1、中国汽车行业风险研究报告经济L型增长中经销商的生存能力提升 中国汽车行业风险研究报告经济L型增长中经销商的生存能力提升 2016中国汽车经销商风险状况与绩效分析报告|章节标题2016中国汽车经销商风险状况与绩效分析报告|章节标题 2016中国汽车经销商风险状况与绩效分析报告|章节标题2016中国汽车经销商风险状况与绩效分析报告|章节标题 3分析目的与方法主要观点和发现经销商绩效分析1.行业面临整合与业务模式的创新2.经销商面临显著的合规风险3.经销商盈利能力急剧下降4.资金需求及资金成本居高不下5.精益化管理能力有待提升6.前期快速扩张导致优秀管理人才稀缺分析总结绩效提升领域1.经销商绩效提升
2、建议2.经销商集团绩效提升建议3.厂商绩效提升建议联系人0103040506071115161718181819201中国汽车行业风险研究报告|分析目的与方法分析目的与方法 分析对象与内容本次分析主要针对中国上市汽车经销商（集团），通过对其公开发布的财务报告及德勤中国卓越汽车经销商绩效标杆的深入分析，结合德勤对经销商进行的独立问卷调查反馈，客观反映汽车经销商发展现状并有针对性地提出德勤专业建议。报告内容涵盖了包括政策影响、盈利能力、业务模式、费用管理、资金情况、管理效率、人才培养等方面的运营要素。信息处理德勤中国汽车流通行业服务团队对大陆上市经销商的历史财务报表进行系统的整理和分析，辅助以汽车
3、流通领域行业专精数据库支持和对公开信息的收集与分析，并结合来自厂商、经销商集团及德勤行业专家的专业论证，最终形成对于中国汽车经销商“绩效分析报告”以及“绩效提升领域”的专家见解。中国汽车行业风险研究报告：经济L型增长中经销商的生存能力提升旨在通过对经销商的绩效（包括财务及运营数据）进行分析，结合德勤对中国汽车经销商进行运营状况调研的结果，以了解在当前中国汽车行业整体形势下经销商的最新经营及发展状况。该报告以中国上市经销商（集团）的财务数据为基础，结合德勤中国卓越汽车经销商数据库，分别从行业层面、政策层面、运营层面、管理层面等方面进行阐述，并为汽车厂商、汽车经销商集团以及独立经销商提供相应的改进
4、建议。23中国汽车行业风险研究报告|主要观点和发现 主要观点和发现在过去的两年中，中国汽车市场流通领域增速明显放缓，2013年下半年的回暖态势未能在接下来的两年间得以保持。2015年中国汽车市场产销矛盾日益突出，反垄断和行业管理法律法规的陆续修订与颁布以及竞争愈发激烈的市场环境，使得中国汽车经销商整体运营状况不容乐观。汽车经销商行业面临整合与业务模式创新。跨入2015年，全国4S店的经营状况愈发恶化，亏损面不断加大，“持续亏损”甚至成为了部分经销商的常态。投入产出的不对称，必将激发运营模式的变革，越来越多的经销商选择引入新业务或采取资本合作的方式来应对行情的变化。经销商面临显著的合规风险。20
5、14年以来，中国政府针对汽车行业展开大规模反垄断调查，修订和颁布一系列汽车行业规章，旨在促进行业内公平竞争并规范行业运作。2015年6月国家发改委价格监督与反垄断局已牵头起草反垄断指南，其将作为国内第一份与 反垄断法 相配套的执法细则，将对汽车行业的知识产权滥用行为、反垄断规制、宽大制度、豁免程序、中止调查程序以及罚款额计算等内容进行明确，这也意味着行业内反垄断法的具体施行已提上日程。产业政策的变化，使得汽车厂商和经销商存在已久的但与新颁布的规章相违背的经营行为将面临法律法规制裁，而长远来看汽车行业现有的竞争格局也将有所改变。经销商盈利能力急剧下降。近一年来，整车厂商激进的产能扩张与低迷的销售
6、业绩之间的矛盾愈发突出。从2014年1月至2015年12月，国内市场乘用车累计待消化库存达34.74万辆，经销商的库存处于高位，严重侵占运营资金。此外，从2014年以来，新车销售业绩不容乐观，新车销售毛利率持续下降，2015年底降至2.54%。同时，面对愈发激烈的后市场竞争格局，经销商售后毛利率在2015年为35.61%，低于以前年度。经销商虽进行了一定程度的自身业务结构调整以应对市场变化，但形势依然严峻。资金需求及资金成本居高不下。经销商库存系数频繁触及乃至突破警戒值，多个品牌经销商渠道震荡，经销商退网甚至倒闭也屡见不鲜。一方面销量不佳、新车价差较大导致资金回笼慢，另一方面整车厂持续压库，经
