1、ERP系统作为一个高度集成的信息系统，承载了先进管理思想。它不仅面向供给链，体现精益生产、敏捷制造和并行工程的精神，并将进一步结合JIT消除无效浪费，结合TQM以保证质量，提升客户满意度，同时还能够结合TOC来定义流程瓶颈、消除制约因素，最终到达提升管理绩效的目的。制造型企业，其ERP系统实施涉及的业务较细，模块也相对较多，使得ERP系统实施呈现出独特的特点，下面依据ERP实施阶段就制造型企业的ERP系统实施成功的关键点进行分析：ERP系统实施准备阶段。首先，在实施ERP系统之前，制造型企业需要明确有关支撑或满足未来业务开展需求的长期IT规划，好的IT规划能够引导企业致力于企业业务能力的持续提
2、升。其次，企业需要在项目管理团队的协助下明确ERP系统的实施的内容和范围，ERP实施不是模块越多越好、软件越先进越好，要寻求与业务能力相匹配的系统软件，选择好的软硬件方案以及有经验的项目实施团队。在此需要特别指出的是，在ERP系统的选型以及实施团队的选择过程中，项目管理团队(特别是监理组)的作用至关重要，由于其自身丰富的项目管理经验，对项目实施团队的组建以及项目运行机制的安排能够提供极其有价值的建议，能够极大地防止信息的不对称对制造型企业ERP系统选型和后续实施带来重大影响。需求分析阶段。虽然影响ERP系统实施成功的因素众多，但是能否紧密结合制造型企业的业务流程非常关键，如果ERP系统无法满足
3、企业的业务需求，势必影响到后续系统的测试与转移交付，最终影响到系统的上线。因此在需求分析阶段，需要进行详细地需求分析，认真研究企业业务运作特点，明确企业的业务需求，同时明确ERP的作用、特点及其适用条件和范围，最终形成标准的蓝图设计报告。对于了解客户需求的模式，通常有两种，一种是调查式，一种是模型式。具体选择哪一种依据企业实际情况而定。对于制造型企业来讲，多采用调查式，例如访谈、专题讨论等形式。此外构建顺畅的沟通机制非常关键，特别是咨询参谋需要耐心细致的去明确并分析关键用户所提出的问题，防止访谈、会议流于形式。防止出现纠缠于细节，而无视关键问题所在。同时，关键用户自身也要团结一致，防止实施方在
4、需求分析阶段利用企业内部各部门之间的矛盾，躲避用户需求。具体实施阶段。ERP系统实施是核心环节。在实施阶段，通常需要按照项目管理的运作机制，明确项目办、项目实施小组以及业务组之间的职责所在，依据预先设定的议事规那么和方案安排逐步推进。对于项目办，通常需要实时了解项目的推进情况，以及项目推进过程中所碰到的难点，及时协调相关资源加以解决；对于项目实施小组，需要明确需求的分类是采用系统标准配置，还是需要进行功能增强开发。对于标准功能，可以直接进行配置；对于二次开发，企业需要慎重考虑、认真分析，在修改软件和改变企业现行制度之间进行权衡抉择。不开发，无法满足客户的个性化需求，开发过度，容易导致项目管理失
5、控。依据AMT项目管理经验，识别其优先级，明确处理的时间点以及相关责任人等对项目的推进至关重要，保证责任落实到位。对于业务组，要熟悉自身的业务操作标准和业务流程，必要情况下应根据参谋的建议对局部的业务流程进行归并或优化，系统不单单协助业务操作，更重要的是致力于管理提升。同时要按照需求说明以及项目实施小组的标准要求准备业务数据，例如BOM信息、原料编码、供给商信息、员工信息、考勤信息、工资信息等。对于无法收集到的数据，要明确处理方法。收集、校验、导入三个环节要特别注意，特别是数据的校验和导入。此外实施阶段还要完成单元测试、集成测试、用户接受测试。单元测试重点是ERP系统的各个模块，对子程序进行验
6、证，测试相对较细而且繁琐。集成测试重点关注模块间的衔接以及参数是否能够正确的进行传输。用户接受测试主要针对业务功能类、业务流程类、业务集成类、性能类以及其他非功能性的用户测试需求。对于每一阶段的测试，实施团队均应提交完整的问题清单、测试报告，便于项目办对项目进行有效管控以及后续运维工作的开展。如前面所提到的，制造型企业ERP项目涉及较多的模块，对于集成测试和用户接受测试要求更高，因此，需要企业关键用户全力参与，通力合作，在保证关键用户积极性的前提下，策略性的推进是确保测试工作成功的关键。由于ERP系统本身的复杂性，其对于开发机、测试机、生产机的各自的作用也有明确的要求，尽可能躲避开发参谋操作不
