1、1 定义 2 项目管理的流程 3 项目部管理的具体内容 4 项目经理的工作流程 5 项目经理的每天的工作 6 如何管理利润 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。关键词：项目范围、质量、成本、时间、资源。全过程包括：项目跟踪、技术方案、投标、合同签订、施工图设计、采购、施工、试车、负荷试车、竣工验收、质保以及工程款项的回收等过程。项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲；编制投标书并进行投标；签订施工合同；选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项
2、目管理目标责任书”；项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理；在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程；进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺；项目经理部解体；在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的 约定进行项目回访保修 这次我们只对合同签订后的相关工作流程做一次简单的交流和相互学习。组建项目部；编制项目实施计划（含进度计划、设计计划、劳动力资源计划、HSE计划等）；组织图纸会审及技术交底；编制
3、设备、材料采购计划；落实三通一平；联系劳动力及机具进场事宜；安全教育；组织施工，（含进度、安全、质量、成本管理等）；组织编写开车方案；试车及验收；工程扫尾；工程款项回收。项目实施计划的内容 1.1 项目概况；1.2 项目部组织机构；1.3 进度计划；1.4 设计计划；1.5 施工组织设计（含各专业关键工序专项施工方案）；1.6 劳动力资源计划；1.7 质量保障计划；1.8 HSE计划；1.9 培训计划；1.10 试车方案 1.11 验收计划。参加人：技术负责人、设计人、项目经理、项目部技术人员、分包单位负责人及技术人员；会审时间：（1）图纸会审应在单位工程开工前完成。（2）施工图纸及设备图纸到
4、达现场后，应立即进行图纸会审，以确保工程质量和工程进度，避免返工和浪费；（3）当施工图由于客观原因不能满足工程进度时，可分阶段组织会审；（1）施工图纸与设备、特殊材料的技术要求是否一致；（2）设计与施工主要技术方案是否相适应；（3）图纸表达深度能否满足施工需要；（4）施工能力是否符合构件划分和加工要求；（5）施工中哪些部位应特别引起注意；（6）各专业之间设计是否协调（如设备外形尺寸与基础尺寸、建筑物预留孔洞及埋件与安装图纸要求、设备与系统连接部位及管线之间相互关系等）；（7）设备布置及构件尺寸能否满足设备运输及吊装要求；（8）设计采用的新结构、新材料、新设备、新工艺、新技术在施工技术、机具和物
5、资供应上有无困难；（9）能否满足生产运行安全经济的要求和检修作业的合理需要；（10）设计能否满足设备与系统启动调试要求。会审前，要熟悉图纸；会审时要有详细记录；会审后要有会审纪要，并存档。3.1编制工程设备及材料采购计划，经技术负责人审批后报公司供应部；3.2参与设备及材料合格供应商的选择、评审；3.3根据工程计划进度安排编制设备及材料进场计划；3.4组织对进场的设备材料验收工作，含：规格、数量、外观质量、包装等；3.5收集设备及材料的质保证书、合格证、使用及维修说明书等资料，并整理、登记、存档；3.6按规范要求分包方做好材料的抽样、检验、试验工作，整理检验、试验报告等资料并存档。4.1联系业
6、主方，完成施工区域的“三通一平”，联系临时用电、用水、临时道路等前期准备工作；4.2按进度计划安排，组织劳动力及机具进场；4.3做好安全教育工作，并整理安全教育资料并存档。施工阶段是整个项目的关键实施阶段，施工中要做好“进度、安全、质量、成本”等几个方面的控制。5.1.1进度计划编制 进度计划分：总体进度计划、年度进度计划、月进度计划、周作业计划和关键工程进度计划。根据月度进度计划目标，项目部编制周作业计划。内容包括：上周完成情况及工程进度滞后说明，对进度滞后拟采取的措施；下周计划说明及保障措施。5.1.2进度计划的实施 要对进度计划的下达、协调、调度、监控、解决问题做好全面细致的工作，每天要