7、销商新车库存占用大量流动资金，不少经销商正处于资金断裂的“悬崖”边缘。不同融资渠道的资金成本相差较大，因此是否能取得低廉优质的贷款往往成为经销商化解流动性风险的关键。精益化管理能力有待提升。费用管理方面，由于新车卖方市场竞争加剧、库存水平偏高，导致销售费用、利息费用居高不下，多数经销商徘徊于盈亏平衡线边缘。营运管理方面，经销商缺乏对业务单元的精益化管理。在严峻的市场环境下越来越多的经销商意识到了危机，也逐渐意识到绩效管理对于经销商管理提升的重要性，然而目前经销商对于绩效管理的认识大都局限于基础业务数据以及财务报表，而这些均不足以成为管理层作出决策的有力抓手。与此同时，管理层通常仅考虑与其经营业
8、绩直接相关的指标，缺乏从投资人角度出发分析运营绩效并进行有效管理。前期快速扩张导致优秀管理人才稀缺。汽车经销商行业正逐步走向强者更强的合并扩张模式，一些经销商集团在制定发展战略时并未充分考虑当前的资源能否满足发展的需求，也未建立充分的评估机制。同时随着集团品牌多元化和跨区域规模扩张，集团管理人才以及单店经营优秀人才不足的问题日渐凸显。4中国汽车行业风险研究报告|经销商绩效分析经销商绩效分析纵观2015年全年，市场下行和政策管制带来的影响逐渐显现：一方面，汽车销量增速明显放缓，据中汽协公布数据显示，2015年乘用车累计销售2114.63万辆，同比增长7.30%，增幅较上年下降2.59个百分点。另
9、一方面，根据德勤最近对汽车经销商进行的调研结果，83%的受访者认为在当前市场比较低迷的情况下，汽车经销商的整体经营风险较往年有明显提高；在深入访谈中，经销商反映的风险问题主要集中在政策合规风险增大、资金周转困难、业务盈利下降以及运营成本的上升等方面。本报告根据以上调研结论，从经销商的财务数据出发，结合德勤汽车经销商风险及绩效分析模型，从政策影响、盈利能力、业务模式、费用管理、资金情况、管理效率、人才培养等方面分析中国汽车经销商面临的主要发展瓶颈并提供具体的提升建议。数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研经销商整体经营风险较往年有所提高经销商整体经营风险较往年有所降低经销商整体经营风险与往年
10、持平图1 中国汽车经销商整体风险状况83.05%16.95%0%5中国汽车行业风险研究报告|经销商绩效分析1.行业面临整合与业务模式的创新1.1 经销商整合趋势突显对于经销商来说，在整体投资回报明显不对称的情况下，裂变与变革似乎势在必行。2015年5月，绿地控股（上交所：600606）宣布以总价15.5亿港元认购润东汽车（联交所：01365）30%的股份，一举成为润东汽车的控股股东。绿地和润东的合作可以看作是2014年以来经销商陷入困境之后寻求转型的一个缩影。对上市经销商而言，利用上市壳资源，积极整合、嫁接更多外部优势，扬长避短，增强企业竞争力，是积极面对当前市场下行压力与挑战的有效途径。与此
11、同时，经销商也致力于内部资源的优化配置，2015年，作为中国大型经销商集团之一的庞大集团推出资产紧缩计划，在未来三年内，通过出售土地，梳理调整不良业务等方式，将固定资产总额减少至当前的一半，为主营业务提供有力的现金流保障。1.2“互联网+”模式创新已悄然启动主动寻求业务模式突破、探寻高利润率的服务产品将是传统行业走出困境的一大法宝，汽车流通行业也不例外。目前洗车养护、配件、二手车交易等O2O平台兴起，吸引大量资本涌入，在这一过程中，线下实体汽车经销商作为服务的提供商，也成为了O2O平台能否成功的关键要素。与此同时，“互联网+”的新模式也已经悄然启动：2015年3月，富士康、腾讯及和谐汽车共同签
12、订了关于“互联网+智能电动车”的战略合作框架协议，三方将展开“互联网+智能电动车”领域的创新合作。2015年5月，广汇汽车与汽车之家共同宣布完成全面战略合作协议签署，根据战略合作协议，广汇汽车与汽车之家将通过优势互补和资源整合共同探索汽车经销服务行业在“互联网+”时代下的融合与变革。2015年6月正通汽车旗下金融公司，上海东正汽车金融与国内最大的汽车互联网企业易车公司达成战略合作，双方将在互联网营销、产品开发和线上线下资源共享等领域展开全方位创新合作，联手打造专注于汽车产业的互联网金融新模式。2015年8月，来自全国近40家重量级汽车经销商主要负责人共同签署了依托“汽车街”平台为基础搭建的汽车
13、经销商电商平台战略合作协议。这样的合作在中国汽车界尚属首例，其规模覆盖全国成千上万家汽车4S店及上亿汽车用户，因此其走向将会直接定局中国汽车互联网+汽车O2O。1.3 流通领域竞争加剧未来流通领域竞争加剧，经销商将在整车和售后两大市场均面临激烈的竞争态势。反垄断法、修订中的汽车品牌销售管理办法以及处于起草阶段的垄断执法细则将可能削弱厂商对整车、零配件区域销售的控制。2014年9月十部委联合颁布的关于征求促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见 旨在打破汽车后市场原厂配件、售后维修技术保护等行业壁垒，促进售后市场竞争。在2016年德勤汽车经销商调研中，经销商就产业政策变化对其运营带来的影响排
