1、16/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION16/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION2023 年 1 月第 26 卷第 2 期中 国 管 理 信 息 化China Management InformationizationJan.,2023Vol.26,No.2供应链管理视角下 S 服饰公司存货管理问题及对策研究师 艳（西安欧亚学院，西安 710065）摘 要服饰行业需求变动较快、时效性较强，竞争日益激烈，这会导致服饰企业库存量较大。存货管理得有效与否，将直接影响企业资金的占用、经营效率以及盈利水平。文章以 S 公司为研究对象
2、，基于供应视角发现其存货管理在上下游环节存在一些问题，针对这些问题，从生产、销售渠道、营销、信息化管理等方面提出一些优化 S 公司存货管理的建议。关键词存货管理；服饰行业；供应链管理doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.02.005中图分类号F274文献标识码A文章编号1673-0194（2023）02-0016-03 0引言受经济国际化和电子商务发展的影响，中国服装企业在面临着国内竞争和传统线下竞争的同时，还要面临与国外竞争者及线上销售的竞争。近年来，随着企业规模不断扩大，S 公司库存问题日益凸显。本文研究 S 公司存货管理存在的问题，希望能优化其存货管理，助力
3、该公司适应市场的需要，减少库存，降低存货成本，进而保持公司产品与经营的稳定性，以实现公司收益最大化。1公司简介S 公司经营范围包括品牌运营、设计研发、生产组织和成衣采购、零售管理等。公司创立之初，采取了把“长板做长，短板外包”的经营模式，在设计研发和销售渠道两端发力，将附加值相对较低的生产环节外包1。公司通过服饰制造产业链的垂直融合，形成了一整套供应链物流系统，构筑成“大物流、大信息”的发展布局。S 公司与存货管理有关的核心业务管理现状如下：生产全部采用外包生产方式，公司使用的外包生产模式主要为原始委托生产（OriginalEntrustedManufacture，OEM）和 原 始 设 计
4、制 造 商（OriginalDesignManufacturer，ODM）。公 司 制 定 了 严 格 的供应商甄选标准、考核办法与淘汰机制，在委托生产合同中明确了各方的义务与责任，最大限度保证面料、辅料与成衣的质量。在营销方面，公司建立了包括专卖店、商超百货、购物中心、电商、小程序等在内的全渠道零售体系。线下业务方面，公司两个品牌的销售均采用以特许加盟为主、加盟与直营相结合的销售模式。在销售方面，公司采用的营销方式为“期货+现货”。2S 公司存货管理中存在的问题基于供应链的视角，本文从上游采购、内部运营、下游销售环节对 S 公司存货管理存在的问题展开分析与探讨。2.1上游采购环节问题S 公司
5、的经营战略是将生产业务外包给供货商，供货商会根据 S 公司提交的订单组织生产并向面料供应商下订单，而面料供应商为了避免囤积面料，一般是在接到订单后安排生产线进行加工生产，成衣加工供应商在生产原料到达后才能生产出成衣2。外加沟通、物流的时间，生产加工周期较长，这势必会影响公司存货的周转速度，降低存货的周转率，使得存货的周转天数延长，等到新品上架的时候，若穿衣流行方向改变，就会造成存货积压的风险增加。基于风险控制的目的，S 公司与上游的制造企业进行了大量的合作，将生产任务安排给不同的供应商同时生产，这样可以缩短工期，但会存在由于不同工厂加工技术水平不同而出现成品差异的状况。S 公司收稿日期2022
