1、非财务人员的财务管理非财务人员的财务管理 经营管理与财务管理的融合经营管理与财务管理的融合 MBA研修课程研修课程 不完全懂得会计和财务管理工作的经营者，不完全懂得会计和财务管理工作的经营者，就好比是一个投篮而不得分的球手。就好比是一个投篮而不得分的球手。罗伯特罗伯特.希金斯希金斯 1 李嘉诚李嘉诚“微型案例教学微型案例教学”?这顿饭是我个人掏的钱，不是长江实业或者和记黄埔这顿饭是我个人掏的钱，不是长江实业或者和记黄埔请大家吃饭。表面上看这没什么区别，我是大股东，请大家吃饭。表面上看这没什么区别，我是大股东，兜里有钱，但是从市值角度完全不一样。从我个人来兜里有钱，但是从市值角度完全不一样。从我
2、个人来说，说，2万就是万就是2万，但如果是公司请吃饭，花掉万，但如果是公司请吃饭，花掉2万块万块，净利润就减少了，净利润就减少了2万块，如果我公司的市盈率是万块，如果我公司的市盈率是30倍，一乘就是倍，一乘就是60万，这意味着公司的市值有可能损万，这意味着公司的市值有可能损失失60万。万。李嘉诚此话的含义不言而喻，李嘉诚此话的含义不言而喻，希望国内的企业家，能够树立起“市值管理”理念希望国内的企业家，能够树立起“市值管理”理念。2 课程的框架课程的框架 内容与案例分析内容与案例分析 问题：管理与经营的本质？一一:从证券市场从证券市场与行业环境分析 巴菲特：好公司标准？五：五：经营计划与全面预算
3、关系：战略落实与“作战方案”的制定 三、三、资产负债观与全面收益观 二、二、资本市场与盈利模式理解 四、四、企业发展与财务观念融合 管理者价值创造利润！案例分析：雏鹰农业与爱尔眼科医院！3 一.管理的意义 有效运用组织的各项资源有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标以达到企业的目标 资资 源源.目目 标标 1、什么是管理 设定目标设定目标 满足需求满足需求 4 2、管理者开展工作的方式、管理者开展工作的方式 找到关键问题 找出解决方案 调整工作、适应解决方案 解决问题 寻找新的关键问题 2、管理者开展工作的方式 5 6 管理学基础之一：冰山理论冰山理论 冰山冰山 理论理论 工作行为工作行为
4、知识知识 态度态度 技能技能 工作表现工作表现=知识知识技巧技巧态度态度 知识知识 知道知道 一般系指对工作上所需的各种知识了一般系指对工作上所需的各种知识了解其原理、原则、法规、概念等解其原理、原则、法规、概念等.技巧技巧 会做会做 指对工作上要完成任务时所具备指对工作上要完成任务时所具备 的技巧能力等的技巧能力等 态度态度 愿意做愿意做 指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.7 二、经营的本质 流动资产 股东权益 销售 资金 技术 资源 固定资产 负债 直接 综合 折旧 利息 税金 净利润 投入 运营（执行）结果 本钱 资产负债表 损益表 8 1.1
5、.业务与财务冲突分析业务与财务冲突分析 菲利普菲利普科特勒科特勒在在营销管理营销管理一书中一书中，还详细分析了营销部还详细分析了营销部门与财务门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境：会计和信贷部门意见冲突的具体情境：l l 营销部门与财务部门营销部门与财务部门 “财务副总经理为能评价各业务部门的财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题盈利问题而感到自豪而感到自豪。但是在碰到但是在碰到营销开支营销开支问题的时候问题的时候，他们就他们就没精打采没精打采了了。营销副总营销副总经理要求经理要求大笔的预算用于广告大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支促销活动和促销人员的开支，但但花了这些钱花了
6、这些钱究竟能增加多少销售额究竟能增加多少销售额，却不能保证却不能保证。财务副总经理财务副总经理就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间营销支出与销售额间的关系的关系，没没有认真考虑把有认真考虑把预算用于更能盈利预算用于更能盈利的方面的方面。他们认为他们认为营销人员轻率营销人员轻率地杀价去争取订货地杀价去争取订货，却不考虑如何却不考虑如何通过定价去获得盈利通过定价去获得盈利。”“在营销副总经理方面在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把他们常常认为财务
7、人员把钱袋扣得太钱袋扣得太紧紧，不肯花钱不肯花钱用于长期市场开发的投资用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过似乎财务部门的人员过分分保守保守、躲避风险躲避风险，以致错过了许多宝贵的以致错过了许多宝贵的机会机会。”冲突冲突 现象现象 9 主要原因主要原因 说说 明明 目标定位目标定位 企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标取代企业核心目标。取代企业核心目标。职能管理职能管理 过分强化职能管理，忽略过分强化职能管理，忽略流程管理流程管理，形成部门之，形成部门之间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、利益
8、保护等现象。利益保护等现象。知识结构知识结构 营销与财务是两门专业营销与财务是两门专业很强的学科，加之我国很强的学科，加之我国在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才培养，使培养，使营销人员与财务人员营销人员与财务人员在沟通上产生在沟通上产生“语“语言障碍”。言障碍”。“签名技能”签名技能”签名技能签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法是指：思维定式、任务偏好和习惯方法。营销人员与财务人员各自的“签名技能”差别。营销人员与财务人员各自的“签名技能”差别很大，这就形成了“部门间的老框框和偏见”。很大，这就形成了“部门间的老框框和偏见”。业务与财务脱
