1、054上篇和许多央企一样，中核集团也是行业部门改革的产物。1999年7月1日，包括中国核工业集团和中国核工业建设集团在内的国防科技工业十大集团公司宣告成立。周虽旧邦，其命维新。中核集团成立后，通过结构调整、内部重组、优化管理等方式，建立了现代企业集团。通过改革，中核集团队伍更加精干，主业更加突出，市场意识更强，核科技工业体系实现新的提升。进入新时代十年，特别是“两核”重组后，对于改革的意义，中核集团有着充分的认识。余剑锋表示，中核集团是代表我国核科技工业实力，参与全球核工业竞争的重要战略性平台，实现使命、愿景、目标就必须以改革为抓手，破除体制机制性障碍、破解政策性难题，完善集团公司经营发展的体
2、制机制，充分释放创新活力和发展动力，促进高质量发展，加快打造世界一流核工业集团，推动核强国的建设。“两核”重组推进中央企业集团层面战略性重组，是加快国有经济布局优化和结构调整、提升资源配置效率的重要举措，对于维护产业链供应链安全稳定、加快培育具有全球竞争力的世界一流企业具有重要意义。党的十八大以来，中央企业集团层面先后完成了一批资产规模大、影响深远的重组项目，国有经济布局结构进一步优化，国际竞争力进一步提升。在此背景下，2018年1月，在分立近20年后，经党中央、国务院批准，中核集团与中核建设集团实施战略重组。虽然近20年前是一家，但在新形势下如何高效率落实“两核”重组整合，依然存在挑战。立足
3、新起点，中核集团深入贯彻落实习近平总书记重要批示指示精神，研究制定了新时代发展战略，大力推进体制机制改革，着力提升集团管理水平，全面加强党的建设，以新中核企业文化落地推动作风建设，有力有效落实了“两核”重组后的整合融合。中核集团副总经济师、战略规划部主任李光亚告诉记者，“两核”重组后，中核集团研究制定了新时代发展战略，明确了“以建设先进的核科技工业体系和打造具有全球竞争力的世界一流集团，推动我国建成核工业强国的三位一体奋斗目标，并且确定了到2020年强基固本，2035年跨越发展，本世纪中叶全面引领，建成核工业强国的三步走发展目标。”“通过制定实施新时代发展战略，把习近平总书记重要指示批示精神落
4、实为改革发展的目标愿景和改革产生聚变效应特别策划聚变的力量SPECIAL FOCUS055实施路径，为核工业新时代加快发展提供了行动纲领。”李光亚说。重组后的新中核集团以改革促发展，打造一流总部和先进的专业化产业组织体系。按照“精干高效、简政放权、管理科学、相对稳定”的原则，新的中核集团总部部门由原中核集团17个、原中核建设集团14个精简到重组后总共仅13个，总部人员由原来两家集团的354人减少到278人。李光亚告诉记者，重组以来，集团总部各部门职责清晰、运行顺畅，有效保障了各项工作的顺利推进。同时，中核集团扎实推进总部作风建设，切实解决总部部门和干部职工在担当作为、大力协同、执行落实、精神面
5、貌等方面的问题，进一步树立总部优良作风，推动总部去机关化、去行政化。“两核”重组后，中核集团按照“小总部、大产业”的总体思路，建立了以产权为纽带的母子公司管理体制，形成了战略管控、财务管控、运营管控相结合的分类管控模式。同时，制定实施了对二级单位授权经营管理改革方案，在权力清单十个方面86个子项中，共计授权40个子项，充分赋予成员单位经营自主权。中核集团的新举措还包括，出台分类定级标准，使成员单位的分类定级管理更为灵活规范，推动流程优化，重组后3个月内梳理发布40项核心业务流程，编修112项关键制度，至今共编修制度199项，形成了健全的制度体系。“两核”重组后，按照“做强主业、集团统筹、专业经
6、营、市场运作”的原则，积极推进产业整合，构建起了由9家专业化公司、13家直属单位组成，覆盖天然铀、核燃料、核电、核工程、核环保、核技术应用等产业链各环节的完整产业组织体系，以专业化公司为主体推进各产业专业化、市场化经营。通过重组整合和优化调整，核工业的产业经营效率和市场竞争能力得到明显提升。“两核”资产整合工作是此次战略重组的核心任务，关系到整体重组进程和业务整合目标的落地。中核集团成立了以总会计师为组长的资产整合专项工作领导小组，多次向国资委、工商、税务、证监会等部门汇报，对接百余家投资人。经向国资委汇报，中核集团制定了以吸收合并方式完成资产整合方案，减免资产承接过程中所得税、土地增值税约4