6、-07-18基金项目2018 年西安欧亚学院院级重点课程建设项目“财务报告分析重点课程建设项目”（2018KC019）。作者简介 师艳（1977），女，陕西西安人，副教授，主要研究方向：财务分析与绩效评价。/17CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION 会计研究与供应商之间只是合作的关系，公司无法直接管理供应商的生产，对于生产进程也无法实时掌控，即使得到了供应商的进度反馈，对于出现的工期延误状况也并没有很好的应对措施。2.2存货内部经营问题2.2.1库存积压严重S 公司 20162020 年存货余额分别为 22.03 亿、23.84 亿、44.17 亿、41.09
7、 亿 和 25.01 亿 元，20162019 年存货数量持续攀升，2020 年比 2019 年减少39.13%，主要原因是当期出售了旗下一家子公司。即便如此，与竞争对手相比，S 公司近 5 年的存货要远远高于 LN 和 MB 服饰。其存货主要是库存商品和少量的周转材料，大量的库存商品积压，就会形成过期库存。过期的存货对于主打休闲、时尚品牌定位的 S 公司而言是个沉重的包袱。2.2.2存货盈利能力下降S 公司营业收入、毛利、毛利率从 2016 年到 2019年出现较为明显的上升趋势，但是在 2020 年均出现较大幅度的下滑，其中 2020 年公司营业收入为 152.05亿元，同比下降 21.3
8、7%；实现营业利润 11.05 亿元，同比下降 48.65%；实现归属于上市公司股东的净利润8.06 亿元，同比下降 48.00%；毛利率为 40.34%，同比下降 5.15%。此外，S 公司净利润、销售净利率及净资产收益率等从 2016 年开始持续下降，2020 年各项盈利指标均达到近 5 年的最低值。综合来看，S 公司的盈利能力在下降，而产品的毛利率下降是引起其盈利能力下降的主要因素。2.2.3存货周转率持续降低S 公 司 20162020 年 的 存 货 周 转 率 分 别 是3.46、3.38、2.78、2.61 和 2.74 次。除去 2020 年由于出售旗下一家子公司减少了库存，使
9、得 2020 年存货周转率较 2019 年略微有所上升外，从 2016 年开始到2019 年，S 公司存货周转率呈现明显下降趋势，存货的周转速度变慢，存货占用资金水平一路走高，流动性也在降低。2.3下游销售环节问题2.3.1供应链下游内耗严重S 公司致力于扩展销售渠道，建立了包括专卖店、商超百货、购物中心、电商、小程序等在内的全渠道零售体系。线下业务方面，公司两个品牌的销售均采用以特许加盟为主、加盟与直营相结合的销售模式。截至 2019 年底，公司共 10257 家线下门店，其中直营店 1310 家，加盟店 8677 家，联营店 270 家。线上业务方面，公司全资子公司浙江 S 电子商务有限公
10、司于 2012 年起开展电商业务，在天猫、唯品会等第三方电商平台上运营公司旗下品牌产品及代理其他商品零售业务。各个销售终端为了实现利益最大化，抢占市场，争夺资源，造成供应链下游内耗严重。2.3.2清理库存方法老套服饰的流行期比较短，时装的变化比较迅速，清理库存是服饰企业很重要的一项业务。在处理高库存方面，S 公司主要采用买一送一、低价处理、打折处理和增设电商平台等措施3。为整理存货，S 公司的连锁店主要开展“低价处理”“打折处理”等折扣销售活动，虽然会吸引大量的顾客，但是由于在同一个地域范围内有直营店又有加盟店，且直营店里的正价衣服可以在连锁店内实行低价售卖，直营店也不得不低价售卖产品，这样会
11、降低公司的盈利能力。S 公司的销售商采取低价处理、买一送一等方式，虽然看似合理，但对老款服装的价格限制要求较高，对销售商的权益无法较好地保护。随着过季存货量增大，S 公司往往将大量积压的过季衣服放到电子商务平台出售，同时线上店铺的售价常常比实体店便宜 40%60%，这会分流一部分客户，且让客户形成公司产品定位低廉的感觉，长期下去会影响公司的品牌形象。虽然上述举措在短期内能够让 S公司的高库存有所下降，但是长此以往，无法达到真正减少库存的效果。2.4供应链系统信息沟通不畅尽管 S 公司在信息系统开发上投入了大量人力物力，但是其系统方面与国际知名休闲服饰企业相比，仍存在较大差距。以 S 公司为核心