7、记录：工程项目计划落实情况、存在的问题和工程进度滞后情况；记录重要的施工进度协调、调度及解决的落实情况。5.1.3建立生产例会制度 例会分日例会、周例会、月例会等多种形式。主要解决当阶段存在的问题、需要协调的问题、落实解决的情况及下阶段的工作安排。5.1.4计划检查应采取日检查、周检查和月检查的方式进行，应检查以下内容：检查期内实际完成和累计完成工程数量；实际参加施工的人数、机械设备数量及生产效率；窝工人数、窝工机械台班及其原因分析；进度偏差情况；进度管理情况；影响进度的原因分析。5.1.5进度偏差的纠正 1因素：业主、设计、分包方、不可抗力、地方因素、天气因素及项目部自身原因等。2纠偏的办法
8、：2.1业主的原因要项目部除要进行计划调整外,应在规定时效内按约定的方式办理进度索赔签证,做好相关资料的收集，确保有理有据，争取补偿，加强工程索赔的管理工作，其主要内容有：工程影像资料的收集整理，工程项目闲置人力、设备、物资的统计以及上报等工作。2.2分包方的原因调整分包队伍的施工任务，加强对分包队伍的管理，包括要求增加人力、设备的投入。条件许可的情况下根据具体情况调整分包队伍，包括切割工程量及劝退离场等措施。2.3项目部的原因调整作业计划；项目部内部细化进度管理组织；加快设备材料的进场速度；加强对分包队伍的管理，包括要求增加人力、设备的投入和物质保障等。5.1.6进度报告总结 项目经理每天汇
9、总、统计当日作业计划的完成情况、存在的问题以及下一工作日的作业计划，形成日报表，以电子版的形式报送公司；每月编制月度报告，主要内容含：进度执行情况的综合描述；工程变更、价格调整及索赔情况；进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；解决问题的措施以及计划调整措施；月进度报表及形象进度完成情况。1编制HSE方案；危险性高的工程和专项工程应编制施工专项方案。2安全教育：做好施工人员的三级安全教育，并存档；特殊工种必须持证，经考核合格后方能上岗。3票证管理：作业前应按规定要求办理“作业票证”，4班前会：每天作业前的例会时明确本次施工活动的地点、作业内容、作业所需的个人劳动防护用品、识别作业风险、贯宣有效的控
10、制/削减措施；提倡“安全预知”意识。5消防：消防器材按规定要求配备，施工区域禁止吸烟。6施工机具：施工机具必须完好，并经检验合格；特种作业设备必须具备“安全检验合格证”。所有设备必须经常检查，确保设备完好。作业票证 含“动土作业许可证”、“动火作业许可证”、“临时用电作业许可证”、“高处作业许可证”、“受限空间作业许可证”、“吊装作业许可证”、“脚手架作业许可证”、“夜间作业许可证”等。原则：PDCA “计划、执行、检查、循环”四个阶段 5.3.1建立健全质量保证体系；5.3.2组织图纸会审，确保按施工图设计和规范、标准要求施工；5.3.3编制施工组织设计和施工方案；5.3.4加强对进场的设备
11、、材料的检查、检验，不合格的产品严禁使用；5.3.5按工程质量检验、试验计划实施分项工程质量的分级控制与检验、试验管理，合格后方可转入下一道工序施工。5.3.6应依据规范的要求，形成、积累施工过程技术文件，施工过程技术文件的形成、积累应与工程进度同步。（后面专题强调）5.3.7组织对分项工程、分部工程和单位工程的质量检查与验收，及时发现、纠正施工过程中的质量缺陷和不合格。5.3.8定期召开质量例会，分析、掌握质量管理工作和工程质量动态，对工程项目施工质量实施动态管理。5.3.9工程项目施工过程中发生质量事故时，按质量事故管理规定要求，进行质量事故调查,分析事故原因、并处置。项目成本控制包括成本
