1、 请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明 证券研究报告|首次覆盖报告 2019 年 07 月 24 日 海底捞海底捞（06862.HK）以以“利益分享”管理体系为核心“利益分享”管理体系为核心，火锅经营为载体的餐饮巨头火锅经营为载体的餐饮巨头 海底捞是全球领先、快速增长的中式餐饮企业。海底捞是全球领先、快速增长的中式餐饮企业。2018 年公司营收 170.7亿（+59.1%，3 年 CAGR 为 43.4%），归母净利润 16.46 亿元（+60.2%，3 年 CAGR 为 82.1%）。公司的核心竞争力来自于公司的核心竞争力来自于“以利益分享为基础”的管理体系“以利益分享为基础”的
2、管理体系、“保证品质”“保证品质”的的供应链体系供应链体系及先发优势形成的认知壁垒及先发优势形成的认知壁垒。公司的管理理念是“连住利益，锁住管理”，其核心是通过类似“安利”的组织关系与利益分享机制，理顺公司与个人、员工间的利益关系。师徒制下店长可分成其餐厅利润的2.8%，或其餐厅利润的 0.4%+徒弟餐厅利润的 2.8%3.1%+徒孙餐厅利润的 1.5%。神秘嘉宾及末位淘汰机制保证最低的服务质量。供应链保证食材的品质及供应。公司坚持优质服务多年，已在消费者心目中树立极致服务的代名词，消费者认知壁垒已经形成。火锅火锅易于复制易于复制，行业集中度有望，行业集中度有望逐步提升逐步提升。海底捞作为龙头
3、有望持续提升海底捞作为龙头有望持续提升市占率。市占率。火锅是餐饮行业中的最佳赛道，拥有易复制、复购率高、消费场景广等优势。2018 年火锅行业市场规模 4814 亿元，未来 5 年有望保持10%左右的复合增速。火锅行业集中度处于由分散到集中的转变过程，2018 年 CR5 为 7.0%（17 年为 5.5%），提升空间仍大。海底捞海底捞 16/17/18 年分别有门店数年分别有门店数 176/273/466 家店，家店，增速增速分别分别为为20%/55%/70%，呈现加速扩张趋势，呈现加速扩张趋势。预计预计 19 年底可达年底可达 711 家家（+53%），未来未来门店数可达门店数可达 230
4、0 家以上。家以上。开店数量上限与资金、人才和市场承载量有关，目前海底捞通过品牌破除了资金瓶颈、通过管理突破了人才瓶颈，未来开店的瓶颈来自市场承载量。假设一/二/三/四/五线城市 40/45/50/60/80 万人的单门店承载量，我们预计海底捞总开店空间在 2300 家以上。受新店受新店爬坡期爬坡期影响当下净利并未完全反应其稳态盈利能力影响当下净利并未完全反应其稳态盈利能力，营收增长能够营收增长能够更好的反映公司长期价值更好的反映公司长期价值。伴。伴随新店成熟，随新店成熟，净利率和净利率和 ROE 有望有望持续上升持续上升。受高速扩张和 IPO 募资的影响，海底捞近年来净利率和 ROE 水平有
5、所降低。2016/17/18 年净利率分别为 12.5%/11.2%/9.7%，ROE 分别为91.3%/109.5%/19.1%。目前公司餐厅层面营业利润率 22%，集团层面费用率 9.0%。随着新店占比的降低、规模效应下集团层面费用率的减少，未来公司的净利率有望达到 12.75%以上（对应 ROE 为 130%）。盈利预测、估值与投资建议：盈利预测、估值与投资建议：首次覆盖予以首次覆盖予以“买入买入”评级。”评级。我们预测19/20/21 年公司归母净利分别为 28.5/43.6/58.2 亿元，增速分别为73.3%/52.7%/33.6%。2019-2021 年 CAGR 为 45.0%
6、，EPS 分别为0.54/0.85/1.10 元，对应当前股价 PE 分别为 52.2/34.2/25.6 倍。考虑到公司未来的高增速及拓展新品牌的可能性，我们认为 2020 年公司合理市值为 2541 亿港币，对应 PE 为 50 倍，2020 年目标价 42.37 港币。风险提示风险提示：新店扩张不及预期、食品安全、竞争加剧、假设误差的风险。财务财务指标指标 2017A 2018A 2019E 2020E 2021E 营业收入（百万元）10,637 16,969 27,175 38,202 48,647 增长率 yoy（%）36.2 59.5 60.1 40.6 27.3 归母净利润（百万
