1、李希勇董事长在集团公司各单位负责人会议上的讲话 解放思想坚决信心创新开展为打造国际化新型能源企业而努力奋斗 在集团公司各单位负责人会议上的讲话 董事长、党委书记李希勇 2023年8月26日 同志们： 经集团公司研究决定，今天召开各单位负责人会议，主要任务是深入学习贯彻胡锦涛总书记“七一重要讲话和省委九届十二次会议、省国资委省管企业负责人会议精神，全面总结今年以来的工作，分析当前经济运行中存在的问题，安排部署今年后四个月及今后一个时期的工作任务。发动广阔干部职工牢牢把握“转方式、调结构这条主线，高举创新开展旗臶，进一步解放思想、认清形势、坚决信心、创新举措，全面实现集团公司“十二五规划确定的各项
2、战略目标。 根据会议安排，今天上午，内蒙能源、良庄矿业、翟镇煤矿、新巨龙公司、山能机械、矿业管理集团、新矿国际、莱芜医院等八家单位分别作了交流发言。这些单位的思路、做法、经验具有很好的借鉴意义，请认真学习参考。王总通报了今年1 以来的生产经营情况，并对今年后四个月的工作进行了安排部署，希望各单位、各部门要结合自身实际，认真抓好贯彻落实。下面，我结合当前经济形势和企业开展的要求，就今后一个时期的工作谈三点意见。 一、理性分析，科学研判，正视企业面临的形势今年以来，集团公司上下坚持以科学开展观为指导，以“转方式、调结构为主线，以建设“千亿新矿、亿吨集团为目标，围绕平安生产、经营管理、工程建设、管理
3、创新等做了大量扎实有效的工作。总体来看，企业经济运行平稳有序，主要生产经营指标明显好于预期，原煤产量、精煤产量、总进尺、商品煤销量、商品煤售价、销售收入、利润、税金、职工收入等多项指标创出历史最好水平。资产报酬率、净资产收益率、国有资本保值增值率等指标均超额完成国资委下达的任务，企业开展质量创出好水平。 在肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识到当前企业开展中存在的一些问题和缺乏，客观地把握面临的形势与任务，理性地分析面对的内外部环境，以更好地保持企业健康稳定开展。总体来讲，当前企业开展面临的问题可以简要地概括为以下六个方面： （一）战略制定与战略执行之间的矛盾 企业开展越快、规模越大，战略的中心
4、地位就愈加突显。去年以来，我们在总结几十年开展经验教训的根底上，根据企业开展的形势要求，提出了“三个集中、“三个转变的开展2 思路以及产业升级、企业转型的战略目标。但由于长期以来战略研究和管理的缺乏、战略执行不到位以及开展不平衡造成的影响难以在短期内消除，在战略制定与战略执行之间仍存在以下问题：一是重点产业和重大投资仍然呈现背离状态。从现有的投资结构来看，作为企业主要利润源的煤炭产业同盈利能力较低的非煤产业投资比为38：62（其中煤炭、煤化工、装备制造、现代效劳业、其他产业的投资比为38：46：2023：3：3），资金利润率到达16%和2%（其中煤炭、煤化工、装备制造、现代效劳业、其他产业的资
5、金利润率分别为16%、0、3%、3%、-1%）。从今年来看，煤与非煤的投资比例仍然到达32：68（其中煤炭、煤化工、装备制造、现代效劳业、其他产业的投资比为32：55：5：8：0），煤与非煤产业的利润比93：7（其中煤炭、煤化工、装备制造、现代效劳业、其他产业的利润比为93：0：1：7：-1）。虽然今年以来停止了主业以外产业的投资，但投资比例失调的问题仍然严重。占利润总额绝大局部的煤炭产业投资比例没有过半，这说明有限的资金没有最大限度地投放到最能产生利润的重点领域，这成为影响整个企业盈利能力的重要因素，与我们“集中优势资源开展优势产业的要求还有一定差距。二是组织结构滞后于企业开展战略。目前集团
