1、多元产业调研报告 第一局部：关于集团多元产业的调查 一、多元产业现状 集团公司多元化产业涉及煤炭、环保、煤化工、房地产、效劳业、机械制造加工、冶炼、生物能源、宾馆等行业，成立了独立法人公司39个，其中中水公司11个、能发2023个、西能8个、西电公司7个、星云3个。 多元产业现有员工4505人，其中能发1386人、西电1252人、中水202368人、星云406人、西能393人。从人员素质结构看，高级职称人员占2.71%，中级职称占6.13%，初级职称占5.37%，具有职称的人员占14.31%；从学历情况看，本科以上占9.74%，大、中专占16.65%，高中技校占18.4%，初中以下占55.21
2、%。 截止到2023年6月30日，多元产业资产45.59亿元，占集团公司总资产372.56亿元的12.24%；现有多元产业工程总投资规模约944970万元，已完成投资约277739万元，占总投资的29.39%。电力以外的对外参股投资为41836万元，多为煤炭工程。 二、多元开展取得的收获 1、为集团公司培育了新的经济增长点。如西电的金合公司、西能的元龙公司、星云的德创环保，预计全集团多元产业将实现销售收入237560万元，利润14572万元。 2、开拓了视野、增强了信心。几年的实践让我们认识到，只要认真踏实工作、不断学习、敢于吃苦，借助主业的平台，在电力之外更广阔的天地里，同样会有更新更大的作
3、为。 3、增长了技艺、磨练了意志。多元开展让我们真正零距离和较广泛地接触市场，见识和学习到过去学不到的许多东西，培养了我们认识市场，分析市场、开拓市场和对外协调沟通的能力。同时，跨行业开展也让我们遇到了各种各样的困难，在克服困难和战胜困难的过程中磨练了我们的意志。 4、树立了形象，拓展了社会资源。多元开展促使我们走出电力的围墙，向外探索。在探索中我们不仅了解和掌握了一些自然资源，更重要的是，在工程研究、开发、经营的过程中，广泛与各级政府部门、科研院校、竞争者、合作者、顾客等社会各方面接触，使社会更加准确地了解和认识xx：xx不仅仅只会靠电力干电力，同样也能在其它方面为xx的经济开展做出奉献，提
4、升了xx的形象，培育拓展了社会资源，拓宽了我们的信息渠道和社会支持面，为今后的开展奠定良好的社会根底。 5、增强了企业的活力。活力来自压力，集团公司提出二次创业、多元开展的要求，让企业随时处在一种有压状态，促使大家要干事，多干事、干成事。在多元开展过程中，我们不断面临新问题、解决新问题，增强了干部员工的凝聚力、战斗力，大家团结协作，不断地进取，使企业时刻保持兴奋状态，防止了“青蛙现象。 三、存在的问题和建议： 1、开展规划缺乏整体协调。目前各子公司内部产业有重复，缺乏整体协调。今后集团公司将作好整体开展规划，加大协调力度，对各子公司的业务资源进行整合，确保资源的有效利用。 2、缺乏可行的实施方
5、案。在调研中发现，有的子公司虽然有较好的规划，但没有可行的工作方案。实施前没有结合自身的财务、人力资源等主要资源状况制定方案，遍地开花，全面出击，使得整个公司的财务状况陷入险境。工程太多，管理也很难到位，出现有资本无管理的失控现象。 3、工程研究不充分、市场定位不准。多元化开展能否成功的一个重要标志在于是否真正与市场接轨，参与该行业的竞争，并取得竞争优势。因此，工程的市场定位十分重要。有的多元化工程直接就把产品市场定位于内部市场，不按市场规律运作，以财务部门核算的本钱进行销售，产品价格远高于市场价，根本就无法参与真正的市场竞争。不但加大主业的建设本钱，而且一旦内部市场有什么问题，那么整个企业就
