1、文员述职报告写作方式 很多分总自己述完职就走了，没有想到留下来听旁人的报告，引起担任重要工作会议举行到最后面时只有评委和正在担任重要工作的分总； 很多的分总没都有利用这个时机向旁人扣问自己在销售管理上的问题上周五是我来北京销售公司的第天，这一成天，我都旁听了北京公司下属的销售分总的二阶段担任重要工作大会 所说的的分总阶段性担任重要工作首要是负责产物销售的各区域分总（至关于营销行业的区域司理）就阶段性（公司把一年分成三个阶段，每个阶段个月）所开展的工作和方针告竣环境等内部实质意义向销售公司总司理作的工作环境报告叨教，并接管总司理及其管理团队（首要是指销售公司的支撑性局部负责人，如市场部司理、运营
2、部司理、人的劳力资源部司理、财政司理等组成评分儿xxx）的质疑与评价分总阶段性担任重要工作的首要内部实质意义如次： 担任重要工作模块 下期工作改进方法 各分202223年述职报告范文总先按照上边的担任重要工作模块要求撰写并提交处理担任重要工作报告，然后由人的劳力资源部社团担任重要工作报告会，分总在会上先按照上面所说的担任重要工作模块要求做担任重要工作演说，演说完毕后由销售公司总司理及其管理团队按照演说内部实质意义（首要是分总提交处理的小我私家担任重要工作报告）举行提出问题，分总按照提出问题来辩论，评分儿xxx成员按照分总们的表现评分儿 从早上点一直至晚上点，我始终坐在会议室的角暗里完备地旁听了
3、此次担任重要工作会议散会后，我感应自己整小我私家都散了架，但是心里仍然很愉快，由于经由过程此次分总的担任重要工作表现，我能够准确地相识到每个销售干部的工作能力及工作结果，而且发了然销售管理干部在同样平常的管理工作中的一些问题，当然也看到了一些优异的销售干部的长处和优点北京销售公司明明不愧为集团销售步队的黄埔军校，很多分总表现较为优异，工作历程和业绩都有可圈可点的地方，但问题也比较突出，其中最大的、最明显的问题就是营销干部的销护理部主任述职报告售管理工作重点不明确、带着能力要等待提升 在整个担任重要工作会议中，反映上面所说的问题的要害举动事务有： 评委包孕销总对干部担任重要工作工作不太重视，没有
4、有效利用这种时机举消遣娱乐成与败绩的经验沟通、总结、完善与推广： 评委事先没有认真地阅读和阐发分总的担任重要工作报告材料； 评委在担任重要工作辩论历程中提的问题没有颠末事先筹办，现场提出问题较少； 对一些业绩表现优异或较差的干部没有学会运用法去觉察她们的优点或缺点、长处或短处、要害工作事务以及在要害工作事务中的举动表现甚或能力提炼； 个别干部的担任重要工作报告很明显没有反映出对自己前一阶段工作（使命）的总结对下阶段工作（使命）的分解、规划、规划，但评委没有事先与她们沟通而且要求她们从头改正； 北京销售公司很多支撑性局部的负责人都缺席现场参与这个重要的担任重要工作会议，如财政部司理、公关成长部司
5、理、市场部司理 担任重要工作的分总职员没成心识到这是一个学习和沟通的好时机，较多的干部怀着应付了事的生理： 担任重要办公室人员述职报告工作报告的材料写的比较粗，没有利用此次时机举行深入的总结，甚或很多干部的担任重要工作报告格式都写的比较乱、排字很难看 没成心识到作为一个销售步队的管理干部所答允担的带着者的职务和责任，纵然干部担任重要工作轨制内里明确规定担任重要工作模块各要项的界说、要求，很多分总的担任重要工作报告也是除开做业务还是做业务： 如要害举动指标示确要求是针对自己的管理举动、团队的管理举动的改善的定性指标，但很多分总就写成了自己去拜访公关某个客户； 很多分总只有自己的整个销售步队的销售
6、方针，没有按照自己的销售步队的网点（区域）、品种、营销代表举行使命的细分，当然也没有对应的保证方针使成为事实的策略与体系的工作规划； 整个担任重要工作报告并没有邀请更多的销售代表参与，只是每个分总有个对应的下属业务员参与，而且会议社团历程里，业务员都是在外恭候等到自己的分总担任重要工作时才允许进入会场，这本身表现出了对销售代表的不尊敬； 很多分总的报告没有反映出销售方针告竣所需要的职员副主任科员待遇架构、对应的规章轨制支撑 很多分总对具体的销售管理工作的内部实质意义和具体的工作举动不清晰： 分总的担任重要工作报告里很少周全有关到了销售管理工作的所有内部实质意义：市场调研（首要品种竞争敌手信息收