14、序如下：图2 产业政策的变化对经销商运营的影响数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研注：柱状图百分比代表在调研对象中选择该选项的样本的比例新车、零配件销售利润空间变少，经销商整体盈利能力减弱面临非授权维修的更大挑战，售后服务水平亟待提升互联网平台建设对传统模式的冲击，优胜劣汰加剧跨区域销售限制逐渐放松，跨区域市场竞争加剧，优胜劣汰加快反垄断指南起草，经销商遭受反垄断处罚的风险增大厂家对渠道的控制减弱，经销商在产品、售后服务、定价、库存等方面弱势地位得到改善100.00%100.00%93.22%67.80%27.12%16.95%6中国汽车行业风险研究报告|经销商绩效分析2.经销商面临显著
15、的合规风险2014年至今，由于限行限购政策覆盖面扩展，汽车消费需求被明显抑制，经销商面临更加严峻的市场环境。与此同时，国家加快了对汽车市场的整顿步伐，反垄断调查以及行业法律法规的修订与颁布使厂商和经销商各自均面临前所未有的合规风险，这对汽车行业的竞争格局影响深远。2.1 反垄断风险进一步加剧2014年以来，国家发改委等执法部门加大对汽车行业垄断行为的调查力度，已累计开出将近20亿元的罚单，依此趋势看来，汽车行业反垄断很可能成为行业监管常态。对于厂商而言，被长期诟病的整车零配件价格垄断、强制压库、搭售非畅销车型、限制跨区域销售等行为都有可能面临反垄断处罚。同时，已经实施超过十年的 汽车品牌销售管
16、理办法也即将面临修订，此次修订可能会从法规层面动摇厂商长期强势地位的基础。2015年6月，国家发展改革委价格监督检查与反垄断局在其组织召开的相关筹备会上正式宣布，中国正式启动汽车业反垄断指南的研究起草工作。国家发展改革委价监局相关负责人表示，指南的制定将促进反垄断执法进一步常态化、制度化。在新政酝酿的同时，国家发改委对汽车业的反垄断调查工作并未停止。有媒体报道，在此前一系列反垄断处罚过后，目前亦有多家零配件及整车企业正处于新一轮调查之中。经销商零售层面也开始被纳入反垄断监管范畴。我们注意到一系列针对经销商之间共同限定新车销售和售后业务最低价格，收取PDI手续费等问题已被查处并被处以没收所得外加
17、高额罚金的惩罚措施。可以预见，未来国家将通过颁布法律法规继续加强对中国汽车市场的监管，经销商若忽略对该类政策的解读，将承受更高的合规风险。2015年6月，江苏省物价局官网发布 江苏省物价局对奔驰公司价格垄断案做出行政处罚 的公告。公告显示，根据国家发改委要求，江苏省物价局对奔驰公司罚款3.5亿元，对奔驰南京、无锡和苏州三地的经销商罚款786.9万元。2015年9月，东风日产因涉及纵向及横向垄断被广东省发改委处以1.233亿元的行政处罚，对广州地区17家经销商处以1912万元的罚款。2.2 侵犯消费者权益的现象屡被曝光随着汽车保有量的提升，汽车消费与大众生活的紧密性增强，与汽车消费相关的侵权、维
18、权问题也在公开媒体上屡遭曝光。在此背景下，经销商与客户签订不平等的合同条款、违规抵押车辆合格证、小修变大修等现象，均可能被认定为侵权事件并受到媒体曝光。车市的低迷、时有发生的消费者投诉或维权事件，对厂商以及经销商的品牌形象百害而无一利。根据中国汽车消费网每月公布的投诉分析报告显示，2015年全年累计投诉量较2014年增加了近40%。图3 中国汽车消费网投诉量统计数据来源：中国汽车消费网2014年2015年150010005000单位：件1月3月5月7月9月11月2月4月6月8月10月12月51072853637995554355350239358473092944235281987295911
19、831126120010141110129311397中国汽车行业风险研究报告|经销商绩效分析 3.经销商盈利能力急剧下降2015年德勤调研结果显示，导致经销商盈利下降的原因，按照影响程度，由大到小依次为：新车毛利大幅下降、财务费用占比过大、售后业务毛利较以往也有所下降等。数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研注：柱状图百分比代表在调研对象中选择该选项的样本的比例新车毛利大幅下降财务费用占比过大售后业务的毛利较以往也有所下降业务结构不平衡，过分依赖新车销售投资人忽视对长期回报部门的投入管理效率底下，销售及行政费用上升100.00%93.22%40.68%37.29%35.59%13.56%
