转型成功之路26图10 敏捷组织的四大基础模块，用于构建各种敏捷原型资料来源:麦肯锡分析跨职能部落部落非部落自运营团队专业资源中心敏捷原型 负责产品和细分客群，覆盖业务运行的方方面面（不仅是项目）前后台一体化，端到端的客户服务及运营团队，相对独立、自给自足、培养复合型、多技能人才 专业人才资源池，按需派驻专业人才支持部落工作，提升前台业
45、务能力，通过内部计价等方式提供专业服务 独立运行、以销售提成为主要收入。具备线性管理架构，通过定期开跨部门碰头会分享最佳实践、反馈销售执行情况敏捷前线职能示例 市场营销 产品 IT技术 运营 客服 销售管理 人力资源 风控 合规 财务 销售运营模式部落负责人营销分析业务IT合规风控团队2团队3团队1团队4基于KPI的领导呼叫中心+运营团队全权负责某一产品或某类客户体验呼叫中心+运营团队业务销售管理人力资源风控定期碰头会知易行难：探索券商数字化转型成功之路27二、流程授权:优化审批流程和授权体系通过自上而下系统性下放授权决策机制，券商可以打破固有机制体制，大幅提升项目效率。首先，券商应梳理项目全
46、流程中层级冗余、决策重复以及耗时较长的关键节点，并以此为基础优化整体审批链条，此外，引入审批时限，对相关业务部门领导的审批效率提出严格时效要求，严禁出现无故未给予审批、故意拖延时限的情况。让合适的人负责与其能力相匹配的决策，杜绝“遇事向上汇报”的逃避责任行为，这是敏捷转型成功的关键之一。敏捷组长在项目初期应与相关高管共同明确授权范围和特殊事项汇报机制，小组可在授权范围内独立做出项目决策，实现和推动敏捷团队的自动、自决和自治。一方面杜绝员工“逃避决策”、“被动应付”的心态；另一方面，大大减轻高层领导事必躬亲的负担。在预算管理方面，IT部门通常会基于各业务和职能上报汇总的情况，逐年制定预算和工作计
47、划。但这一模式通常会导致各个技术项目间的冲突和矛盾，造成大量返工和浪费。对于敏捷组织而言，总预算仍会逐年制定，但敏捷项目需要专属独立的预算审批制度，项目可自行支配预算。同时，公司还应该在以下三方面提供保障：1）授权敏捷组长分配调整预算的权限以实现快速响应；2）相应执行委员会每月开会，回顾执行情况并对项目优先级排序；3）风投式预算模式，根据最小可行产品（MVP）投入启动资金，并根据市场表现决定后续投入。在考核制度方面，要确保敏捷项目及个人目标一致。在敏捷组织中，各职能部门员工从专注于各自领域的绩效考核指标（传统 KPI），转变为以敏捷小组为单位、基于项目整体目标和完成情况进行考核（如产品开发周期
48、、项目成功落地、销售指标完成等），即 OKR管理体系。公司可设定具有挑战性的指标，由公司管理层逐层分解到执行层，并围绕最终目标设定过程指标及结果指标来确保目标可达成。OKR通过自上而下与自下而上相结合的方式，由团队成员主动参与制定，任何层级的OKR都面向全组织公开，所有团队成员均可对任何人的OKR进行评论互动。敏捷团队的OKR可从多方面制定，如项目成果、团队人员专业能力及团队敏捷协作等（图11）。三、目标考核：从KPI到OKR知易行难：探索券商数字化转型成功之路28图11 相较于业务部门内的单一考核模式，敏捷工作机制下员工评价由项目整体业绩完成率和个人表现评价两部分组成员工由业务条线领导全权考
49、核传统金字塔型组织架构敏捷组长项目组整体业务达成率（如销售额、产品量等）50%敏捷组长评价50%职能部门领导评价横向敏捷小组从：传统单一考核线到：敏捷机制下多维度考核考核由项目组整体业绩完成情况和个人评价两部分组成资料来源：麦肯锡分析知易行难：探索券商数字化转型成功之路29机构会将项目完成情况纳入项目组所有员工（包括业务和职能岗）的考核指标，并占 50%或以上权重：目标共担可以有效改善传统组织中由于员工主要被单一部门考核而产生的低效协同现象。在此基础上，各项目经理和原职能部门领导对员工在参与敏捷项目期间的工作表现和专业能力进行评价。项目经理着重考核该成员在敏捷小组期间的工作表现、责任心和配合度
50、，而原职能部门领导则聚焦考察其专业职责履职表现（如风险、合规等）（图12）。图12 风险、合规及计财等支持岗位端到端参与项目全流程，有效提升员工积极性和责任心风险合规等支持职能角色的项目参与产品功能设计产品创意产品功能验证及迭代系统开发传统运营模式下仅被动完成产品方案的验证和功能完善敏捷小组运作体系全流程参与产品端到端方案设计，开发流程规划以及系统开发支持人员全流程参与到产品开发中，充分调动其积极性，提升责任心资料来源：麦肯锡分析知易行难：探索券商数字化转型成功之路30四、人才管理：“能者尽其才”，释放组织活力传统组织中，各级管理层领导的任命往往体现了论资排辈的惯性思维，年长且经验丰富的员工容
