1、邮储银行网点转型工作发动大会行长讲话篇一：邮储银行网点转型工作发动大会行长讲话同志们：网点转型是总行为提升邮政储蓄银行能力，打造现代化商业银行而采取的战略举措。今天，我们召开全省网点转型工作发动大会，目的是进一步落实推进网点转型工作指导意见（粤邮银发（）552号）以及关于启动网点转型相关工作的通知（粤邮银发（）597号）两份文件精神，再次强调网点转型的重要意义，总结启动网点转型工作以来各项工作落实情况，进一步明确网点转型的方向以及下一步网点转型工作时间表，以确保网点转型各项工作稳步推进，全面加快我省网点转型工作。下面我重点谈四方面意见。一、网点转型的意义（一）网点转型是邮储银行城乡协调开展的根
2、底。邮储银行相对商业银行而言最大的优势是网络优势，由于这种网络优势，我们发挥了城市向农村资金结算的主渠道作用。我们在农村通过提供简单金融效劳，充分发挥这种网络优势，使我们在20多年的开展中利用较低的本钱取得了较高的市场份额。但在城市，由于居民对金融的多元化需求，简单产品与普通效劳显然不能够留住客户，如果客户需要多元化产品而我们却不能提供，那么高端客户必然流失。因此从管理、营销、效劳等各方面做好城市网点的转型工作，对于邮储银行布局城乡的大格局，打造具有邮政特色的金融效劳网络至关重要，这是打造邮储银行特色优势，办出一家特色银行的重要战略。（二）网点转型是缩小与商业银行差距的关键环节。从目前商业银行
3、来看，网点平均利润水平都在万以上，而我省网点收入水平在1000万以上的网点都屈指可数。这种差距是各方面因素综合形成的，我们应该看到无论是网点建设、信息系统等硬件设施，还是人员素质、产品种类、营销能力等软件条件都与银行有很大差距，如何在目前的根本条件下，通过在营销能力、效劳能力、管理能力上狠下工夫，缩小与与商业银行差距，形成一批具有商业银行平均盈利水平的网点，是邮政储蓄银行在市场中立足的重要举措，也是下一步开展的关键环节。（三）网点转型是改善客户结构的重要手段。我省目前业务开展最大的问题在于低端客户比重过大。就各省邮政储蓄银行比较而言，我省个人业务客户中，万元以上大客户比重为20%，仅为的一半。
4、要改善这种客户结构，提升网点效能，必须在营销、效劳、管理上进行转型，以建立起适应大客户需求的客户分类管理体系、客户维护体系与客户开发体系，从而夯实我们作为一家现代零售银行的客户管理根底，缩小我们在客户深度营销上与商业银行的差距，这是提升我们在大客户细分市场上竞争能力的根本，也是提升邮政储蓄银行效益的重要保障。二、网点转型的内容网点转型工作涉及面广，核心是推广“两个模型、两个标准、三大机制，加强网点营销能力、效劳能力、管理能力建设，同时网点转型各项支撑工作根本到位。具体包括以下四方面工作：（一）推广两个模型，增强营销能力。网点向营销效劳型转型，要针对不同区域网点特点，重点推广两个模型。在城市中心
5、区域，按照总行示范网点建设思路，推广网点销售标准模型。按照数字管理、“大堂制胜、交叉销售等理念及相关要求，建立一批规模、收入、利润等到达商业银行标准的网点。在其他网点，推广“好邻居营销模式。重点是在现有根底上，酌情增配资源，在销售管理上统一标准、统一理念，探索邮储银行在社区、商贸市场等的开展模式。（二）坚持两个标准，提升效劳能力。要重点统一两个标准，一方面是统一网点建设标准，要不断完善vi形象设计，优化网点设计和功能配备，满足多层次客户效劳与深层次营销的需求，打造邮储银行新形象。争取3年内，完成重点区域支行形象标准化建设。另一方面是统一网点效劳标准，要按照“网点分类、客户分层、功能分区、业务分
6、流的理念，提高现场管理技能，增强非现金业务区的效劳能力，并按照网点标准化效劳礼仪要求，为客户提供一个清晰、高效、平安、舒适的效劳环境。（三）完善三大机制，提升管理能力。要使网点能力得到提升，必须从以下几个方面狠下工夫，使支行管理水平得到明显提升。首先是强化支行长管理机制。要根据支行盈利状况、业务规模等对支行长实行分类管理、要建设支行长人才梯队、建立支行长准入机制、退出机制以及相应培训制度，使支行长能力得到明显提升。其次要建立起支行资源配备和使用机制。通过推行支行损益核算，在本钱费用支配、绩效考核指标、投资配置等方面核定网点的不同类别标准，给予支行长本钱费用支配权和人员绩效考核权，对业务开展好的