7、元）1,028 1,646 2,852 4,355 5,819 增长率 yoy（%）39.8 60.2 73.3 52.7 33.6 EPS 最新摊薄（元/股）0.19 0.31 0.54 0.82 1.10 净资产收益率（%）109.5 19.1 24.9 28.5 28.3 P/E（倍）144.9 90.5 52.2 34.2 25.6 P/B（倍）136.8 17.3 13.0 9.7 7.3 资料来源：贝格数据，国盛证券研究所 买入买入（首次首次）股票信息股票信息 行业 餐饮业 最新收盘价 32.00 总市值(百万元)156,015.04 总股本(百万股)4,875.47 其中自由流通
8、股(%)100%30 日日均成交量(百万股)股价走势股价走势 作者作者 分析师分析师 焦俊焦俊 执业证书编号：S0680518060003 邮箱： 研究助理研究助理 张泽张泽 邮箱： -21%0%21%41%62%82%103%2018-092019-012019-06海底捞恒生指数 2019 年 07 月 24 日 P.2 请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明 财务报表和主要财务比率财务报表和主要财务比率 资产负债表（资产负债表（百万元）利润表利润表（百万元）会计会计年度年度 2017A 2018A 2019E 2020E 2021E 会计年度会计年度 2017A 2018A 2
9、019E 2020E 2021E 流动资产流动资产 1,462 5,736 8,510 12,214 18,292 营业收入营业收入 10,637 16,969 27,175 38,202 48,647 现金 282 4,119 6,461 9,838 14,873 营业成本 4,313 6,935 11,106 15,612 19,881 应收账款 173 150 367 360 566 营业税金及附加 0 0 0 0 0 其他应收款 746 896 915 995 1,438 营业费用 3,619 5,982 9,289 12,763 16,032 预付账款 0 0 0 0 0 管理费用
10、1,189 1,909 2,884 3,899 4,911 存货 95 457 653 908 1,301 财务费用 4-7 40 48-30 其他流动资产 166 114 114 114 114 资产减值损失 0 0 0 0 0 非流动资产非流动资产 2,274 6,209 6,862 7,533 8,076 公允价值变动收益-4 7 0 0 0 长期投资 4 1,833 1,891 1,985 2,115 投资净收益 0 28 56 92 128 固定投资 2,085 4,000 4,587 5,155 5,562 营业利润营业利润 1,531 2,299 3,911 5,971 7,97
11、9 无形资产 11 52 59 68 75 营业外收入 94-37 0 0 0 其他非流动资产 174 324 324 324 324 营业外支出 0 0 0 0 0 资产资产总计总计 3,736 11,945 15,372 19,747 26,368 利润总额利润总额 1,625 2,262 3,911 5,971 7,979 流动负债流动负债 2,618 3,306 3,878 4,424 5,803 所得税 431 613 1,056 1,612 2,154 短期借款 348 410 410 410 410 净利润净利润 1,194 1,649 2,855 4,359 5,825 应付账
12、款 169 729 857 1,373 1,467 少数股东收益 166 3 3 4 6 其他流动负债 2,102 2,166 2,611 2,640 3,926 归属母公司净利润归属母公司净利润 1,028 1,646 2,852 4,355 5,819 非流动非流动负债负债 27 9 9 9 9 EBITDA 1,638 2,163 4,214 6,290 8,276 长期借款 9 0 0 0 0 EPS（元/股）0.19 0.31 0.54 0.82 1.10 其他非流动负债 17 9 9 9 9 负债合计负债合计 2,645 3,315 3,887 4,433 5,813 主要主要财务
13、比率财务比率 少数股东权益 2 5 7 12 18 会计会计年度年度 2017A 2018A 2019E 2020E 2021E 股本 0 5,300 5,300 5,300 5,300 成长能力成长能力 资本公积 0 1,192 1,192 1,192 1,192 营业收入（%）36.2 59.5 60.1 40.6 27.3 留存收益 1,037 2,025 4,881 9,240 15,065 营业利润（%）18.2 50.2 70.1 52.7 33.6 归属母公司股东收益 1,089 8,625 11,477 15,302 20,538 归属母公司净利润（%）39.8 60.2 73