7、集与阐发）、客户管理（客户信息收集、客户关系分类管理、客情拜访维护）、销售数值维护阐发、销售使命确定与分解（各网点的、各网点上的各品种的、各成员各网点各品种的使命确定与分解）、职员管理（按照方针使命举行职员配置与架构设置、营销代表的鼓励、辅导与培养）、备货管理（终端库存数值阐发）、公司销售政策的分解与执行（如质托方案、132网点建设等）、销售管理轨制建设等； 个别分总的担任重要工作报告里把健全销售管理轨制简略的理解为工作日志（规划总结）管理、打卡管理（考勤）等； 很少意想到销售管理干部需要的三种带着举动：阐发改进营销代表的工作绩效和潜能、创造支撑性气氛、影响销售代表举动改变 以上的4个问题真实
8、地反映了集团销售管理干部对销售管理工作内部实质意义的不明确、团队带着力的短缺，现针对此问题举行定见方面个人述职报告范文的指导和提议 1、让销售干部明确带着的概念和带着者的工作职务和责任 带着是指点引导导和影响个别、群体或社团来使成为事实所期望方针的各类勾当的历程，带着者是指能够使成为事实带着历程的人带着者之所以能够究竟带着，其带着的根底是权威但一个有效的带着者，其实不等于闲动用正式权威（首要指正式的地位、身份和权利），而是十分重视和经常运用非正式权威（良好的沟通、影响能力、团队互助及xxx的人际气氛） 项（以下内部实质意义局部摘自殷智红、叶敏的管理生理学）： 制定与分解工作方针 联合公司的年度
9、战略规划、销售策略与政策及具体的年度工作规划、制定团队的阶段性的工作方针、具体策略以及具体的阶段行的工作规划，并将上面所说的工作逐一举行阐发到客户、网点区域、产物及小我私家 建立社团机构和规章轨制 按照团队的阶段性的工作方针、具体策略以及具体的阶段行的工作规划设置社团架构、职员配置，并建立关于市场调研、客户关系管理、销售数值管理、职员鼓励与培训管理、备货管理、销售政策等规章轨制保障团队工作方针的告竣副主任科员述职报告 选人、佣人，建立xxx的人际关系 按照细分市尝方针客户、产物等差异选择差异能力、差异资金的职员操作网点区域，佣人所长，及时鼓励，建立良好的团队人际气氛保证充分调动营销代表工作的主
10、动性、积极性和创造性 建立良好的信息沟通反响渠道，及时阐发销售历程中的问题及销售数值，并及时做出响应的决策 接洽人民，注意查询拜访研究 建立非正式场合的沟通渠道，多与销售代表及时沟通，规划性地下市场调研 学习 有针对性地制定小我私家学习成长规划，持续学习 二、销售管理干部应选择适宜的带着体式格局，确保带着历程的有效性 今朝公司很多的销售管理干部把管理者和营销代表看成两种差异的身份，而且经常对立，引起其带着体式格局是基于恐惧或重压的影响力这种带着体式格局就仿佛大禹治水故事中采用填堵筑提、而不是疏通引导，是一种治标不治本的带着体式格局带着影响下属的本质在于投合他人的需求，以下为现代带着影响力的高级
11、演化阶段： 带着体式格局 用恐惧来影响下属 告诉销售代表不完成使命将被替代网点、淘汰；认为管理者应个人述职述廉报告该高高在上和员工划清界线 用传统的职位来影响下属 汗青上的皇权、现代的上校制中士兵看到高一级别的军服者就敬礼服从 基于劝服的带着体式格局 亲和权、专家权 社会交际、尊敬的需要 劝服的体式格局影响下属 经常性的沟通来引导下属、专家的意见 自主、权利与成就 配合决策、下属自我决策 从上到下与从下到相片比本人好看联合的设立方针、营销代外貌临工作问题时启发型辅导 从上面所说的列表可知，第四种带着体式格局更有助于阐扬团队成员的潜力，所以提议销售管理干部在采用带着体式格局时尽可能采用第四种体式
12、格局 三、销售管理干部必须按照具体的管理情景来举行有效的带着 差异的下属，需要差异的带着体式格局，按照情景带着定见将下属分为四类，同时也将带着者分为两类，带着者要按照具体的下属情景选择适宜的带着者类型，对应关系见下表： 对应的带着者类型 对于执行某使命既没有能力里又不甘愿的下属，她们既不能胜任工作又不能被信任 指示型带着者，即高使命、低关系（指和下属的人际关系），带着者帮下属界说脚色定位教导主任述职报告，告诉下属干什么，怎么干，以及何时何地去干，其强调指导性举动 缺乏能力，但却愿意从事须要的工作使命的下属，她们有积极性，但今朝尚缺乏足够的技术 推销型带着，即高使命、高关系，带着者同时为下属提供指导性举动和支撑性举动 这些个人有能力却不愿意干带着者希望她们做的工作 参与型带着，即低使命、高关系，带着者与下属配合决策，带着者的重要脚色是提供便当前提与沟通 这些个人既有能力又愿意干带着者让她们做的工作 授权型带着，即低使命、低关系 第9页 共9页