12、的上下游企业之间存在信息壁垒，下游零售商无法了解上游生产进度、物流详情；上游的生产商也无法获取门店的销售业绩、库存情况。在这种情况下，容易出现某一地区销售终端缺货而另一地区库存充足的情况，门店无法掌握其他地区的存货数量，不能及时调货，造成资源浪费。3S 公司存货管理优化建议3.1实施柔性生产当前，S 公司是通过订货来实现规模效益的，这种方式很容易导致库存积压，进而影响存货的周转率及盈利能力。对此，S 公司可以借鉴标杆企业的生产模式，实行小批量多批次的生产模式4。这种生产模式与服装产业的库存特性非常契合，小规模生产可以有效地减少库存，多批生产可以使企业根据销售终端的反馈来调整已有的设计，并及时掌
13、握市场趋势，生18/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION会计研究产出客户所需的商品。为降低对供应商的依赖性，S公司需要自己建造生产线。对于批量小、生产工艺复杂、生产周期长的服装，S 公司可以通过自己的生产流水线生产，从而缩短生产周期；对于批量大、生产工艺简单、销售稳定的一般商品，则由供应商代工生产，这样可以提高存货的周转率。3.2缓解不同销售渠道之间的矛盾S 公司线下直营店、加盟店和线上网店之间的主要矛盾是价格差。为了缓和价格矛盾，公司可以在价格方面作一些强制规定。比如，对于当季新品，可以统一各渠道价格；对于打折商品，在核定成本后规定其最低的销售价格线，各个渠
14、道的销售价格不得低于公司的规定，对违反公司规定低价销售商品、扰乱市场秩序的行为加大罚款力度。为了避免代理商之间恶性竞争，公司可以将其销售产品区别开来进行差异化管理。例如，S公司将加盟店主要集中在三四线城市，一二线城市则是公司直营店发展的主要地区。一二线城市对时尚单品的需求量较大，这样就可以把当季流行的时尚单品主要放在一二线城市和网店进行售卖，在加盟店主要经营常规产品5。由于常规产品的销量稳定，加盟商对订货预测销量的偏差就会减少，这也减少了二者之间的竞争冲突。3.3科学处理滞销存货S 公司可以根据情况，利用微信等社交平台进行滞销存货大减价销售，可以将曾经在淘宝上消费过的客户拉入微信特价群，以更低
15、的价格将滞销商品卖出去，这种促销方式最大的好处就是能够形成相对稳定的、封闭的消费圈，不会影响到商品品牌形象，而且目标客户也有一定的购买力。3.4完善供应链信息管理机制为了有效地传达信息，使企业更好地对供应链进行优化，S 公司需要不断推动电商园区、现代物流仓储基地的建设，特别是在电商公司快速发展的情况下，这样做可以更好地缓解商品集中的压力，为 S 公司进一步发展电子商务和优化仓库管理奠定基础，使仓库和物流网络更加完善。此外，S 公司需要建立企业配送管理中心，将生产环节交给第三方企业负责。配送管理中心将成为一个有效的中间枢纽，把线下加盟店铺的需求信息以及订单都交给服装生产公司，这样可以使整个供应链
16、得到更加有效的运作。若将整条供应链上的市场需求量进行有效的共享，使所有层级都更加透明化，商品的存货管理效率将会更高。在供应链管理机制中引入协同式供应链库存管理模式，使下游的销售商与上游供应商实现信息共享，促使供应链中各企业一起参与到生产计划、库存计划、销售计划中来。下游销售商不仅可以根据供应商、制造商的生产进度进行订货，避免因担心无法补货而造成盲目订货，同时可以将店铺热卖款及各产品受众群体信息共享给各环节企业，发挥预测作用。各企业可以根据实时市场情况共同制订运营方案与计划，此时各企业的目标一致，可大大降低牛鞭效应造成的积压风险，这样既降低了各环节运营成本、提高了供应链运行效率，又降低了存货管理难度。4结 语存货问题已经成为整个服饰行业普遍存在的问题，去库存是现代服饰企业核心管理的内容之一。在经营中，S 公司上游采购环节存在生产加工周期较长、产品质量不好把控、对生产进程无法实时掌控等问题；内部运营环节存在库存积压大、存货周转率持续降低及存货盈利能力下降等问题；下游供应链内耗严重。此外，S 公司供应链信息系统管理与国外标杆企业存在一定的差距。针对上述问题，S 公司应实施柔性生产，实行小批量