6、公司仍多沿用方案经济时代以煤炭为单一产业的直线职能制组织结构，近年来的组织结构改革也多是小改小革。现有总部职能与战略定位不能有效匹配，组织结构指向不明确；总部结构复杂、部门众多、分工过细，局部相近并且横向联系较多的业务，分散在多个部门，3 职能分散与职责交叉并存，不能实现精干高效。面向客户的流程再造没有完成，集团管控越位、错位、不到位的现象时有发生。三是自上而下的战略开展意识不强。职能部门在履行集团管控的过程中存在着执行差、落地难的现象，没有按照由战略到规划，由规划到方案管理的层层落实，不能按照战略开展的重点集约化地配臵企业资源，集团公司工业化大生产的优势不能完全表达；个别二级单位在开展过程中
7、，仍不能很好地贯彻集团统一的战略规划，仍然存在着战略执行游移、各行其是、盲目投资等步调不一的现象。 （二）快速开展与有效管控之间的矛盾 近几年，政府对煤炭行业调整成效显现，煤炭价格与价值不统一的现象逐步扭转，稳定的利润回报使得整个行业在经济危机的大背景下保持了良好开展态势。但是我们必须清醒地认识到，在这种大形势下，往往会掩盖企业内部管理中的各种问题。特别是当前企业内部管控严重滞后于企业开展，企业升级转型面临着巨大的风险和艰巨的任务，必须加快推进改革创新。一是对管控认识缺乏成为管理进步的巨大障碍。现代企业的管理理念已经从过去的重结果轻过程开展到从过程到结果的全面管理，特别是现代化管理工具的应用破
8、解了过去管理中的很多难题，精细化管理已经成为大势所趋。但对精细化管理认识缺乏的问题仍然存在，管控标准不高、制度不严，造成实际管理中对于企业资源情况掌握不清、数据不准，不能为企业资源优化配臵、改进企业管理提供科学依据；对涉及到企业产权的二4 级单位投融资、新设法人、新上工程等重大经营活动存有管理空白。二是管控手段落后造成管理信息不对称。由于观念落后造成方法落后、手段落后，一方面，集团不能有效掌控基层单位生产经营的实时数据，对根底数据的获取大多被动地依靠基层提供，实效性、真实性不强，缺乏自上而下过程管理的主动性。另一方面，缺乏对根底数据的有效开发利用，对各类根底数据不能基于企业管理的数学模型来分析
9、和预测，不能作为指导实践的依据，不能为领导决策提供参考。三是管理流程的不确定造成信息化建设推进困难。管理信息化作为集团管控的重点课题，要以制度化和标准化为前提，在组织结构同开展战略不适应的前提下，在尚未建立符合管理信息化要求的制度体系和标准性流程文件的情况下，推进管理信息化建设的难度可想而知。 （三）人力本钱居高不下与人力资源开发缺乏的矛盾一是人员结构性问题突出。目前集团公司在册人员到达70667人，人力本钱成为构成企业综合本钱的主要组成局部，特别是在老区矿井本钱构成中已经占到40%以上。同时，在人力资源结构中高素质高技能人才偏少，截至202223年末，集团公司具有研究生及以上学历人员212人
10、，占在册职工的0.3%；大学学历的4345人，占6.2%；大、中专及技校学历3120237人，占在册职工的44.5%，初中及以下文化程度的34285人，占48%。具有专业技术职称人员6862人，占在册职工的9.6%，其中高级职称873人，占1.2%，中级职称2299人，占3.2%，初级职称36905 人，占5.2%，专业技术人员中工程技术专业2836人，只占4%。获得技术等级资格的技术工人28681人，占41%，其中技师和高级技师1131人，占1.6%，高、中、初级工27550人，到达39.4%。集团公司高素质、高技能人才偏少，专业技术队伍结构不合理，缺乏行业或专业领军人才。战略管理与资本运营
11、、新能源、煤化工、高端物流人才等更是极度短缺。二是人力资源开发落后和配臵不当的问题。由于陈旧的观念根深蒂固地存在于各级管理人员头脑之中，一直以来强调的“赛马与“相马相结合的机制没有真正建立，缺乏从集团角度整合和配臵人力资源的观念，一方面XX县区人才缺乏，另一方面老区矿井人才积压。对于人才在企业内部横向流动的重要性认识缺乏，无法实现人力资源的优化配臵，在人力本钱向人力资本的转变上还有差距，没有形成系统科学的人力资源开发管理体系。人力资源开发创新缺乏总结提炼，人力资源管理深化改革的任务仍然很重。 （四）升级转型的高端要求同传统开展方式的矛盾去年以来，我们确立了产业升级、企业转型的战略目标，但是与这