12、预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资 料与编制成本报告。考虑到公司的实际情况，建议成本控制由其他职能部门负责，项目经理配合执行。执行标准：SH/T3543-2007石油化工建设工程项目施工过程技术文件规定 SH/T3503-2007石油化工建设工程项目交工技术文件规定 时效要求：资料与施工同步。表SH/T 3903A.1 工程开工/复工报审表；表SH/T 3903A.2 施工组织设计（方案）报审表；表SH/T 3903A.3 分包单位资格报审表；表SH/T 3903A.4 报验申请表；表SH/T 3903A.5 工程款支付申请表；表SH/T 3903A.6 监理工程师通知回复单；表S
13、H/T 3903A.7 工程临时延期申请表；表SH/T 3903A.8 费用索赔申请表；表SH/T 3903A.9 工程材料/构配件/设备报审表；表SH/T 3903A.10 工程竣工报验单；表SH/T 3903A.11 施工进度计划报审表；表SH/T 3903A.12 工程质量事故处理方案报审表；表SH/T 3903A.13 主要施工设备进场报审表；表SH/T 3903A.14 单机试车申请表。中标通知书；合同及技术协议 开工报告；施工组织设计；组织管理机构及人员资质；特殊工种登记表；图纸会审记录及技术交底记录；施工方案；测量放线记录；基槽验收记录；材料抽样检验报告；隐蔽工程验收记录；中间交
14、接记录；焊接工艺评定表；预检、自检、互检、交接检记录 检验批、分部分项工程质量验收记录；设备、材料产品合格证、使用维修说明书；施工日志；工程质量事故报告单；工程质量事故及事故原因调查、处理记录；工程质量整改通知书；设备安装记录、设备试运行记录；单机试车方案、联动试车方案；系统调试方案、试运行方案；试车运行记录；联动试车合格证明书；竣工验收证明书。竣工图 一、进场前准备阶段 1、熟悉合同，熟悉现场，熟悉图纸，组建项目经理部；2、明确开工日期，组织人员编制施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划等，并进行审核；3、组织进行图纸会审并形成书面记录；5、参与工程招投标工作，协助确定分包单位、材料供应商
15、，对施工队伍选择提出意见和建议；6、组织项目碰头会，明确成员职责，形成书面记录并签字；7、与建设单位对接，落实施工队各方面安顿工作，组织施工队伍进行开工前准备工作。二、施工阶段具体工作内容二、施工阶段具体工作内容 1、对外关系协调，建设、监理单位，政府相关职能部门；2、落实现场三通一平情况，落实好水电等问题；3、参与现场临设及施工区平面布置；4、对项目进行总协调管理，对质量、进度、成本及安全文明施工进行严格的控制，以树立公司的良好形象；5、编制设备材料计划，根据施工进度及工序组织材料的进场及验收；6、在施工队入场三天前确保施工图纸、施工进度计划、工作范围、具体要求、注意事项等到位情况；7、施工
16、队进场后，组织人员负责施工队的安全教育，并做好安全教育资料，安全教育资料完工后存档；8、负责监控提供材料的使用情况及文明施工情况；9、将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定；10、每月月底前提交下月工程进度计划，并报公司；11、每周提交周工作总结及周工作计划，并报公司；12、每日填写施工日志，记录工地进展情况及需要解决的问题，并上传至公司工作群；13、业主方没有及时支付工程进度款的，项目经理应及时采取措施，并用文件形式催要，若催要几次未果的，应及时汇报公司。三、施工过程中的管理工作 1、跟踪和监督好材料采购计划、施工计划等；2、掌握施工图纸及其他有关的设计文件；3、熟悉与施工图纸有关的国家、省、市的规范、规程及规定；4、在施工过程中，经常到施工现场了解施工进度、安全和质量情况，以便发现存在问题，消灭事故隐患；5、熟悉施工合同，如果有变更要及时办理好签证手续。四、现场签证、项目结算、工程验收 1、项目经理将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定；2、施工队因变更增加的签证