7、2.24亿元，实现原中核建集团账面未弥补亏损全部由中核集团承继、后续年度继续弥补，一次性完成产权划转。2019年7月，上市公司股权划转、中国核建可转债承接完成，标志着“两核”重组资产整合主体工作圆满完成。中核集团与原中核建设集团重组整合，是中国核工业一件具有里程碑意义的大事。中核集团从此走上了全新的发展阶段。“重组后，中核集团资产结构进一步优化、产业布局进一步完善合理、资源调动能力进一步增强、发展活力进一步提升，经营业绩保持中高速增长，跻身世界500强，为央企重组树立了标杆和典范，对促进我国核工业和中核集团发展具有十分重要的意义。”李光亚说。主动求变采访中记者了解到，与其他央企相比，中核集团改
8、革事项多、任务重，国企改革三年行动涉及子企业户数多、覆盖面广，董事会建设、落实董事会职权、任期制和契约化等重点改革任务数量是央企平均水平的23倍以上，改革整体难度大。中 核 集 团 总 经 理、党 组 副 书 记 顾 军 表 示，“十四五”是集团公司改革发展的重要阶段，是“换道超车”的关键期。“我们现在面临的不是想不想改革的问题，而是要早改、快改，把握有利时机，换到聚变的力量特别策划 SPECIAL FOCUS056一个新的跑道上去。”中核集团的改革正是在这样的要求和氛围下推动的。比如，为破解事业单位科研院所活力不足、改革缓慢等问题，中核集团自加压力、主动求变，2019年以来深入推进科研院所改
9、革。中核集团经与上级有关部门多次沟通研究制定了中核集团关于科研院所党委领导下院所长负责制改革的工作指引，细化明确党委领导下院所长负责制的管理体制。院所党委发挥把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用，同时，创新性明确科研院所党委书记兼任法定代表人，界定院所党委的主要职责，院所党委会议决策机制和主要决策事项，其党委会参照履行国有企业中党委会和董事会的职责，其院所长参照履行国有企业中总经理的职责。通过改革，中核集团建立与现代企业制度相一致的院所管理机制，闯出一条科研院所改革的治理新路。中核集团大力推进“一院两制”改革，对目前还是事业体制的科研院所，建立企业法人实体，“一套人马两块牌子”推进
10、企业化、市场化管理机制改革，对人员实行“两脱钩”（人员与事业编制脱钩，事业费和个人待遇脱钩），完善企业化劳动用工机制，深化“三项制度”改革，构建契合科研规律的市场化薪酬激励体系。在改革过程中，中核集团大力推进三个“不低于”，即首席专家待遇标准不低于单位正职、科技带头人待遇标准不低于单位副职、无行政职务优秀科研人员不低于行政上级，将科研岗位由“冷板凳”变成“热板凳”。改革不是没有阻力。中核集团有科研院所负责人担心：“我们是搞核科学技术研究的，如果改成企特别策划聚变的力量SPECIAL FOCUS2022年9月28日,中核集团举行改革三年行动高质量收官推进会057业，怎么引进人才？”李光亚回应说：
11、“企业是最有活力和效率的科技创新主体，国际上来自企业的核科技创新成果和应用比比皆是。”科研院所企业化的关键是改革运行机制和管理机制，激发创新活力。经过三年改革，科研院所扭转了“四平八稳”的科研文化、改变了“朝九晚五”的工作态度，正在重塑高效、积极、进取的新型科研文化。如何对管理部门员工进行精准考核评价，一直是组织管理的难点痛点。中核集团副总经济师、人力资源部主任杨朝东告诉记者，对管理部门员工的绩效评价，当前主要存在基于任务完成度和基于满意度两种导向。基于任务完成度的方案以关键绩效指标法（KPI）为代表，强调绩效就是产出和结果，但因管理部门工作成果与组织经营成效的关系难以衡量，导致精准确定其员工