14、.3 52.7 33.6 负债负债和股东权益和股东权益 3,736 11,945 15,372 19,747 26,368 盈利盈利能力能力 毛利率（%）59.5 59.1 59.1 59.1 59.1 现金流表现金流表（百万元）净利率（%）9.7 9.7 10.5 11.4 12.0 会计年度会计年度 2017A 2018A 2019E 2020E 2021E ROE（%）109.5 19.1 24.9 28.5 28.3 经营活动经营活动净净现金流现金流 1,400 2,388 3,415 5,073 6,647 ROIC（%）82.3 17.4 23.2 26.7 26.6 净利润 1,
15、194 1,649 2,855 4,359 5,825 偿债偿债能力能力 折旧摊销 0 0 436 539 642 资产负债率（%）70.8 27.8 25.3 22.4 22.0 财务费用 4-7 40 48-30 净负债比率（%）6.9-43.0-52.7-61.6-70.4 投资损失-0-28-56-92-128 流动比率 0.6 1.7 2.2 2.8 3.2 营运资金变动 0 0 140 219 337 速动比率 0.5 1.6 2.0 2.6 2.9 其他经营现金流 202 774 0 0 0 营运能力营运能力 投资活动投资活动净净现金流现金流-1,565-3,867-1,033-
16、1,117-1,058 总资产周转率 3.28 2.16 1.99 2.18 2.11 资本支出 0 0 595 577 413 应收账款周转率 89.9 105.1 105.1 105.1 105.1 长期投资 0 0-58-130-130 应付账款周转率 29.9 15.4 14.0 14.0 14.0 其他投资现金流-1,565-3,867-497-671-775 每股指标（元每股指标（元/股股）筹资筹资活动活动净净现金流现金流 105 5,339-40-578-553 每股收益（最新摊薄）0.19 0.31 0.54 0.82 1.10 短期借款-220 63 0 0 0 每股经营现金
17、流（最新摊薄）0.41 0.34 0.64 0.96 1.25 长期借款-2-9 0 0 0 每股净资产（最新摊薄）0.21 1.63 2.17 2.89 3.88 普通股增加 0 5,300 0 0 0 估值估值指标（倍）指标（倍）资本公积增加 0 1,192 0 0 0 P/E 144.9 90.5 52.2 34.2 25.6 其他筹资现金流 326-1,206-40-578-553 P/B 136.8 17.3 13.0 9.7 7.3 现金净增加额现金净增加额-125 3,837 2,342 3,377 5,036 EV/EBITDA 90.9 67.1 33.9 22.2 16.3
18、 资料来源：贝格数据，国盛证券研究所 2019 年 07 月 24 日 P.3 请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明 内容目录内容目录 一、公司概况：快速增长的现象级中餐企业.5 二、海底捞的核心竞争力：强大的管理能力和供应链体系.7 2.1、管理体系：“连住利益，锁住管理”，以强激励+强监督为核心.8 2.2、供应链体系：高效且稳定的食材供应链助力门店扩张.12 三、火锅行业空间广阔，海底捞门店扩张可期.13 3.1、中餐优质赛道，规模持续扩容.13 3.2、海底捞开店空间测算：门店总数有望超过 2300 家.17 四、财务分析：新店摊低目前净利率，盈利能力有望回升.23 4.1
19、、规模效应及新店成熟有望带动净利率提升.23 4.2、低投入高回报，ROE 提升空间广阔.26 五、盈利预测、估值与投资建议.27 5.1、估值：高速扩张期的餐饮企业估值水平较高.27 5.2、盈利预测及投资建议.29 六、风险提示.30 图表目录图表目录 图表 1：公司历史沿革.5 图表 2：海底捞的股权结构.5 图表 3：公司高管及持股情况.6 图表 4：公司历年营收（亿元）.6 图表 5：公司历年归母净利（亿元）.6 图表 6：2018 年海底捞收入构成.7 图表 7：海底捞募集资金用途.7 图表 8：餐饮行业不同岗位的员工个人利益与公司利益背离的地方.8 图表 9：不同门店规模时餐饮企