20、图4 中国汽车经销商盈利下降原因数据来源：上市汽车经销商集团财务报告*销售回报率=税前净利润/营业收入2013.062013.122014.062014.122015.122015.063.00%2.50%2.00%1.50%1.00%0.50%0.00%2.35%2.54%1.88%1.17%1.11%1.33%图5 销售回报率*数据来源：上市汽车经销商集团财务报告*新车毛利率=新车销售毛利/新车销售收入2013.062013.122014.062014.122015.122015.064.00%3.00%2.00%1.00%0.00%3.60%3.85%3.44%2.94%2.80%2.5
21、4%图6 新车毛利率*3.1 新车利润及整体盈利下滑严重2014年初，汽车市场还延续着2013年的回暖势头，但随着行业政策、市场需求变化等因素影响，汽车经销商盈利情况不容乐观。2015年全年，主要上市经销商集团平均销售回报率仅为1.33%，较以前年度降幅明显。由于新车库存过高，严重侵占运营资金，经销商不得以而采取“降价走量”方式削减库存缓解资金周转压力，依靠厂商商务返利补充现金流。从上市经销商集团平均新车销售毛利率的变动趋势可以看出，新车利润空间正被不断挤压。8中国汽车行业风险研究报告|经销商绩效分析数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研图7 新车销售毛利率下降原因品牌竞争力弱，与竞品相比
22、没有明显竞争优势区域内多家同品牌经销商竞争激烈，竞相压低销售价格未有新车型推出没有制定合理的销售方案89.83%54.24%44.07%40.68%根据2016年德勤调研结果，导致新车销售毛利率下降的原因主要包括：(见右图7)3.2 售后市场被挤压，结构转型面临挑战上市经销商集团财务报告显示，虽然中国经销商正在积极调整业务结构，但2015年经销商收入前后端比仍然维持在9:1，即售后收入仅占总收入的10%。在市场不利和新车利润大幅下降的情况下，较低的售后规模无法有效帮助经销商抵御外部环境变化对经销商盈利水平的冲击。与美国等成熟市场约40%的售后收入相比，中国经销商在业务结构上仍有充足的调整空间。
23、图8 经销商前后端收入贡献结构2013.062013.122014.062014.122015.122015.06100.00%80.00%60.00%40.00%20.00%0.00%数据来源：上市汽车经销商集团财务报告87.45%12.55%89.81%10.19%90.45%9.55%91.30%8.70%89.11%10.89%89.90%10.10%销售毛利占比售后毛利占比售后业务规模占比约为10%9中国汽车行业风险研究报告|经销商绩效分析作为受宏观经济环境影响相对较小的业务板块，售后业务的盈利状况对经销商整体盈利与否至关重要。2015年售后业务毛利率下降至35.61%，较以前年度有
24、进一步的下滑。图9 售后业务毛利率*数据来源：上市汽车经销商集团财务报告*售后业务毛利率=售后毛利/售后收入2013.062013.122014.062014.122015.122015.0650.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%40.11%39.50%38.97%39.41%31.35%35.61%数据来源：上市汽车经销商集团财务报告2013.062013.122014.062014.122015.122015.06100.00%80.00%60.00%40.00%20.00%0.00%45.59%54.41%44.02%55.98%48.36%51.64%4
25、9.25%50.75%44.92%55.08%40.52%59.48%销售收入占比售后收入占比同时售后业务利润占比上升至59.48%，较以前年度有所上升。图10 售后业务利润占比提高10中国汽车行业风险研究报告|经销商绩效分析通过对销售、售后业务的收入结构、毛利率以及毛利结构的综合分析，可以看出目前售后业务成为经销商主要利润来源是由于售后业务规模相对提升所带来的弹性效应，而非售后业务本身毛利率的提高。同时在对未来1-3年售后利润进行预测时，80%以上的受访者认为售后毛利率将呈下降趋势。经销商对售后利润不乐观的一个重要原因是当前经销商的售后服务在与独立和连锁快修店竞争时缺少优势。德勤2016年经