12、一高端战略目标相对应的却是滚动式开展的传统开展方式，企业运营方式单一，运营能力低下，现有资源价值没有得到有效放大和增值，不符合企业跨越式开展的总体要求。一是经营运作方式层次较低。资本运营同商品经营相结合是现代企业运营的最正确方式，但资本运营一直是集团公司经营活动的一块短板，特别明显地表现在企业开展中投资需求巨大与融资能力低下之间的矛盾。近两年，集团公司进入投资开展的密集6 期，今年投资将到达历史空前的94亿元，明后两年都将在150亿元以上。而目前，正是后经济危机时期的通货膨胀治理阶段，中央采取了空前紧缩的货币政策。一方面企业原有银行贷款本钱逐步抬高，利润被消化，另一方面新增贷款缺乏，企业融资形
13、式单一，资金链日益吃紧。在这样的大背景下，企业资本运营能力低下的问题更加突出。努力拓宽融资渠道，寻求商业模式创新成为今后一个时期的重要课题。二是非煤产业开展方式单一落后。现有的非煤工程往往处于产业链上的某一单一环节，多处于利润最低的生产加工环节，上无技术研发，中无管理团队，下无市场网络，在产业价值链中不具备开展的优势，造成整个非煤产业利润微薄，有的成为企业开展的沉重包袱。随着“四大产业板块确实立，我们所从事的非煤产业已经从过去那些低档次、小规模的非煤工程演变为高档次的巨额投资工程，如果不进行经营创新，就有可能从过去低档次的小赔小亏转变成大面积的亏损，就有可能影响整个企业的生存开展。 （五）煤炭
14、资源总量较大与优质资源缺乏的矛盾我们已经在9个省区占有煤炭资源280多亿吨，以各种形式拥有矿井81对，设计产能1.3亿吨。资源储量在山东能源中的占比到达56%，新建矿井个数占到70%，设计产能占到41%。今年1-7月全集团产量完成2434万吨，在山东能源中占到46%。我们在看到企业光明前景的同时，更应该清醒地认识到，这些煤炭资源总体来说，一是适宜规模化开采的储量少。贵州、云南、安徽等区域的矿井不适宜大规模开采，陕西的资源后备不7 足。整个集团公司现有资源中整装储量大于50亿吨的大型煤田仅有一处，即新疆伊犁煤田，储量达150多亿吨，占到全部后备储量的一半以上，但开发利用的难度极大，只能作为战略储
15、藏；储量大于亿吨的中型XX县区仅有15处，储量大于亿吨的井田也仅有8处。二是条件好的储量少。老区矿井剩余储量日渐萎缩，目前共计9.65亿吨，其中“三下和后组煤占到65%以上，开采深度过千米的资源占43%，受冲击地压影响的资源占6%，开采本钱过高，经济价值低的占33%。省内老区矿井平均综合本钱超过550元/吨，万祥、华泰原煤综合本钱接近市场价格，利润微薄，市场稍有下调就会出现亏损；XX县区矿井中“三软煤层和“双突、大水矿井地质储量159亿吨，占到储藏资源的50%以上。三是优质煤种储量少。集团公司目前储量中优质气肥煤、焦煤等储量只占9%，褐煤、长焰煤等劣质煤储量占到61%。因此，在优势区域继续寻求
16、煤种好、条件好、市场好的后备煤炭资源仍然是今后一个时期的重点工作。 （六）煤炭产能急剧释放与平安生产之间的矛盾今后几年是集团公司煤炭产能集中释放的快速开展时期，产能每年都将以千万吨级的速度增长。2023年将有5个矿井投产，产量预计增长345万吨，产能增加990万吨，2023年将有7个矿井投产，产量预计增长975万吨，产能增加2245万吨。我们必须清醒地认识到产量的提升伴随着平安管理任务的加重，平安压力的增大。一是平安管理的区域广、矿井多、任务重。集团公司生产区域从泰安、莱芜两地开展到跨越9个省区，8 矿井由原来2023对扩展到目前的81对，虽然管理手段有所提升，但管理任务日益加重。二是生产矿井井型多、工艺杂、灾害重。井型规模从几万吨到千万吨，生产工艺从井