20、业创始人的管理半径.8 图表 10：海底捞管理体系的变迁.9 图表 11：海底捞门店数与管理体制的变化.10 图表 12：海底捞的组织架构.10 图表 13：海底捞的管理机制.10 图表 14：师徒制下的利润分成.11 图表 15：海底捞的供应链体系.12 图表 16：餐饮业总收入正逐步提升.14 图表 17：中式餐饮市场构成.14 图表 18：我国火锅市场规模（亿元）.14 图表 19：我国火锅餐厅数量（万家）.14 图表 20：火锅市场构成（分地区）（亿元）.15 图表 21：火锅市场构成（按档次）（亿元）.15 图表 22：火锅市场细分品类.15 图表 23：2017 年国内火锅竞争格局
21、及头部企业对比.16 图表 24：2018 年国内火锅竞争格局.16 图表 25：海底捞分线城市市占率.16 图表 26：火锅产业集中度在提升.17 图表 27：海底捞目前门店数分布情况（部分）.18 2019 年 07 月 24 日 P.4 请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明 图表 28：海底捞国内开店空间计算.19 图表 29：济源市热门餐厅排行.19 图表 30：乌海市热门餐厅排行.19 图表 31：热门火锅品牌门店数 2018 年底估计.20 图表 32：海底捞与小龙坎、德庄火锅在大众点评上评分对比.20 图表 33：Applebees 餐厅在美国的分布.21 图表 34
22、：海底捞餐厅在大陆的分布.21 图表 35：Applebees 餐厅在美国部分小城镇的分布.22 图表 36：海底捞海外门店扩张空间预测.22 图表 37：海底捞开店数量预测.23 图表 38：海底捞历年毛利率、营业利润率和净利率.23 图表 39：海底捞历年餐厅营业利润率、集团层面成本率及营业利润率.23 图表 40：海底捞历年费用构成.24 图表 41：海底捞历年原材料及职工薪酬占比.24 图表 42：海底捞历年租金、水电及折旧占比.24 图表 43：海底捞历年交通及差旅费、上市费用及其他支出.24 图表 44：主要餐饮上市企业经营相关成本率对比.25 图表 45：海底捞单店盈利模型.26
23、 图表 46：海底捞历年 ROE.26 图表 47：海底捞 ROE 杜邦分析.26 图表 48：主要大陆餐饮企业 ROE 对比（2018 年）.27 图表 49：主要大陆餐饮企业 ROE 杜邦分析（2018 年）.27 图表 50：大陆、香港、美国餐饮上市公司历史估值对比.28 图表 51：境内外主要餐饮企业估值对比.28 图表 52：星巴克历史 PE 走势.29 图表 53：墨式烧烤历史 PE 走势.29 图表 54：海底捞餐厅收入预测.29 图表 55：海底捞净利润预测.30 2019 年 07 月 24 日 P.5 请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明 一、公司概况一、公司概
24、况：快速增长的快速增长的现象级中餐企业现象级中餐企业 海底捞是全球领先、快速增长的中式餐饮企业，主营“海底捞”品牌连锁火锅餐厅。海底捞是全球领先、快速增长的中式餐饮企业，主营“海底捞”品牌连锁火锅餐厅。公司在中式餐饮行业已经成为一家现象级企业，成为极致服务体验和就餐体验的代名词。截止 2018 年底，公司在世界各地共有 466 家餐厅，其中 430 家位于中国大陆的 109 个城市，36 家位于台湾、香港及海外，包括新加坡、韩国、日本、美国及加拿大等地。图表 1：公司历史沿革 资料来源：海底捞招股说明书、国盛证券研究所 公司的历史可以追溯到公司的历史可以追溯到 1994 年，创始人张勇年，创始
25、人张勇先生先生与施永宏与施永宏先生先生在四川简阳共同开设了在四川简阳共同开设了第一家“海底捞”火锅店第一家“海底捞”火锅店。1999 年，海底捞在陕西西安开设了第一家分店，随后便逐步迈上了快速扩张的步伐。20022006 年，海底捞的餐厅网络扩展至郑州、北京、上海等地。2012 年，海底捞在新加坡开设了首家海外分店。2014 年，海底捞的门店数突破 100家，分店扩张至美国、韩国。2017 年，门店数突破 200 家，餐厅网络涵盖至日本、台湾、香港等地。2018 年 9 月 26 日，公司在港交所 IPO，募资 72.7 亿港币，市值达到 1000亿港币。图表 2：海底捞的股权结构 资料来源：