26、销商调研的结果显示，25.42%的经销商认为独立和连锁快修店的出现已经导致经销商产值和利润的大幅下滑，而67.80%的经销商认为，虽然目前独立和连锁快修店对经销商售后的冲击还不明显，但随着反垄断调查以及相关法律法规的颁布，配件以及售后维修技术垄断将逐渐被打破，独立连锁快修店等非授权维修店将迎来更大发展机遇，经销商售后业务将受到一定的影响。服务意识强、服务质量高的经销商在面对未来市场挑战时将更有信心，或将显现更大的竞争优势。图12 独立或者连锁快修店对于经销商售后产值和利润的影响数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研有一定影响，但还不明显 基本没有影响已经导致大量下滑67.80%25.42%
27、6.78%图11 中国汽车经销商对未来1-3年售后利润变化的预测数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研下降上升无明显变化83.05%10.17%6.78%3.3 资产周转率低，库存管理与销售策略相互割裂2015年全年，经销商的资产周转率与上年同期相比有较大幅度的下降，资产的使用效率和流动性有待提升。数据来源：上市汽车经销商集团财务报告*资产周转率=销售收入/平均资产余额200.00%150.00%100.00%50.00%0.00%2014.06119.53%2014.12179.86%2015.0682.99%2015.12149.82%图13 资产周转率*11中国汽车行业风险研究报告|
28、经销商绩效分析 同时，我们在进行经销商调研后发现，仅有22%的经销商在新车销售时能够充分考虑车辆的融资成本，择优选择车辆的销售出库顺序。数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研注：柱状图百分比代表在调研对象中选择该选项的样本的比例基本上按照先进先出法进行出库，同时结合销售部的市场活动和销售安排准确核算单台新车的库存成本，并以此为参照进行安排，择优选择出库车辆只是按照先进先出法进行出库72.88%22.03%5.08%图14 库存管理策略现状图16 资金需求来源日常经营的融资需求（库存车辆、零配件采购等）规模扩张的需求（建店、并购或多元化发展）融资租赁等衍生业务的融资需求二手车业务的融资需求1
29、00.00%79.66%32.20%10.17%数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研注：柱状图百分比代表在调研对象中选择该选项的样本的比例图15 未来一年经销商资金状况预测资金充足资金紧张调研结果显示，经销商资金需求主要源于新车批发、零配件采购、业务扩张等。89.83%10.17%4.资金需求及资金成本居高不下2014年以来，汽车产业整体环境不容乐观，经销商经营压力增加的一大重要表现是资金紧张问题更加严重，资金链断裂风险加大。根据德勤调研结果显示，接近90%的经销商认为未来一年将遭遇资金紧张问题，其中库存压力上升是最主要原因。12中国汽车行业风险研究报告|经销商绩效分析4.1 资金需求大
30、幅增加2015全年经销商平均库存系数1.53，总体较2014年略有下降，但仍超出警戒值1.5，库存积压侵占经销商运营资本。由于新车库存周转速度变慢，变现能力减弱，经销商无法获得足够经营现金流以偿还到期负债的可能性增加。根据主要上市经销商集团财务报告数据分析，2015年全年经销商的流动比率低于100%，经销商正面临一定的流动性风险。图18 库存系数数据来源：中国汽车流通协会2.521.510.501月3月5月7月9月11月2月4月6月8月10月12月2015年2014年图19 流动比率*数据来源：上市汽车经销商集团财务报告*流动比率=流动资产/流动负债2013.062013.122014.062
31、014.122015.122015.06120.00%100.00%80.00%60.00%40.00%20.00%0.00%100.15%106.23%101.37%110.25%90.35%97.57%同时，集团资金紧张、库存压力上升、新车利润减少成为造成经销商单店资金紧张的首要因素。数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研注：柱状图百分比代表在调研对象中选择该选项的样本的比例集团资金紧张库存压力上升新车利润减少84.75%83.05%71.19%图17 影响经销商单店资金紧张的主要因素13中国汽车行业风险研究报告|经销商绩效分析对于集团经销商而言，单店的资金状况在很大程度上取决于所属经