6、陷入困境。xx是品牌、是平台，是靠山，但不是金山，追求效益更多要向外部市场使劲，而不是向内使劲。 4、结构层次过多，管理不到位。搞一个工程成立一个公司，做一项业务也成立一个公司，公司套公司，中间层次太多，管理难度太大，造成管理缺位，出现有资本无管理的现象，结果是资本损失、效益流失。 5、人力资源管理不能适应多元开展的要求。集团公司人力资源没有规划、没有与开展战略协调配套。要从宏观上研究制定人力资源的规划和相关管理制度，建立人力资源管理信息系统，进行有效监管和整合。各子公司应结合自身的开展需要，做好定员、定岗和人才培养储藏工作，逐步实现人力资源开发与公司业务协调开展。 6、薪酬体系和劳动关系待完
7、善。同一公司、同一行业存在多种薪酬体系，这一现象有其特殊性和历史原因。但这种现象已逐渐对企业经营管理和开展带来负面影响，进而影响到员工对企业的认同度和忠诚度。作为省内大型知名企业集团，应按国家有关的法律、法规建立劳动关系，否那么影响企业的声誉，也易造成有用人员的流失。 7、经济效益不理想。多元产业主要是工程建设周期过长，单位投资本钱加大，形不成生产能力或达不了产，资金出多进少，造成亏损；还有些工程是由于投资决策和经营管理的问题，销售利润率极低。从趋势来看，预计多元产业总的销售利润率从06年的2.95%上升到6.4%，还需不断努力提高。 第二局部：集团多元开展的认识与思考 关于企业开展的问题，是
8、任何一个企业及其经营决策者必须做得一道难题。这方面的理论也很多，案例也很多，其中多元化开展好还是专业化开展好，一直是一个争持不休，没有定论的论题。因此我们搞开展，统一认识是前提、调查研究是根底、追求利润是核心，科学决策是保证。 一、多元开展是集团公司的必然选择 主业的经营现状。01-06年集团公司控股火电装机63.5万千瓦增加至644万千瓦，电厂资产从2022年的34.71亿元增加至2023年的250.5亿元，装机规模、电厂总资产、销售收入在增长，但总资产收益率、净资产收益率、本钱利润率在下降，主要是占发电总本钱80%的燃煤本钱近几年不断攀升和机组利用小时数降低所致。全省发电装机规模增长较快，
9、特别是其它发电公司新机的投产，给集团公司在燃煤采购和发电市场上形成巨大的竞争压力，造成有负荷时煤缺乏，有煤时负荷缺乏；国家节能减排政策的实施，加快了产业结构的调整，许多高耗能企业纷纷停产、转产，使过去以高耗能为主的省内用电负荷结构发生了较大变化，使发电侧竞争日趋剧烈。 另一方面是环保政策的影响越来越大。环保标准越来越高，火力发电的排污费用负担也越来越重，按政府要求集团公司所属电厂在202322年必须全部脱硫，为此，集团公司需投入资金14亿元给老厂新增脱硫设施，而这局部投入是不会产生财务收益的，增加的脱硫电价仅勉强维持其运行本钱。 8月14-15日国家发改委在贵阳召开南方地区电力工业上大压小会议
10、，会上明确今年内将在全国试点发电节能调度，xx省是首批试点省。按节能发电调度方法，机组发电调度排序分为七个序位，燃煤机组排位第六，同类机组按能耗和污染物排放量进行排序。集团公司的发电机机组几乎都是燃煤发电机组，且单机容量多为12.5、13.5和30万千瓦机组。随着国家能源、环保政策的不断深化和新的高参数大机组的不断投产，集团公司的竞争优势不断丧失，今后火电厂的经营将更加艰难。 再看目前全省统调装机容量为1887万千瓦，其中火电1469万千瓦。西电东送规划建设的第一批“四火四水工程，我们控股两个火电工程，第二批“六水八火工程我们现在仍然控股两个工程。我们现在管理的已投产的火电装机规模已达914万
11、千瓦，年底达974万千瓦，是全省总装机的51.6%，火电装机的66.3%。但是，在全省规划的第三批9个火电工程，共计1260万千瓦中，我们没有一个。按照全省能源开展规划，202322年全省发电装机将到达3000万千瓦。根据全省国民经济开展预测：至2023年，我省装机达4000万千瓦就可完全满足全省经济社会开展的需求和外送需要，并将保持相当一段时期。按“十一五规划，在“十二五期，全省还将有645万千瓦发电机组投产。就是说从现在至“十二五期，我公司没有一个新开工的电源工程（除中水小水电外），而“十二五以后留给全省的电力开展空间已非常有限。 从上述情况可以判断，我们不仅在相当一段时间内没有开展延续的
