1、工作研究报告编号：平衡计分卡在海信集团经营业绩考核指标设定中的应用班级：财务10-01班组长：吴海燕学员：刘萍、罗红梅、刘宇、张志宏、陈巧丽导师：于培友时间：2023年6月至2023年1月海信学院业绩考核作为集团公司对子公司管理手段之一，业绩考核指标对子公司有着行为引导性，即子公司的经营管理在很大程度上是以业绩考核指标作为目标的。而目前海信集团公司实行的绩效考核体系是以财务指标为主的绩效考核体系，以当期利润额、营业收入以及存货周转天数等作为评价的主要依据，评价指标主要考虑集团成员的现行业绩，对未来开展的潜在能力考虑缺乏，这样可能会引导成员单位的短期行为，不适于为面向未来的战略性决策提供依据。本
2、文结合海信集团的实际，通过座谈讨论、专家咨询等多种方式，在分析总结海信集团现行经营者业绩考评存在问题的根底上，利用平衡计分卡的理念，完善和指导海信集团各子公司绩效考评指标的设立。关键词：绩效考核 海信集团 考评方案 综合考评目 录一、海信管理实践中遇到的问题1一海信集团管理现状1二海信集团管理问题分析21.绩效考核指标纬度单一，主要以财务指标为主，缺乏中长期指标，容易造成企业目标短视、不能更好的实现公司的战略开展目标和持续开展能力。22.绩效指标多以结果性指标为主，缺乏过程指标，造成考核时间滞后，不利于管理层及时发现存在或潜在的风险，有效的进行过程控制。3二、最新的观点和做法3一最新的观点31
3、平衡计分卡业绩评价体系的运用32经济增加值(EVA)的推广3二最新的做法4三、问题分析4一在指标设置时，应充分考虑企业的长期目标和经营层的短期目标相结合的问题。4二目前，海信集团在设置某些考核指标时，无视了设置相关的平衡指标，使得为了到达考核指标而造成另外一些相关的指标过多的偏离正常值。5三财务指标的设定过于简单，各公司根本相似，对各个公司的战略目标以及所处的开展阶段考虑缺乏。5四以集团和被考核公司年度经营方针为指导，将方向性的引导转化为公司经营的具体目标，将集团长期重视的特别领域如研发的考核合理标准化，是目前的业绩考核体系所欠缺的。6五经营绩效考核应加强事前、事中和事后的系统控制。6四、解决
4、问题的思路以及改良方案6一在指标设置时，应充分考虑企业的长期目标和经营层的短期目标相结合的问题。7二目前，海信集团在设置某些考核指标时，无视了设置相关的平衡指标，以防止为了到达考核指标而造成另外一些相关的指标过多的偏离正常值。8三以战略目标和经营方针为核心，将方向指标化，以增强经营方针的指导作用。对研发的考核要多元化，考虑投入产出效率。8四设置前瞻性考核指标，将事前、事中和事后考核相结合，以到达过程控制目标。9五、方案配套措施10六、研究成果的应用效果10参考文献10后 记1011 工作研究报告平衡计分卡在海信集团经营业绩考核指标设定中的应用一、海信管理实践中遇到的问题一海信集团管理现状海信集
5、团对子公司进行业绩考核已经有很多年了，目前主要通过经营层风险年薪的方式实施考核，但现行的考核体系在指标设定方面纬度比拟单一，主要倾向于财务指标，而且未区分各公司的开展阶段设置差异化的指标。虽然也会根据公司的经营特点设置不同的指标，但从整体的考核指标来看，指标设置未成体系，考核指标与各公司战略目标的相互促进作用有待加强。以2023年海信集团经营业绩考核指标为例进行分析： 从上表中可以看出，海信集团目前的业绩考核指标体系主要包括如下指标： 财务指标：目前所有公司采用了利润总额指标，大局部公司采用了存货周转天数或流动资金周转天数指标，局部公司对销售收入、回款指标进行考核，个别公司考核资产负债率。 技
6、术指标：设定了返修率、故障率等技术性指标。 特殊指标：针对特殊行业和性质的公司设置的指标，例如针对财务公司设定的外部综合融资本钱。二海信集团管理问题分析1.绩效考核指标纬度单一，主要以财务指标为主，缺乏中长期指标，容易造成企业目标短视、不能更好的实现公司的战略开展目标和持续开展能力。虽然我们也针对不同性质的公司制订了不同的考核指标，但是集团公司的考核指标还是以财务指标为主，而实际上财务数据具有短期性，剧烈的竞争告诫我们，企业今后的生存开展比眼前的利益更为重要。但在业绩考核时，过多的关注目前的利润指标，尤其是在企业经营层变动频繁的情况下，过于严苛的利润考核可能存在现任的经营层迫于利润考核的压力，
7、而减少在人员培养、信息系统投入等企业软实力方面的投入，从而削弱企业的长期竞争力。2.绩效指标多以结果性指标为主，缺乏过程指标，造成考核时间滞后，不利于管理层及时发现存在或潜在的风险，有效的进行过程控制。海信集团目前的绩效指标考核主要以结果性指标为主，绩效主要年底进行评价。尚未形成事前、事中、事后对经营层经营业绩系统的监控与管理。特别是缺乏驱动因素指标对各子公司经营过程监控，不利于管理层及时发现存在或者潜在的风险并进行有效控制。二、最新的观点和做法一最新的观点1平衡计分卡业绩评价体系的运用平衡计分卡TheBalancedScoreCard，简称BSC，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队
8、考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰RobertKaplan和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿DavidNorton开展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的根底上参加了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与开展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改良以及战略实施战略修正的战略目标过程