32、销商集团的资金支持力度。近几年，由于4S店的投资回报率下滑，集团投资人为降低投资风险开始寻求多元化发展，导致大量资金流出汽车行业；此外，由于汽车品牌厂商对于建店硬件设施标准不断提高，经销商集团规模扩张时，资金投入也越来越大，回报周期越来越长。由于以上这些原因，集团难以提供充足资金支持经销商单店日常运营，从而导致经销商单店资金压力加剧。由于集团扩张及库存融资需求加大，经销商通过多种融资渠道，从外部获得稳定的长期借款和短期流动资金贷款，并逐步改善其资本结构。2015年，中国汽车经销商权益比率为26.71%，利息保障倍数仅为1.97。自2014年初以来经销商偿债风险较大，且运营利润被融资成本严重侵蚀
33、。图20 权益比率*数据来源：上市汽车经销商集团财务报告*权益比率=总资产/所有者权益2013.062013.122014.062014.122015.122015.0640.00%30.00%20.00%10.00%0.00%31.51%26.84%30.92%25.86%24.98%26.71%图21 利息保障倍数*2013.062013.122014.062014.122015.122015.064.003.002.001.000.002.733.561.891.831.821.97数据来源：上市汽车经销商集团财务报告*利息保障倍数=息税前利润/利息费用14中国汽车行业风险研究报告|经销
34、商绩效分析4.2 资金管控能力差异明显根据德勤调研的结果显示，仅有37%的经销商集团采用资金池的管理模式对资金进行管控，经销商集团在管理资金方面仍然较为粗放，资金的使用效率十分有限。4.3 融资渠道成为经销商运营瓶颈根据经销商调研报告结果显示，除少数经销商通过集团上市获得成本低廉的长期融资外，商业银行依然是目前中国汽车经销商最依赖的融资渠道。银行贷款成本很大程度上决定了经销商的整体融资成本。通过对不同背景的经销商进行深入访谈发现，集团经销商通常能够通过借助集团统一融资，或由集团担保，从银行获得更为充足低廉的融资，从而有效缓解资金紧张，降低资金使用成本。而对于非集团经销商，由于整体经营实力相对较
35、弱，在与银行进行合作时，通常需要面临更加苛刻的审批流程和获批条件，较之集团经销商，其融资渠道比较单一且融资成本明显偏高。图22 经销商融资来源分布情况数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研注：柱状图百分比代表在调研对象中选择该选项的样本的比例商业银行借款厂商金融发债上市海外融资资产证券化100.00%100.00%30.51%44.07%15.25%13.56%根据上市经销商集团的财报显示，2015年经销商财务费用占毛利的比率已经达到了22.23%。数据来源：上市汽车经销商集团财务报告2013.062013.122014.062014.122015.122015.0630.00%20.00
36、%10.00%0.00%15.74%16.65%20.11%20.97%21.96%22.23%图23 财务费用占毛利比15中国汽车行业风险研究报告|经销商绩效分析 5.精益化管理能力有待提升5.1 运营成本持续升高根据上市经销商集团财报数据，2013年三项期间费用占经销商整体毛利的75%，而2015年该数据已上升至93%。在汽车市场不够景气的背景下，居高不下的运营成本对经销商利润的侵蚀作用更为明显。5.2 经销商对于精益化管理方面的知识与经验不足通过对经销商的调研我们发现，对于精益化管理存在以下通病：一、大部分总经理缺乏对业务运营科学化及系统化的理解；二、业务管理层缺乏对业务单元精益化管理的
37、认知；三、财务管理精细程度无法支撑财务分析与业务分析。目前，越来越多的经销商已经开始意识到精益化管理对经销商生存与发展的重要性。德勤在对经销商培训需求进行调研时发现，与精益化管理相关的培训已成为经销商当前亟需的五大培训类型之一。例如，在大部分经销商中，没有将售后部门为新车销售及经销商自身而进行的内部维修业务纳入对售后部门的考核范畴，导致售后部门的产值低于其实际所做的全部贡献。数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研数据来源：上市汽车经销商集团财务报告2015.122015.062014.122014.062013.122013.0638.78%31.68%22.23%39.46%26.14%