26、海底捞招股说明书、国盛证券研究所 公司的实际控制人是张勇公司的实际控制人是张勇夫妇夫妇，其通过，其通过全权信托直接全权信托直接+间接控制公司间接控制公司 68.6%的投票权的投票权 2019 年 07 月 24 日 P.6 请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明 并并享有享有 57.7%的收益权的收益权，对公司拥有绝对控制权，对公司拥有绝对控制权。第二大股东为创始人施永宏夫妇，其拥有公司 16.4%的投票权和 27.3%的收益权。图表 3：公司高管及持股情况 姓名姓名 年龄年龄 目前职务目前职务 目前持股目前持股 履历履历 张勇 48 董事长 44.01%公司主要创始人，1994 年
27、与配偶舒萍及施永宏夫妇共同创办海底捞。负责统筹公司的管理及战略发展。目前兼任颐海国际非执行董事。舒萍 49 非执行董事 13.66%公司创始人之一，张勇先生的配偶。主要负责监督公司的管理及战略发展。目前兼任颐海国际执行董事。施永宏 49 执行董事 13.66%公司主要创始人，1994 年与配偶李海燕及张勇夫妇共同创办海底捞。负责参与并监督公司的管理及战略发展。目前兼任颐海国际董事长。李海燕 无 13.66%公司创始人之一，施永宏先生的配偶。目前已退出公司经营管理。杨丽娟 40 CEO 3.68%1995 年加入海底捞，是海底捞最早的员工之一。主要负责监督公司的营运。佟晓峰 45 CFO、执行董
28、事 0%2014 年加入海底捞，负责公司的财务及投资管理及监督 邵志东 43 CIO、执行董事 0%2010 年加入海底捞，负责公司的技术创新与开发 资料来源：公司招股书、国盛证券研究所（张勇夫妇和施永宏夫妇的持股按收益的权益占比计算）公司目前的董事长为创始人张勇先生，目前主要负责统筹本集团的管理及战略发展，同时兼任颐海国际非执行董事。张勇先生的配偶舒萍女士目前为公司的非执行董事，负责监督公司的管理及战略发展，目前兼任颐海国际执行董事。公司创始人之一的施永宏先生目前为公司的执行董事，负责参与并监督公司的管理及战略发展，目前兼任颐海国际董事长。海底捞的早期员工杨丽娟女士目前任公司 CEO，主要负
29、责监督公司的营运，目前持股 3.68%。图表 4：公司历年营收（亿元）图表 5：公司历年归母净利（亿元）资料来源：Wind、国盛证券研究所 资料来源：Wind、国盛证券研究所 随着海底捞加速拓店，公司的随着海底捞加速拓店，公司的收入和利润规模收入和利润规模正正快速上升快速上升。2016/17/18 年，公司分别实现营收 78.7/107.3/170.7 亿元，同比+35.9%/+36.3%/+59.1%；实现归母净利 7.4/10.3/16.5 亿元，同比+169.6%/+39.8%/+60.2%。由于受到摊销的影响净利增速与营收增速产生了较大的差异。我们更加关注营收的变化。57.9 78.7
30、 107.3 170.7 0%10%20%30%40%50%60%70%0204060801001201401601802015201620172018营业收入（亿元）YoY2.7 7.4 10.3 16.5 0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%0246810121416182015201620172018归母净利（亿元）YoY 2019 年 07 月 24 日 P.7 请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明 图表 6：2018 年海底捞收入构成 资料来源：Wind、国盛证券研究所 公司公司餐厅餐厅经营为主要收入来源，兼有外卖和食材调料销售业务。经营为
31、主要收入来源，兼有外卖和食材调料销售业务。2018 年公司餐厅经营/外 卖/食 材 销 售/其 他 业 务 分 别 实 现 收 入164.9/3.2/1.5/1.0亿 元，占 比96.6%/1.9%/0.9%/0.6%。图表 7：海底捞募集资金用途 资金用途资金用途 募资额（亿募资额（亿港币）港币）对应人民币对应人民币（亿元）（亿元）具体内容具体内容 餐厅扩张 43.6 38.4 按每家餐厅 800-1000 万人民币的投资额，约用于新开 420 家新餐厅 新技术研发 14.5 12.8 5.12 亿元用于与食品安全有关的项目（如智能厨房技术），7.68亿元用于提升客户体验的项目（如虚拟现实及
32、沉浸式就餐技术，及定制化口味技术）偿还贷款 10.9 9.6 偿还招商银行香港分行贷款，8.5 亿港币（对应 7.48 亿元人民币），利率为 LIBOR+2.55%；花旗银行北京分行信贷融资4000 万美元 营运资本 3.6 3.2 营运资本及一般企业用途 合计 72.7 64.0 资料来源：招股说明书、国盛证券研究所 海底捞 IPO 以 17.8 港币发行 4.25 亿股，共募资 72.7 亿港币，对应约 64.2 亿元人民币。募集资金中，38.4 亿元（60%）将用于门店扩张，预计将新开 420 家新餐厅；12.8 亿元（20%）为新技术研发，包括食品安全项目和提升客户体验的项目；9.6
