1、322022 年/第 36 期/12 月高等学校科研机构专职行政干部绩效考核探析赵洁，谭佳*（武汉大学科学技术发展研究院湖北武汉430072）摘要行政管理队伍是高等学校改革发展的重要支撑力量，专职行政干部也是高校中容易被忽视的一类群体，现行的绩效考核管理体系与现实存在较大的差异，难以激发行政管理人员的积极性。高校科研机构作为服务国际科研前沿和国家战略需求而设置的新型机构，专职行政干部的发展通道很不顺畅，结合武汉大学 2021 年度科研机构专职行政干部考核工作，高校可从转变传统高校管理观念、完善绩效考核机制、多样化的激励方式等方面改善目前状况。关键词科研机构；专职行政干部；绩效考核中图分类号：G
2、644.6文献标识码：ADOI:10.16400/ki.kjdk.2022.36.009On the Performance Appraisal of Full-time Administrative Cadres in Scientific Re-search Institutions of Colleges and UniversitiesZHAO Jie,TAN Jian(Wuhan University,Institute of Scientific Research and Development,Wuhan,Hubei 430072)AbstractThe administrati
3、ve team is an important support force for the reform and development of colleges anduniversities,and full-time administrative cadres are also a group that is easy to be ignored in colleges and universities.The current performance appraisal management system is quite different from the reality,and it
4、 is difficult to stimulatethe enthusiasm of administrative personnel.As a new institution set up to serve the international scientific researchfrontier and the national strategic needs,the development channel of full-time administrative cadres in universityscientific research institutions is not smo
5、oth.Combined with the 2021 annual assessment of full-time administrativecadres in scientific research institutions of Wuhan University,colleges and universities can improve the currentsituation from the transformation of the traditional college management concept,improve the performance appraisalmec
6、hanism,diversified incentive methods.Keywordsscientific research institution;full-time administrative cadre;performance appraisal高等学校不仅肩负着教学、培养人才的使命，还承担着科学研究和社会服务的重要职能，这些职能的实现离不开行政管理队伍的服务。随着我国高等教育改革的不断深化1，推进高校“双一流”建设对行政管理队伍的建设和行政管理工作的质量提出了更高要求，行政管理队伍已是高等学校正常运行和改革发展不可或缺的重要力量。目前，国内高校结合国际科研前沿和国家战略需求自主设
7、置科研机构，科研机构与传统学院以学科为单位的运行模式有很大的区别2。科研机构主要以科研为主并不承担本科教学，机构研究内容相对聚焦，机构的体量与学院相比小很多，行政岗位相对较少，一般只有行政副主任（副院长）和办公室主任两类专职行政人员。本机构晋升的机会有限，但是相对于院系专职行政管理人员承担更多的行政职能。而且，科研机构作为高校的新型机构，在学校的存在感不强，使机构专职人员的晋升渠道更加单一。1 高校行政管理现存的困境我国高校历来都存在重视教学科研工作者忽视行政管理人员的现象3，而且，高校在实施人才强校战略时也是主要从科研和教学入手，更加拉大了行政管理人员与教学科研人员之间的距离。高校行政管理人
8、员除了担任日常的行政管理工作，还肩负着服务师生、内外协调沟通的职能，工作压力大、任务重，另一方面，行政工作绩效具有一定的滞后性，其绩效并不能马上体现出来4，在现行的考核体系下高校行政人员工作的积极性受到抑制。1.1 传统观念的影响俄国著名教育家乌申斯基说过，学校有三要素行 高教论坛332022 年/第 36 期/12 月政管理、教育和研究5，行政管理是教学、科研两大社会功能的基础。纵观各大高校的发展，很多高校认为教学、科研工作高于其他一切活动并投入更多的资源和关注，行政管理工作是一项不具备难度的常规性工作6，不需要较强工作能力即可完成，也不需要专门的培训和关注，这种偏颇性的认识导致高校在政策导