12、空间，而且现有发电资产的生命力随着政策在加速衰减，我们的生存正面临日益严峻的威胁。 一个企业如果满足现状，不思进取、不求开展，就如同机器不运转，那么，企业组织的各零部件就会闲置生锈，直至整个机器报废。企业要生存就必须要开展，市场竞争是一场速度赛跑，开展慢了对手就会赶上你。因此，集团公司搞多元化开展是形势所逼，生存所需，我们必须开拓新的生存空间。 二、如何实施多元化开展 搞多元化开展成功者有之，失败者有之，有没有现成、固定的模式可供我们采用。通过这几年的学习、实践，答案是否认的。但是，任何事物的开展都有其自身的一些客观规律，我们必须尊重规律，按规律办事。我想这次多元开展研讨会的一个重要目的就是通
13、过这些年的开展实践，总结经验，探索多元开展的规律，并根据我们自身的情况，研究集团公司多元开展战略，制定为实施战略必须遵循的工作原那么和奋斗的目标。 集团公司2023年提出多元开展目标后不久，向德洪董事长及时提出了“三个高度统一和“子公司专业化支撑集团公司多元化的公司总体开展原那么。实践证明，这些原那么我们必须坚持，而且还必须执行到位。 1、要树立正确的开展观和业绩观。观念决定思想、思想决定行为、行为决定命运。集团公司搞多元开展必须首先解决观念认识问题。搞开展既要追求速度更要追求质量，就是要追求又好又快。没有质量的开展是负开展，企业开展走得远比走得快更重要，做强比做大更重要。要树立正确的业绩观，
14、做企业就是要以获取最大利润为根本目标。利润最大化是企业生存的原始动力，没有利益，企业就没有生存的意义。我们必须在保证经济利益的根底上去追求其它的综合效益，切忌丢掉根本点去为所谓的“面子和“名声和不实的业绩去做企业。要从大局出发，敢于舍弃、善于舍弃，否那么只会给企业留下长期严重的隐患，甚至断送企业的生命。 2、制定可行的开展战略规划。战略就是要明确开展的方向和奋斗的目标，而规划那么是实施战略和到达目标的具体步骤。做企业不能没有规划、没有目标、没有方向，否那么就如同一个没有思想和灵魂的人，其所作所为没有目的和方向。 如何制定战略、制定规划，我们认为首先必须遵循量体裁衣，量力而行的原那么。企业的能力
15、是企业决策的依据，它决定于企业的资源、体制、机制、知识和技能。在制定企业的开展战略时要依据自己所具备的优势要素（市场、资金、人才、自然资源等）明确开展方向，明确什么该做、什么不该做，判别什么能做，什么不能做。俗话说“没有金刚钻，不揽瓷器活。不能三心二意，什么都想做，但什么都未专心致志去做，人、财、物等资源过于分散，最后那么一事无成。 其次是配套战略的制定。仅有业务的开展战略是不行的，其它子战略也必须配套，其中最为重要的是人力资源战略。多元开展需要各种各样的人才，对外如何引进人才、对内如何培养人才，如何整合已有的人力资源，以满足多元开展的需要，迫切需要制定公司多元开展的人力资源战略。 第三选择恰当的开展方式。战术是实现战略的途径和手段，战略一旦确定，战术选择那么成为首要问题，它与战略规划同等的重要。开展的方式和途径多种多样，是并购重组还是另起炉灶、是合资建设还是独资建设、是资本运营还是生产经营、是滚动开发还是全线展开、是委托运营还是自主经营，是上市融资还是银行贷款，我们都应针对不同行业、不同工程、合作对象的具体情况，结合我们自身的资源条件和需求，选择最恰当的方式，最大限度的降低风险，确保成功率。 4、夯实管理根底。管理是xx优势资源之一，是实施多元战略的保证。战略、战术需要层层落实，它表达在我们日常的管理工作中。只