33、亿元（15%）将用于偿还贷款；3.2 亿元（5%）将用作营运资本。二、海底捞的二、海底捞的核心竞争力：核心竞争力：强大的管理能力和供应链体系强大的管理能力和供应链体系 消费者对海底捞的认知主要源于其消费者对海底捞的认知主要源于其超预期的服务超预期的服务。海底捞的商业模式是以服务代替营销，用超预期的服务来在市场上形成优越的口碑来吸引消费者，同时让消费者为服务支付溢价。在此过程中，最关键的环节是服务，也是海底捞与竞争对手形成差异化竞争优势的主要原因。餐厅经营,164.9亿元,96.6%外卖业务,3.2亿元,1.9%调味料产品及食材销售,1.5亿元,0.9%其他,1.0亿元,0.6%2019 年 0
34、7 月 24 日 P.8 请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明 我们认为相较于竞争对手，海底捞表面上的竞争优势来自于卓越的服务和我们认为相较于竞争对手，海底捞表面上的竞争优势来自于卓越的服务和稳定的产品供稳定的产品供应，实质是源于其强大的管理能力和供应链体系。应，实质是源于其强大的管理能力和供应链体系。对于餐饮企业而言，做出一家爆品餐厅并不困难，困难的是从 1 到 N 的能力。以及在连锁化进程中餐厅快速扩张的时候，如何在 100 家甚至 1000 家餐厅上保持始终如一的服务品质与菜品质量。创始人的管理半径有边界，无法事事亲力亲为，因此是否能建立一套有效且高效的管理体系和供应链体系，
35、是连锁餐饮企业的核心竞争力。“师徒制”的成功引入使得海底捞的管理成本大大下降，管理半径得以极大程度的扩张。2.1、管理体系管理体系：“连住利益，锁住管理”“连住利益，锁住管理”，以强激励，以强激励+强监督为核心强监督为核心 图表 8：餐饮行业不同岗位的员工个人利益与公司利益背离的地方 资料来源：国盛证券研究所 餐饮行业是劳动密集型行业，餐饮行业是劳动密集型行业，前台前台店员、店员、后厨员工后厨员工、店长、总部管理人员、店长、总部管理人员各有各的利益各有各的利益诉求诉求，管理的重点是理顺各方的利益诉求管理的重点是理顺各方的利益诉求。如何协调不同员工的利益诉求、让其共同为维护公司利益努力，是餐饮业
36、管理中的最大难题，非常考验管理者的智慧。也是餐饮行业中服务、菜品的形式可以简单复制，但是服务质量、消费体验难以复制的原因。图表 9：不同门店规模时餐饮企业创始人的管理半径 资料来源：国盛证券研究所 2019 年 07 月 24 日 P.9 请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明 餐厅创始人的管理半径有限，餐厅创始人的管理半径有限，餐饮企业的管理难度会因餐厅规模的扩大而增加。餐饮企业的管理难度会因餐厅规模的扩大而增加。当只有1 家餐厅的时候，创始人可以直接监督管理店员的行为，保证服务理念和经营思想直接贯彻到日常经营中。当有 10 家门店的时候，创始人没有精力直接管理店员，但是他可以通过
37、店长，将餐厅的经营思想传导到店员执行。当餐厅数量达到百个级别，创始人连店长都无法直接触及了，他需要通过创始人-总部管理人员，再从总部管理人员-店长，再从店长-店员来落实餐厅的经营理念。管理层级每增加一级，服务理念的执行效果就会增加一次损耗；层级越多，损耗越大，最后餐厅实际的服务体验和创始人的初衷偏差也就越大。故能否建立一套有效且高效的管理和监督体系，来保证创始人的经营理念得到有效的执行和监督，才是连锁餐饮企业管理的难点所在。图表 10：海底捞管理体系的变迁 时点时点 门店数门店数 管理体系管理体系 主要内容主要内容 问题问题 2004 年之前 十 家 以下门店“家庭制度”海底捞是一个“大家庭”
38、，张勇是一位恩威并施的“大家长”，用亲情激发员工的激情，让其发自肺腑地为海底捞工作 无法适应日益扩大的组织规模 2004 年 20-30 家左 右 门店 董事会总经理办公会大区小区 管理层级分三层，第一层总部管大区；第二层大区管小区；第三层小区管分店。推出“师徒制”管理层级臃肿，沟通成本高，管理层远离前线 2011 年 50 家门店 总部教练餐厅 撤销大小区，总部成立教练组来指导门店经营发展，管理层直接接触一线，组织扁平化；同时推出“计件工资制”、“末位淘汰制”，强化激励和淘汰机制 门店之间竞争加强，内耗加剧 2016 年 150 家以上门店 总部、教练、抱团小组及餐厅 一个区域内相邻各门店组