9、向、资源分配、激励机制等方面都向教学科研倾斜，无形中对行政管理人员造成了消极影响。1.2 缺乏针对性的专业化培训高校行政管理人员在入职时，都会进行入职培训，这个培训具有普适性，并不针对具体岗位，行政人员上岗之后大都是通过同事之间的“传帮带”进入角色；由于高校管理人员主要面对的是教师和学生，所以大多数行政管理人员的专业背景并不是教育管理，他们没有系统地学习管理学知识，在后续的工作中也没有参加常态化业务培训和管理培训；现在高校正在进行管理机制的深化改革，通过精简机构以及实行信息化服务来提升办事效率，精简行政人员的做法，势必加剧行政人员的工作负担，可能出现一个人承担多人协同分担的工作，信息化服务提升
10、了办事人员的工作效率，但是在一定程度上增加了管理人员的负担，如若没有针对性的技能培训来提高行政人员的综合应对能力，这项改革也不能完全实施。1.3 缺乏科学合理的绩效考评体系目前，我国高校一般行政管理人员的绩效考核体系与地方党政机关常用的考核形式相似，个人年度考核依据“德、能、勤、绩、廉”五个方面及要求、结合自己的工作职责与年度工作目标进行年度总结填写4，副职以上干部须由全体教职员工划票测评，最后由领导参考测评情况，根据学校相关文件要求研究确定每位员工的考评档次。这种考核体系没有非常细化的标准，更没有针对不同行政管理人员的职业技能考核，考核指标和行政管理人员具体的工作情况相脱节，最终的考核结果难
11、以反映行政管理人员的工作能力和工作业绩；由于没有具体明确的标准，在实际的操作过程中缺乏一定的应用性7，考核工作大多流于形式，考核中掺杂太多的主观感受，考核结果不具备一定的可信性，长此以往将导致大多数人认为考核工作只是形式工作，在思想上根本不重视。1.4 缺乏有力的激励、监督机制职位升迁和工资待遇的提高仍是高校行政管理人员谋求发展的主要途径，高校行政人员基数大，但是中高层的管理岗位却有限，因此，高校专职行政人员职位晋升渠道比较狭小，职级晋升不仅需在本单位竞争，还需经全校范围的评审，晋升竞争十分激烈，在一定程度上削弱了行政工作人员的工作主动性；有些专职行政岗位的工作压力大，有一些岗位工作任务较轻，
12、这两种岗位的行政人员工作量分配不均衡而薪资待遇基本相同，不能有效激励行政人员的工作热情；很多高校并没有设置考核监督机制，考核监督主要来自部门、学院领导下的结论4，缺少整个日常工作的监督制度和申诉机制。2 科研机构专职行政干部绩效考核改革高校科研机构作为高等学校适应时代发展、推进双一流学科建设产生的新型机构，本身就是高校阶段性发展的产物，其运行机制体质与传统高校院系很不一样，因为它是学校多种学科交流的平台或者承担学校公共服务的职能，以武大为例，科研机构包含国家级平台、交叉科研机构以及承担公共服务的机构，科研机构的专职行政工作人员只有行政副主任（副院长）和办公室主任两类，院长一般没有行政级别，业务
13、副主任（院长）也是由老师兼任，没有专门的党政办公室和学生工作办公室。这样的运行模式在一定程度上去行政化，老师们可以更多地参与机构的日常管理，熟悉机构的运行情况，可更好地以机构为纽带进行学科之间的交叉研究。高校科研机构行政副主任（副院长）作为机构仅有的专职行政干部，承担着机构日常运行、党政建设以及校内各部门沟通协调的工作，作为新型机构还要处理一些非常规工作，工作内容繁杂且压力大。武大党委组织部 2021 年度对专职行政干部管理进行改革，科研机构专职行政干部年度考核工作随之进行了一些改革，现对其考核工作进行简单的剖析。参加考核的干部男女比例为 1:1，年龄大都在 45 岁以下，均为专职行政干部。现
14、场考核由两个考评小组同时进行打分，一组是由参加考核机构的领导代表组成的同行考评小组，一组是由校内相关职能部门领导组成的学校考评小组，这两组分别代表着同行意见及学校意见。首先每位领导对自己的年度工作进行汇报，后面涉及一个必答题和现场交流两个环节，所有的专职行政干部必须参加机构民主测评，最后的考核结果由民主测评、同行评议以及学校评议三部分组成。最终的结果只有个别机构领导的综合分值比较高，其余机构领导的综合分值差别不大（根据学校规定优秀人数有比例限制，学校考评和同行评议打分时有限制条件）。这样的考核设定可以对科研机构专职行政干部进行HIGHER EDUCATION FORUM342022 年/第 3
15、6 期/12 月较为全面的考核，根据学校干部管理办法，考核结果也会运用在年终评审以及与后来的职称晋升挂钩。但是这样的考核也存在一定的问题，首先，专职行政干部的考核只进行年终考核，主要是依据个人的述职报告，不能准确、公正地对其做出合理的评价；其次，考核只是在科研机构的范围内进行，机构负责人并不参与学校层面述职，学校相关院系还是不了解机构的运行及成果，达不到在全校范围内交流的目的；有些机构独立运行时间短，领导事务性工作比较多，对于机构的规划发展没有很好地梳理，相对于成熟的机构在学校层面打分稍逊一点；同行打分的分布不是很集中，在一定程度上说明各个机构之间的沟通交流并不是很多。3 科研机构专职行政干部
16、绩效考核改革思考3.1 转变传统高校管理观念在高校当前的发展过程中，学校的日常运行及改革发展都离不开行政管理的工作，在双一流建设的背景下，高校更需要一支专业化、高效的工作队伍推动高校快速发展，这就需要对高校传统管理理念进行改革，发挥行政管理人员的主体作用。高校的行政管理与一般行政管理有着本质上的区别，让高校的工作人员意识到行政管理对高校改革发展的重要作用，从根本上加强对行政管理的重视，改变行政人员管理的方法，使其在工作中凸显出自己的价值8；对行政管理人员进行有效的激励，采取各种手段对高校行政考核体系进行全新设计，激发行政管理人员的潜力以及积极性。3.2 完善绩效考核机制高校行政管理人员的绩效考核要最大限度地发挥效用，其考核机制必须科学及可信。一方面在构建考核体系时要充分尊重行政管理人员、充分体现工作人员的价值感，使其工作得到广大师生的认可；考核体系的实施囊括内外多方评价主体，对考核对象进行全方位的考核，对于不同评价主体设置合理的考核权重，充分尊重每一个评价主体的话语权；同时，考核评价体系扩充一些定量的考核指标，如将行政人员的工作量和工作强度这些定性指标以量化指标的形式表现出来，使考核体