9、。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。2经济增加值(EVA)的推广EVA(EconomicValueAdded)即经济增加值，20世纪80年代被提出，经过20多年的推广，逐渐被资本市场投资者接受，全球有400多家大公司采用EVA作为业绩评价和奖励经营者的重要依据。2023年末，国资委修订的中央企业负责人经营业绩考核暂行方法提出，从2023年起，中央企业经营业绩考核使用经济增加值指标，且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。到2023年，中央企业要全面开展EVA考核。EVA的理论源于诺贝尔奖获得者经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型的论文
10、，是由美国思腾思特公司(SternStewart)创导的在90年代中期开展起来的一种新的绩效评定方法。其核心就是公司税后经营利润扣除债务和股权本钱后的利润余额，是剩余收入的计量。EVA的计算公式为：EVA=税后净经营利润-资本投入额加权平均资本本钱EVA与传统利润指标最主要的差异就在于考虑企业投入资本的时机本钱，通过扩大资金本钱范围来改变经营者的经营理念，要求企业在经营过程中，必须对资金的使用持慎重态度，必须对投资回报给予高度重现，促使企业关注长期的价值创造，促进其长期可持续开展。EVA通过专门的会计调整，在税后净营业利润中明确扣除所有资本股权和债务的时机本钱，明确考虑了股东权益的回报率，能够
11、较准确地反映企业的经营效益和资本收益。二最新的做法从目前对于业绩评价的研究进展来看，平衡计分卡和EVA，是两个主要的研究视角。基于这两个研究视角的理论研究和实践运作均取得了一定成效，但是同时也产生了一些问题。平衡计分卡的战略业绩评价研究往往只是指出战略业绩评价过程中需要注意的绩效驱动因素，并没有从量上表现出企业在某一经营阶段的实际业绩，缺乏对定性绩效驱动因素的量化以及没有计算各因素在整个战略业绩评价体系中的权重。因此，如果业绩评价体系仅仅构建在平衡计分卡之上，将会使得企业领导者无法定量化地了解企业的战略绩效情况。根据平衡计分卡的思想，EVA的价值计量观念也存在着固有的局限性，其过分强调企业的实
12、际经营绩效，使得企业领导者不愿意进行技术创新、组织再造和人员培训。从平衡计分卡的原理来看，EVA属于财务维度的滞后性指标，因此EVA不能够反映出企业非财务指标的具体状况，更不能够有效地分析出企业内部流程、员工素质与经营绩效之间的内在联系。因此，如果业绩评价体系仅仅构建在EVA之上,将会导致无法对企业的长期战略进行综合性的评价。基于平衡计分卡和EVA各自的优缺点，目前，很多企业领导者在进行业绩评价时,通常引入基于平衡计分卡理论框架的非财务指标以及各指标之间相互平衡的理念,使之与以EVA为目标的财务指标整合为一个统一的分析框架。三、问题分析本局部从平衡计分卡角度来分析海信集团业绩考核目前存在的问题
13、。一般来说，传统的财务会计模式是为贸易公司和工业时代的企业设计的，它衡量的是过去的事情，而不是对提供未来价值的能力的投资，无法在短期内衡量企业的成败。而平衡计分卡在保存传统财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面，将企业的战略目标与企业部门和个人的目标相联系，在此根底上制定的指标以及管理流程能够使企业上下同心协力的执行。平衡计分卡是战略管理的非常有效的工具，在绩效指标设置方面，我们以平衡计分卡系统的、平衡的理念为指导，来分析海信集团目前绩效考核指标设置方面存在的需要进一步改良的方面。一在指标设置时，应充分考虑企业的长期目标和经营层的短期目标相结合的
14、问题。有研究说明，当经理们面临必须交出出色的短期财务报表时，他们无可防止的将权衡取舍，结果是限制对成长时机的投资。更糟糕的是，短期财务业绩的压力会造成企业削减在某些方面的支出，包括新产品的开发、流程的改造、人力资源的开发、信息技术、数据库和系统，甚至客户和市场的开发工作。我们在年薪审计过程中也关注到海信集团也存在该方面的问题，如某公司信息系统非常落后，业务系统以及财务核算系统都已经难以满足管理及业务增长的需要。但信息系统的建立需要资金投入以及员工的培训，并且见效较慢。因此，虽然信息系统迫切需要更新升级，但考虑到利润指标，长期被搁置。二目前，海信集团在设置某些考核指标时，无视了设置相关的平衡指标
15、，使得为了到达考核指标而造成另外一些相关的指标过多的偏离正常值。如对子公司资金占用的考核。通过对子公司审计我们发现，为了完成该指标，有的公司将采购的原材料不及时入库，从而形成账外物资又称暂存物资，即从法律上说属于公司的材料但财务没有入账，因缺乏账务的监督，丧失或者被挪用的风险大大的提高；有的公司迫于考核的压力，尽量压缩采购到货的期限，这样虽然降低了资金占用，但又导致不能满足生产的需要，延误了交货期，特别是在采购方面没有话语权的公司，因采购导致的订单延迟交货的情况是存在的，对市场的影响不容无视。又如海信科龙营销总部对分公司三包机处理的考核。目前对三包机库存量的考核相当严格，多数分公司为了完成这一考核指标，存在低价销售以完成任务的情况如果三包机不及时处置，考核个人，三包机亏损那么属于分公司，从而造成公司利润的损失。三财务指标的设定过于简单，各公司根本相似，对各个公司的战略目标以及所处的开展阶段考虑缺乏。目前海信集