38、20.97%35.91%22.51%16.65%36.45%26.11%21.96%26.98%16.87%20.11%36.71%23.24%15.74%销售费用占毛利比管理费用占毛利比财务费用占毛利比毛利战略规划业务运营财务管理行业信息专业技能精益管理专业知识软性技能100%50%0%图24 经销商集团主要运营费用占毛利比图25 经销商培训满足程度16中国汽车行业风险研究报告|经销商绩效分析6.前期快速扩张导致优秀管理人才稀缺随着集团品牌多元化和跨区域规模快长，人才储备未跟上扩张步伐，经销商集团管理人才以及单店经营优秀人才不足的问题逐渐显现。中层管理岗位往往由老店优秀的一线员工进行填补，因
39、此普遍存在管理经验欠缺，管理效益不佳的问题，也导致了管理人员成本、办公及行政等费用支出占毛利比持续上升。6.1 经销商辅导提升需求缺口较大我们发现在汽车经销商集团的咨询费用中，培训辅导类支出仍然偏低。但同时越来越多的经销商集团已经意识到选择外部专业机构对自身进行全面的辅导提升已迫在眉睫。调配优质资源，聘请经验丰富的专业机构提供战略咨询、高管层培训与业务辅导，已经成为经销商集团制定工作计划的重要方面。数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研培训辅导类服务费用占比0%-10%培训辅导类服务费用占比10%-20%培训辅导类服务费用占比20%-30%67.80%27.12%5.08%图26 培训辅导
40、类服务费用占总体咨询费用的比重数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研，NADA中国美国管理层其他100%80%60%40%20%0%24%76%16%84%图27 经销商管理人才比重 6.2 经销商管理人才比重偏低通过与美国成熟经销商的人员构成进行比较，我们发现中国汽车经销商中管理类人员的比例明显偏低，人才的储备与培养未能与经销商发展的速度相匹配，与此同时管理经验的欠缺也给经销商的运营效率带来了负面影响。17中国汽车行业风险研究报告|分析总结 分析总结总体而言，2015年对于中国的汽车经销商是市场表现持续低迷的一年，是利润空间进一步压缩的一年，是面对的竞争更加激烈的一年，当然也是机遇与挑战
41、并存的一年。在国家政策的积极导向下，刚性需求进一步被释放，加上新能源汽车的大力推广，我们依然应该对中国的汽车市场抱有信心。然而，经销商必须努力强化自身的各项能力，合理制定战略及网络布局，才能在如此恶劣的大环境下成功大浪淘沙。18中国汽车行业风险研究报告|绩效提升领域绩效提升领域1.经销商绩效提升建议1.1 优化融资策略，降低资金成本由于高库存导致的资金占用成本持续上升，严重挤占经销商本已十分微薄的利润空间，优化库存融资渠道、增加流动性、降低库存融资成本对于经销商显得尤为重要。第一，积极拓宽融资渠道。了解当地不同商业银行针对汽车经销商融资政策及方案，结合自身融资需求，建立广泛的、稳定的融资合作关
42、系；第二，争取有利贷款条件。针对商业银行融资方案的具体条款，如保证金金额、承兑期限、贷款利率等，与银行进一步商谈，争取更适合自身且较优惠的条件；第三，合理选择融资方式。针对不同车型的库存周转特点，选择与库存周转相适应的融资方式，充分利用融资条款中的免息期或固定利息期间；第四，内部销售策略协同。新车销售部在制定某车型或单车的销售、价格策略时，需要充分考虑融资成本因素。若累计资金占用成本超过预设临界值，则应考虑开展有针对性的促销活动，及时消化库存。1.2 转变业务模式，提升盈利能力在当前经济形势低迷且宏观政策收紧的背景下，经销商应主动出击寻找适合自身的业务发展模式，挖掘高附加值服务，提升整体盈利能
43、力和抗风险能力。第一，增强客户粘性。经销商通过提供差异化的优质服务以及立体化的客户关系管理，提升客户服务体验，实现从业务导向到客户导向的转变。第二，加强跨部门联动，通过多个业务部门间的配合，获得更多的交叉销售机会。1.3 客户体验和价值提升的数字化战略随着整个汽车流通行业销售模式的进一步创新，厂商包括经销商都面临着如何最大可能的提升客户体验和自身价值的考验。比如，一个设计精良的手机App的上线，其对整个经销商（集团）网络以及客户沟通的流程的影响可能是根本性的，及时获取第一手的客户体验和反馈信息，帮助经销商更有效的进行客户管理。因此，一个专业的数字化战略团队，为经销商（集团）量身定做其适应如今市
44、场环境的数字化产品，也显得极为重要。1.4 财务支持业务，从投资角度理解绩效如今越来越多的经销商在当前危机下意识到绩效管理与绩效考核的重要性，完整的绩效分析体系需要包括一个绩效分析模型、一系列业务财务分析报表以及经销模拟与经营预测。在经销商的转型过程中，需要让财务更好的向管理层进行输出，让报表中的每个数字在管理层的决策中扮演更重要的角色。同时，管理层在进行绩效管理的同时，需要更多的站在投资者的角度进行理解。举个简单的例子，管理层通常是以销售回报率（ROS）作为其对整个经销商，对各业务部门的表现进行考核。而对投资者来说，每投出去的一分钱能产生多少的回19中国汽车行业风险研究报告|绩效提升领域图2