39、成一个抱团小组组成利益共同体，互相提供支持及共享信息和资源；解决了相邻门店间因“末位淘汰制”所带来的恶性竞争问题 资料来源：海底捞招股说明书、虎嗅网、国盛证券研究所整理 海底捞的管理体系经历了海底捞的管理体系经历了多次变革，才逐步形成目前以“总部多次变革，才逐步形成目前以“总部+教练教练+抱团小组抱团小组+餐厅”餐厅”为主体的管理结构。为主体的管理结构。早期海底捞其采用的是“家庭制”，创始人张勇先生是一位恩威并施的“大家长”，用亲情激发员工的激情，让员工发自肺腑地为海底捞工作。在早期门店数量很少的时候，“家庭制”非常有效地激发了员工的工作热情；但随着门店数量的增长，该制度无法适应日益扩大的组织
40、规模。随后，海底捞开始设立流程和分工，设置了“董事会总经理办公会大区小区”的组织结构。该方案解决了海底捞从数家门店到数十家门店扩张过程中的流程分工的问题，但由于组织臃肿，上下层沟通成本高，效率低下。2011 年左右，张勇先生开始做扁平化组织，将海底捞的组织结构设置为“总部教练餐厅”，下放更多的经营自主权给餐厅，同时引入“计件工资”和“末位淘汰”，充分调动了门店和员工的积极性；但“末位淘汰制”同时也带来了相邻门店间的竞争、内耗加剧。2016 年，海底捞再次重组内部组织，引进了“抱团小组”这一组织：一个区域内相邻各门店组成一个抱团小组组成利益共同体，互相提供支持及共享信息和资源；解决了相邻门店间因
41、“末位淘汰制”所带来的恶性竞争问题。2019 年 07 月 24 日 P.10 请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明 图表 11：海底捞门店数与管理体制的变化 资料来源：海底捞招股书、海底捞案例分析、国盛证券研究所整理 解决了管理体制的问题后，解决了管理体制的问题后，海底捞开始迈向高速扩张期。海底捞开始迈向高速扩张期。在采用“家庭制”的十年时间里，海底捞仅增加了 7 家门店。“总部-大小区制”解决了流程制度的问题，门店数从 2004年的 8 家增长到了 2010 年的 39 家。随后“总部教练餐厅制”加强了激励及淘汰制度，这一时期门店数量从 2011 年的 52 家增加了 124
42、家，在 2016 年达到了 176 家。2016 年起，海底捞开始采用“总部-教练-抱团小组-餐厅制”，门店数开始加速扩张。图表 12：海底捞的组织架构 图表 13：海底捞的管理机制 资料来源：公司招股书、国盛证券研究所 资料来源：公司招股书、国盛证券研究所 海底捞目前的管理理念是“连住利益，锁住管理”。海底捞目前的管理理念是“连住利益，锁住管理”。“连住利益”是指高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力；“锁住管理”是指控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。同时总部对门店的考核仅以“顾客满意度”和“员工努力程度”作为 KPI 指标，而不考核门店经营或财务指标。管理体系分为组织架构和管理
43、机制两个部分：组织架构：组织架构：总部：总部：为餐厅提供后台支持，并管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供货商选择及管理、法律、信息科技、财务及餐厅扩张战略。教练及教练团队：教练及教练团队：由经验丰富的店长及管理人员组成，为餐厅提供指引和帮助，包括：新店开拓战略、员工发展及晋升、绩效评估、工程、产品开发、财务、绩效改111112335781116233034395270951121461762734660%20%40%60%80%100%120%05010015020025030035040045050019941995199619971998199920002001200220032004
44、20052006200720082009201020112012201320142015201620172018海底捞门店数（家）YoY“家庭制”总部-大小区制总部-教练-餐厅制总部-教练-抱团组织-餐厅制 2019 年 07 月 24 日 P.11 请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明 善、新门店支持和人力资源服务等。抱团小组抱团小组：区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“抱团小组”。这些抱团小组通常包括5 至 18 家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任“组长”。抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店辅导。抱团小组内