7、网点优先给予能力建设的支撑，建立网点本钱标杆和盈利模式，发挥支行经营的主动性，实现网点由收入中心向利润中心转变。最后要完善支行绩效考核机制。按照商业银行模式，以收入、利润、开展水平为主要考量因素对支行的考核。（四）做好三大支撑，提供转型保障。为确保网点转型顺利进行，各分行要从网点组织架构、产品研发、信息支撑四个方面提供有效支撑。篇二：邮储银行网点转型工作发动大会行长讲话同志们：网点转型是总行为提升邮政储蓄银行能力，打造现代化商业银行而采取的战略举措。今天，我们召开全省网点转型工作发动大会，目的是进一步落实推进网点转型工作指导意见（粤邮银发（）552号）以及关于启动网点转型相关工作的通知（粤邮银
8、发（）597号）两份文件精神，再次强调网点转型的重要意义，总结启动网点转型工作以来各项工作落实情况，进一步明确网点转型的方向以及下一步网点转型工作时间表，以确保网点转型各项工作稳步推进，全面加快我省网点转型工作。下面我重点谈四方面意见。一、网点转型的意义（一）网点转型是邮储银行城乡协调开展的根底。邮储银行相对商业银行而言最大的优势是网络优势，由于这种网络优势，我们发挥了城市向农村资金结算的主渠道作用。我们在农村通过提供简单金融效劳，充分发挥这种网络优势，使我们在20多年的开展中利用较低的本钱取得了较高的市场份额。但在城市，由于居民对金融的多元化需求，简单产品与普通效劳显然不能够留住客户，如果客
9、户需要多元化产品而我们却不能提供，那么高端客户必然流失。因此从管理、营销、效劳等各方面做好城市网点的转型工作，对于邮储银行布局城乡的大格局，打造具有邮政特色的金融效劳网络至关重要，这是打造邮储银行特色优势，办出一家特色银行的重要战略。（二）网点转型是缩小与商业银行差距的关键环节。从目前商业银行来看，网点平均利润水平都在万以上，而我省网点收入水平在1000万以上的网点都屈指可数。这种差距是各方面因素综合形成的，我们应该看到无论是网点建设、信息系统等硬件设施，还是人员素质、产品种类、营销能力等软件条件都与银行有很大差距，如何在目前的根本条件下，通过在营销能力、效劳能力、管理能力上狠下工夫，缩小与与
10、商业银行差距，形成一批具有商业银行平均盈利水平的网点，是邮政储蓄银行在市场中立足的重要举措，也是下一步开展的关键环节。（三）网点转型是改善客户结构的重要手段。我省目前业务开展最大的问题在于低端客户比重过大。就各省邮政储蓄银行比较而言，我省个人业务客户中，万元以上大客户比重为20%，仅为的一半。要改善这种客户结构，提升网点效能，必须在营销、效劳、管理上进行转型，以建立起适应大客户需求的客户分类管理体系、客户维护体系与客户开发体系，从而夯实我们作为一家现代零售银行的客户管理根底，缩小我们在客户深度营销上与商业银行的差距，这是提升我们在大客户细分市场上竞争能力的根本，也是提升邮政储蓄银行效益的重要保
11、障。二、网点转型的内容网点转型工作涉及面广，核心是推广“两个模型、两个标准、三大机制，加强网点营销能力、效劳能力、管理能力建设，同时网点转型各项支撑工作根本到位。具体包括以下四方面工作：（一）推广两个模型，增强营销能力。网点向营销效劳型转型，要针对不同区域网点特点，重点推广两个模型。在城市中心区域，按照总行示范网点建设思路，推广网点销售标准模型。按照数字管理、“大堂制胜、交叉销售等理念及相关要求，建立一批规模、收入、利润等到达商业银行标准的网点。在其他网点，推广“好邻居营销模式。重点是在现有根底上，酌情增配资源，在销售管理上统一标准、统一理念，探索邮储银行在社区、商贸市场等的开展模式。（二）坚