9、节业务与财务脱节 传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务与财务相脱节，导致与财务相脱节，导致过程与结果过程与结果管理不能贯通，管理不能贯通，并出现并出现信息孤岛信息孤岛问题。问题。2、冲突冲突 原因原因 10 财务工具财务工具 内容内容 认识上的偏差认识上的偏差 盈利盈利 盈利计算：盈利计算：权责发生制权责发生制 盈利形成及分配：盈利形成及分配：销售增长、成销售增长、成本控制、股利分配政策本控制、股利分配政策 盈利水平：盈利水平：销售盈利水平、资金销售盈利水平、资金盈利水平盈利水平 对会计语言不熟悉；对会计语言不熟悉；关注销售增长，忽略关注销售增长
10、，忽略成本控制和投入产出成本控制和投入产出 资金资金 资金筹集：资金筹集：资金规模、资金结构资金规模、资金结构、资金成本、资金成本 资金使用：资金使用：投资方向、投资规模投资方向、投资规模、投资回报、投资回报 现金流量：现金流量：现金流量平衡、股东现金流量平衡、股东价值评估价值评估 关注资金需要，忽略关注资金需要，忽略资金筹集和运用规律资金筹集和运用规律 风险风险 预期风险估计、控制程序和方法预期风险估计、控制程序和方法、应急措施等。、应急措施等。关注市场风险，忽略关注市场风险，忽略财务风险财务风险 3、财务语言与业务语言的偏差：语言障碍、财务语言与业务语言的偏差：语言障碍 11 12 三、财
11、务视角:从经营管理中角度考虑 13 1.1.财务目标与财务体系财务目标与财务体系 目标定位目标定位 基本思想基本思想 利弊分析利弊分析 销售最大化销售最大化 以销定产，注重市以销定产，注重市场开发场开发 没考虑盈利、风险、资金没考虑盈利、风险、资金成本和利益主体等因素成本和利益主体等因素 利润最大化利润最大化 开拓市场，在销售开拓市场，在销售增长的同时，控制增长的同时，控制成本水平成本水平 没考虑风险、资金成本和没考虑风险、资金成本和利益主体等因素利益主体等因素 会计核算的局限性会计核算的局限性 价值最大化价值最大化 为股东创造价值，为股东创造价值，同同 时兼顾时兼顾顾客、顾客、员工、社会等利
12、益员工、社会等利益相关者价值的平衡相关者价值的平衡 充分考虑市场充分考虑市场、盈利盈利、风风险险、资金成本资金成本、核算影响核算影响和非财务等因素和非财务等因素 财务财务 目标目标 14 财务财务 体系体系 价价 值值 管管 理理 资资 本本 市市 场场 商品市场商品市场 人才市场人才市场 法法 人人 治治 理理 结结 构构 交流交流 沟通沟通 决策决策 支持支持 EVAEVA 及计及计 分卡分卡 财财 务务 战战 略略 盈盈 利利 规规 划划 资本资本 运营运营 经营经营 理财理财 全面全面 预算预算 管理管理 纳税管理纳税管理 财务控制财务控制 绩效管理绩效管理 （KPIKPI指标）指标）
13、薪酬薪酬 制度制度 审审 计计 税务检查税务检查 CFOCFO 财财 务务 报报 告告 15 转轨转轨 变型变型 一个中心：企业价值最大化 两个基本点：法人治理、财务管理 三个到位：经营、投资、融资活动管理到位 四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡 五项改革：五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司 六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估 3、企业财务管理变革：财务观与管理的融合 16 4.4.中高层领导理财定位中高层领导理财定位 职位部门职位部门 财务管理重点财务管理重点 董事长董事长 财务战略制定、财务总监委派、关
14、注财务风险、投资财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励激励 总经理总经理 财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度 财务总监财务总监 决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、
15、投资回报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长和股东价值增长 财务部门财务部门 会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标理、主要财务指标 其他部门其他部门 投资中心：投资报酬率、投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量 17 业务业务 视角视角 延伸延伸 战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理 关
16、注战略、方案、活动以及非财务指标 关注物流、人流、资金流、信息流融合全面预算管理 只关注过程，不关注结果即关注过程，更关注结果 战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动 延伸与衔接延伸与衔接 5.5.业务与财务交流沟通业务与财务交流沟通 18 6、关系关系 协调协调 协调方法协调方法 具体内容具体内容 策略调整策略调整 价值增长目标、价值增长策略、价价值增长目标、价值增长策略、价值增长方案、价值管理体系值增长方案、价值管理体系 组织整合组织整合 董事会专业委员会、财务总监制、董事会专业委员会、财务总监制、财务部门转轨变型、企业价值文化财务部门转轨变型、企业价值文化、学习型组织、学习型组织 流程优化流程优化 业务与财务一体化的推进业务与财务一体化的推进 信息技术信息技术 集团财务管理软件、软件的集团财务管理软件、软件的应用应用 19 控制 关键 风险识别风险识别 风险分析风险分析 风险控制风险控制 风险报告风险报告 风险风险组织组织 治理结构治理结构 预算和内控预算和内控 内部内部审计审计 7、企业风险控制程序 20（1 1）、现代营运资本管理核心）、现代营运资本管理核心“三控政