45、餐厅因分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决区域问题，从而通过自我管理，提高整体管理效率及透明度，实现区域由下至上的区域支持职能。餐厅：餐厅：餐厅日常营运由店长管理。店长负责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标；同时负责员工考核及晋升，并获鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。管理管理机制机制：人才培养方面人才培养方面 图表 14：师徒制下的利润分成 资料来源：公司招股书、国盛证券研究所 师徒制师徒制师徒制的核心是利益分享：通过利益分享解决师徒利益冲突的问题，师徒制的核心是利益分享：通过利益分享解决师徒利益冲突的问题，扩大了管理
46、半径。师徒制是海底捞管理体系中最核心的一环。扩大了管理半径。师徒制是海底捞管理体系中最核心的一环。通过每一位员工在加入时均获配一位师傅。在师徒制计划下，师傅为新加入徒弟提供一周入职培训，并在其职业生涯过程中定期提供指导及支持。师傅可以分享徒弟未来管理店面的利益。店长可以选择获得其管理餐厅利润的 2.8%，或者其管理餐厅利润的 0.4%+徒弟管理餐厅利润的 2.8%-3.1%+徒孙管理餐厅利润的 1.5%。内部培训内部培训海底捞为员工提供各类入职培训、合规培训、晋升培训等，以便员工能更快更好地适应海底捞的工作、培养员工晋升所需的技能。员工激励方面员工激励方面 计件工资计件工资员工的工资直接与工作
47、量挂钩。比如，前台服务员每接待一个客人能挣到 3.3 元，传菜员每传一个菜能挣到 0.2-0.4 元。晋升机制晋升机制师傅可以提名优秀徒弟入人才库，徒弟可在店长推荐下参加海底捞大学举办的培训课程晋升为大堂经理，店长可推荐大堂经理参加培训以晋升为店长。海底捞坚持将绝大多数的晋升机会对内开放，基本不对外挖角，绝大部分教练和店长为内部培养。监督考核方面监督考核方面 餐厅分级餐厅分级每季度公司会根据神秘嘉宾评级、顾客体验及教练组评估得到每间餐厅的最终评级（亦与各店长的评级挂钩），分为 A、B、C 三个等级，A 级店长的徒弟有优先开店权，B 级为中等，C 级店长不能开新店，且需要接受教练组6 个月的培训
48、以改善餐厅绩效。发生食品安全事件的餐厅自动评为 C 级。若一年内两次被评选为 C 级，则会被革除其店长职位。神秘嘉宾神秘嘉宾每个季度，公司都会委派至少 15 位神秘嘉宾到每间餐厅就餐并对他们的体验评级。评级方面包括：服务质量；服务员的敬业程度；食物质量；餐厅环境。神秘嘉宾会对餐厅做出“A”、“B”、“C”三个整体评价，作为餐厅考核评价的重要依据。员工分级员工分级员工分初级、中级、高级。初级和中级员工都有工资封顶上限，分 2019 年 07 月 24 日 P.12 请仔细阅读本报告末页声明请仔细阅读本报告末页声明 别是 3500 元和 4500 元，高级员工无上限。且初级员工 8 个月内无法拿到
49、中级认证，中级员工 8 个月内无法拿到高级认证，将被自然淘汰。张勇先生在张勇先生在 2010 年左右接触了阿米巴思想，后逐步开始将阿米巴经营原理应用于所管年左右接触了阿米巴思想，后逐步开始将阿米巴经营原理应用于所管理的企业中。理的企业中。目前从海底捞及关联公司的管理体系上，可以看到明显的阿米巴思想的烙印。阿米巴经营的理念是“人人都是经营者”，是指将一个大组织分成一个个小单元，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。其本质就是通过充分授权，明确激励来激发员工的主动性、绑定个人利益与公司利益。整体而言，整体而言，海底捞
50、管理体系的本质海底捞管理体系的本质是利益分享的管理体系解决了管理半径问题。是利益分享的管理体系解决了管理半径问题。通过严通过严格的市场淘汰制度，来筛选格的市场淘汰制度，来筛选出战斗力最强的店长团队；出战斗力最强的店长团队；充分授权、充分授权、丰厚激励和晋升机会，丰厚激励和晋升机会，来激发员工的工作积极性来激发员工的工作积极性和主动性和主动性；最后通过严格的监督考核制度，来保证经营理念的；最后通过严格的监督考核制度，来保证经营理念的贯彻和实施。贯彻和实施。总部只考核门店的“顾客满意度”和“员工努力程度”，不考核财务指标，但店长的回报又跟利润挂钩，其实是为“消费者体验”和“利润”区分了优先级：店长