12、持两个标准，提升效劳能力。要重点统一两个标准，一方面是统一网点建设标准，要不断完善vi形象设计，优化网点设计和功能配备，满足多层次客户效劳与深层次营销的需求，打造邮储银行新形象。争取3年内，完成重点区域支行形象标准化建设。另一方面是统一网点效劳标准，要按照“网点分类、客户分层、功能分区、业务分流的理念，提高现场管理技能，增强非现金业务区的效劳能力，并按照网点标准化效劳礼仪要求，为客户提供一个清晰、高效、平安、舒适的效劳环境。（三）完善三大机制，提升管理能力。要使网点能力得到提升，必须从以下几个方面狠下工夫，使支行管理水平得到明显提升。首先是强化支行长管理机制。要根据支行盈利状况、业务规模等对支
13、行长实行分类管理、要建设支行长人才梯队、建立支行长准入机制、退出机制以及相应培训制度，使支行长能力得到明显提升。其次要建立起支行资源配备和使用机制。通过推行支行损益核算，在本钱费用支配、绩效考核指标、投资配置等方面核定网点的不同类别标准，给予支行长本钱费用支配权和人员绩效考核权，对业务开展好的网点优先给予能力建设的支撑，建立网点本钱标杆和盈利模式，发挥支行经营的主动性，实现网点由收入中心向利润中心转变。最后要完善支行绩效考核机制。按照商业银行模式，以收入、利润、开展水平为主要考量因素对支行的考核。（四）做好三大支撑，提供转型保障。为确保网点转型顺利进行，各分行要从网点组织架构、产品研发、信息支
14、撑四个方面提供有效支撑。首先要参照商业银行运作理念，理顺网点组织架构。通过打造管理、营销、营业三个团队，使支行发挥最大的销售及赢利能力，逐步形成以客户为中心的岗位配置及职责分工。其次要加大产品研发。结合基层网点意见，针对重点客户群体的特点，整合现有产品、研发新产品，形成有针对性的产品包和特色产品，为基层网点营销提供有力支撑。最后要加强网点管理。要充分发挥网点视频监控系统、营销管理系统以及即将开发的网点效劳评价系统、视频培训系统，提升对支行管理水平。三、目前网点转型工作取得成效及存在的问题省行在11月6日发出关于启动网点转型相关工作的通知（粤邮银发（）597号）之后，全省各二级分行均选定了试点网
15、点，并成立了由行领导牵头的网点转型工作领导小组和工作小组。东莞、佛山、惠州、中山、广州五家分行按照省行人员配备要求为试点网点根本配齐了人员；广州、佛山、东莞三家分行还按照省行要求对试点网点员工进行了初步培训。广州分行更是在分行领导的主持下召开了网点转型启动大会，在个金部成立了三人工作小组，对试点网点人员在全行范围内进行了公开招聘，不等不靠自行联系社会培训机构对员工进行了有针对性的培训，准备了一整套销售工具并付诸实践。但从全省工作推进而言，仍然以下问题，使目前工作进度与预想还存在相当大的差距。（一）对转型重要性认识缺乏。从我们了解全省各地转型工作情况来看，除少数分行，大多数分行还是停留在成立领导
16、小组和工作小组层面，很多实质性工作都没有实质性的进展，使工作机构成为虚设机构，从侧面反映出目前很多分行对这项工作的重要性认识缺乏，仅作为是省行布置的一项任务，没有从战略层面认识网点转型工作。（二）对转型与开展关系理解缺乏。网点转型是业务开展的根底，是为了业务更好地开展，在转型工作中，必须将转型融入业务开展整体考虑，才能实现转型的目的和意义。许多分行在处理转型与开展关系中，将二者割裂开来，为转型而转型，从而使转型与开展很难到达统一，资源也无法得到充分利用。（三）对转型难度考虑缺乏。网点转型涉及到人事、财务、业务、渠道、科技等各方面的内容，是管理流程的再造，需要各部门在认识上保持高度的统一，在行动上保持高度配合，具有相当大的挑战性。局局部行尽管成立了领导小组和工作小组，但仍是业务部门单打独斗，由于缺乏各种资源性根底条件，使整个工作举步维艰。（四）对转型关键点把握缺乏。网点转型的关键点，一方面是网点队伍建设上，要求试点网点必须具有管理团队、营销团队、效劳团队，从而在队伍配备上到达银行网点根本要求；二是在网点管理方式上，