12、绩效考核指标的难度较大且时间成本高，员工工作量也无法客观衡量比较。基于满意度的考核方法以360度考核法为代表，采取多元主体综合评价打分的方式，主要依据考评者的主观印象，极容易受到“光环效应”“近因效应”的影响。以上两种评价方法对于准确衡量管理部门员工的实际工作绩效都存在一定困难，急需通过理论和实践的创新破解管理部门员工绩效管理难题。2020年，中核集团集中了集团内部十余名人力资源管理领域专家组成研发团队，在结合理论研究和实践经验总结的基础上，经历大概半年的集中研讨、征求意见、推演论证，研发了基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法。研发团队在调研分析、工作梳理、集中开发的基础上，创新研发了中国
13、核工业集团有限公司管理部门量化考核指导手册，构建了工作分解、工时定标、工时获取、工时核定、工时应用和绩效改进“五工一改”有机闭环管理模型，形成7大流程图、13项工作表单。同时，应用系统工程管理理念和WBS工具构建工作分解库，在历史数据分析、现场观测、专家研讨及民主协商的基础上开发出标准工时库并动态更新。2021年，中核集团以6家成员单位人力资源部门为试点率先实施管理部门量化考核工作法，在业务梳理、流程优化的基础上，运用WBS工作分解方法将成员单位全部人力资源业务分解为12个工作模块、76个工作任务、397个具体业务和1791项基础作业单元，并逐项确定了基础作业单元的工时标准。试点推行取得了显著
14、成效。2022年，中核集团将17个单位23个管理部门列入推广实施范围，目前已有超过60个管理部门主动实施了量化考核，覆盖了经营计划、科技管理、财务、党群、纪检、行政办公、工会等主要的管理部门类型。管理部门量化考核试点取得良好成效。杨朝东告诉记者，首先是管理精益度提升，同级人员奖金分配最大差距由约10%提升至64%，员工奖金增幅最大的达26%，降幅最大为28%。员工由“挑活干”变为“抢活干”，工作积极性和主动性明显提升。团队透明度和信任度也实现了改善，约90%的员工认为量化考核更公平。同时，知识组织化程度大幅提升，不断迭代更新的标准工时手册推动管理部门工作方法更科学、负责人和员工履职更轻松、业绩
15、表现更出色。试点单位根据工时情况调整了工作任务在员工之间的分配，精简了岗位编制，减少了人员需求，优化了岗位人员配置，为纵深推进“三项制度”改革奠定了坚实基础。这项改革得到了国资委的肯定。国资委在国企改革三年行动简报专题刊发了中核集团创新构建量化考核方法破解管理部门人员考核难题文章，对量化考核工作法在央企范围内进行了宣传推广。聚变的力量特别策划 SPECIAL FOCUS058 亮点纷呈像这种创新性的改革举措，中核集团还有很多独具特色的做法。在国资委对中核集团整体实施工资总额核准制的基础上，中核集团自加压力，创新实践，积极推进工资总额备案制改革，不断优化工资总额决定机制，充分激发企业市场竞争活力
16、。2021年，实施工资总额备案制改革的27家单位累计实现营业收入122.7亿元，同比增长23.3%；累计实现利润总额53.7亿元，同比增长34.7%。2013年正式启动建设规范董事会试点工作以来，特别是国有企业党的建设工作会议以来，中核集团坚决贯彻落实“两个一以贯之”要求，坚持把加强党的领导与完善公司治理统一起来，公司治理体系更加完善，治理制度更加完备，权责边界更加清晰，授权结构更加科学，服务保障更加有力，运作模式更加成熟，治理效能不断提升，连续两年董事会获得国资委考核评价优秀。同时，中核集团注重母子公司一体推进，实现公司治理上下贯通，子企业董事会建设走深走实，已从“有没有”转向“好不好”的新阶段。中核集团连续两年组织了对专职董事的年度考核评价工作，按照“谁派出、谁考核”原则，从日常履职评价和出资人评价维度开展评价，设置6类11项考核指标，其中出资人评价与任职公司年度经营业绩考核结果相关。考核结果需经中核集团纪检监察组会签，得分前20%评为优秀，专职董事薪酬兑现与所任职企业年度经营业绩、个人考核结果实现双挂钩。通过开展考核评价，调动了专职董事积极性，独立报告事项数量明显增多，考核“指挥