7、标准所带来的实施风险。模拟运行阶段。无论多么优秀的参谋，多么强大的开发团队，最终要接受实际业务运作的检验。让企业停止实际的业务运作进行系统运行，风险太大而且也不太现实，这时候模拟运行就显得至关重要了。如果能够在模拟运行环节中，发现系统运行的大多数问题，熟悉系统的各项操作及部门之间如何通过系统进行业务沟通等环节，系统切换就相对容易。模拟运行不仅检验ERP系统软硬件环境的搭建情况，更重要的是让各个部门直接体验系统上的作业流程。为了确保制造型企业ERP系统模拟运行取得成功，我们认为应该重点关注以下三个方面：形成标准的模拟运行策略。在模拟运行阶段，项目组通常需要就模拟运行方案安排、工作检查列表以及相关
8、的责任清单等进行说明，保证系统模拟运行工作切实到位。模拟数据的准备。由于模拟运行与真实的作业环境几乎完全一样，因此，应尽可能采取真实数据模拟的方法，例如过去一个月的业务数据进行模拟，由于关键用户对于业务数据相对熟悉，便于与模拟运行结果进行比对，发现潜在问题。作业标准。在ERP系统实施前，通常会对企业已有的业务流程进行梳理重组。根据企业的实际作业模式与ERP系统提供的参考流程，制定了符合企业实际作业要求的指导手册。在模拟运行阶段，各参与模拟运行的单位需严格按照作业标准或指导手册进行操作，与此同时，实施参谋也要进行培训并给予指导。五、系统切换阶段。系统切换是ERP系统实施的关键节点，直接检验系统实
9、施的质量。在此阶段，通常需要关注主数据，对数据的完整性、准确性进行核查，特别物料BOM进行详细检查，静态数据相对来讲，处理较为容易，但是对于大量的动态业务数据，如采购订单、生产订单等需要构建明确的处理机制，甚至包括大量的异常业务的处理，均需要进行全面、细致且通盘考虑。对于任务的切分，依据其对于系统切换的影响，分为上线前和上线后，对于可能影响上线切换的工作给予重点关注，例如报表、程序开发等。形成指导切换的纲领性文件，例如上线方案、上线切换策略、上线工作检查表、问题的处理机制等，保证上线工作切实到位。在此要特别强调：依据于ERP系统实施经验，要防止出现手工作业与新系统并行使用的情况发生。六、系统运
10、维阶段。作为大型的ERP系统，在上线后，关键用户依然可能会发现存在各式各样没有预估到的问题。对于涉及面较广的问题，由项目办出面组织各相关单位协调处理，对于各模块内部的问题，由各个模块组长协调形成解决方案。此外，利用月结对整个系统进行全面的检查，重点关注各会计科目、总账科目以及各种单据的传输情况，以及不同模组之间的协同情况。构建完善的问题处理机制，例如重大问题，5小时内解决；一般问题，12小时内解决等等，切实保障系统正常运行。在此需要特别强调的是，由于制造型企业数据量较大，对于运维风险的管控需要特别注意，及时做好数据的备份和灾害应急预案，防止出现影响系统的正常使用的重大问题。构建运维机制，明确相
11、关责任人。由于运维工作涉及到效劳器管理员、网络管理员等，对于各类运维人员要加强安全教育工作，保证责任切实到位。加强关键用户登陆账号管理，防止账号外泄导致重要数据外泄，在运维阶段，对用户权限的任何变更，均应有详细记录，以备核查。转变运维机制，由“救火式运维向“防火式运维转变。运维工作重点在于如何躲避潜在的风险，防止各种情况的发生，而非出现问题解决问题。加强系统优化工作。经过一段时间的使用，运维人员对于系统的运行情况有了全面的了解，因此，需要定期对系统进行优化，提高系统的运行效率。例如建立对系统数据关键点稽核的制度，从制度上要求和保证各个用户及时、准确、完整的数据录入，提高ERP系统运行质量。 根本上 ，ERP系统实施做好以上六个方面的监控，差不多都能够保证上线成功。但是作为一个系统化的工程，ERP系统需要各个模组的长期投入，因此，在实施过程中，鼓励机制的建立也是保证系统实施成功的重要方面。