45、8 制约经销商集团发展的主要因素数据来源：德勤中国2016年汽车经销商调研注：柱状图百分比代表在调研对象中选择该选项的样本的比例经销店管理人员能力不足扩张过快，资金压力大信息化程度无法满足管理需要，管理信息、运营信息尚未有机整合管控力度不足，多品牌、跨区域网络的管理难度加大100.00%91.53%44.07%11.86%加强资产价值管理通过我们对大量经销商的实地调研，我们发现经销商往往都忽视了财务部门对经销商发展的重要性，管理层对财务部门的不够重视以及经销商财务人员能力偏低是多数经销商的通病。因此利用专业的财务分析体系和工具，对经销商的财务数据进行梳理和分析，发现薄弱及不合理的环节（如资本结
46、构不合理，费用比例过高，流动性差等），融合经销商财务与业务管理，进而实现股东利益最大化。3.厂商绩效提升建议关注网络风险，调整管控思路随着产销矛盾愈发突出，多个品牌汽车经销商在价格下跌以及库存积压的双重压力下，发起停止提车、集体退网、索要返利等维权行动，影响厂商销售渠道稳定性同时也对品牌形象产生了不可估量的负面影响。同时随着汽车行业政策法规的陆续出台，中国汽车市场中厂商与经销商的市场地位将发生微妙的变化，厂商也需调整管理思路，更加关注品牌网络的健康性和稳定性，以适应新形势的变化。第一，厂商应加强对经销商网络的财务管控，及时准确地掌握网络整体盈利水平以及盈利分布、经销商流动性水平，设置预警机制，
47、对即将出现财务危机的经销商及时进行识别并采取有效措施；第二，厂商应制定以长期共赢为目标，但不失灵活性的商务政策，例如调整批售节奏、市场策略、销售激励，以支持经销商健康运营；第三，厂商应根据经销商的业务发展特点及资源瓶颈，提供有针对性的技术、渠道支持，提升经销商自身的经营管理水平、业务决策能力，从而提高经销商的盈利。面，应将人才梯队建设纳入集团战略发展策略当中，提前做好人才培养计划，建设人才梯队，建立稳定的人才招聘渠道。在经销商单店层面，集团应整合集团旗下经销商资源，完善调配激励机制，并协助单店完成人才选任、完善人才培养体系。在制定薪酬体系时，考虑不同区域实际情况，给予单店管理层调控空间，确保薪
48、酬竞争力，防止人才流失。第四，加强对经销商的资源配置与支持。在经销集团层面，应充分利用资源优势和规模效应，加强对经销商进行培训、辅导与提升。不仅是业务方面，更是管理理念、发展思路和管理效率方面。比如说，集团可以考虑在集团层面协助单个经销商进行统一的CRM，更丰富的数据以及更集中的资源将从集客、新车、售后等各方面对经销商产生实际的正面效果。第五，对下属经销商进行全面的绩效管理。除了需建立一套完整的绩效管理体系外，经销商集团也应考虑到在不同品牌和不同地域中间如何对绩效进行平衡，以尽可能的使绩效管理的结果公允反映出目前该经销商的实际水平，这样才能使集团在资源配置等方面对经销商进行更有针对性的帮助与支
49、持。报则是其最为关注的，因此净资产收益率（ROE）也应作为管理层加以考虑的重要指标。2.经销商集团绩效提升建议调整扩张节奏，提升管理水平经销商集团化是中国汽车流通领域走向成熟的必经之路。然而，随着扩张过程中诸多弊端的显现，经销商集团也应该避免盲目寻求扩张之路，及时进行战略调整，积极消除制约集团发展的不利因素。第一，适时调整扩张战略。在制定发展战略时，集团应充分考虑当前资源能否满足发展需求，并识别扩张过程中可能存在的风险并制定应对方案。在实施具体扩张方案过程中，应建立评估分析机制，确保品牌、网络增加能够带来实际效益，避免盲目扩张。第二，提升集团资金管理效率。集团经销商应加强对集团整体以及各经销商
50、单店现金流的合理预测，提高资金管理的规划性和灵活性，缩短集团内资金周转时间。此外，经销商集团应利用集团平台优势协助经销商获取优质融资渠道。第三，加快管理人才梯队建设。集团层本文作者夏振飞 德勤中国汽车行业风险咨询经理虞卓然 德勤中国汽车行业风险咨询高级顾问20联系人周永汉德勤亚太区汽车行业风险咨询主管合伙人电话：+86 755 3353 8633电子邮件：周梓滔德勤中国汽车行业风险咨询主管合伙人电话：+86 23 8823 1266电子邮件：邓景山德勤中国汽车行业风险咨询合伙人电话：+86 755 3353 8639电子邮件：刘为德勤中国汽车行业风险咨询合伙人电话：+86 10 8512 53
