1、管理工作中的“七种浪费 临近年终，工作总结和方案又要开始拟定了，你完成了年初制定的方案了吗。你的总结该怎么交。总结不只是对方案的一个交代，更是对企业和自身的一次检阅。在所有职场人面临大考验的时候，我们需要对照学习一下“管理工作中的七种浪费这篇文章，如果你是一名普通职员，请注意改正，如果你是中层干部，那就要好好的自检，如果你死不悔改，那就应了日本与稻盛和夫齐名的管理大师畠山芳雄的忠告，你这样的干部辞职吧，你就要小心，你的老板很可能哪天买本这样的书送给你，不过你别紧张，这是一本让你能尽快防止工作中七种浪费的书。一条一条仔细对照一下，从点点滴滴工作中学会杜绝工作中的七种浪费才是正途。 1、管理工作不
2、能“等 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示。上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办。听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在屡次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复。我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份
3、文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办。你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系。职能部门不主动去为现场提供效劳，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，日本管理大师畠山芳雄的管理思想最适宜解决。如这样的干部辞职吧、管理者革命、培养部下的20230条铁那么等都在提出了很好的解决方法。 2、把无序变有序 “没有规矩，不成方圆，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章
4、、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好似两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。 业务能力低下造成的无序。素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员
5、变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序恢复到“有序的时间。一个有效的管理者应该是一个标准化的高手，能把复杂无序的工作标准化、标准化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。 有章不循造成的无序。随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守那么，没有自律，不以身作那么，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。 业务流程的无序。直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常
6、考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理本钱。有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各项管理规定，也许会发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接那么语焉不详，实施时就会造成无序。 这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。 3、
7、协调不力企业丧失凝聚力 所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现112的协同效应。因此协调是管理工作中最根本的职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费。 工作进程的协调不力。由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。上级指示的贯彻协调不力。对上级的工作指示及相关会议布置
8、的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。 信息传递的协调不力。信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、方案的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，那么影响更大。 业务流程的协调不力。绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。
9、但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。 协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。 4、让闲置的“动起来 我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置。机构重叠，职能重叠形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。 固定资产的闲置。过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工缺乏而导致浪费，使公司的本钱升高
10、，利润降低，竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充满着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。 职能的闲置或重叠。公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有局部交叉重叠，好似谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。 工作程序复杂化形成的重叠。在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，那么业
11、务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费。上级如果担忧失去权力，那么下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。 人员的闲置。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了： 为了防止上级“人浮于事的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交方案、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该秘书有工作可做了，而且到达了“细化管理
12、的效果。 信息的闲置。在当今竞争日益剧烈的情况下，公司内外充满着大量的信息，应当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行铲除。 扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、标准化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。 5、应付现象最常见 顾名思义，应付就是工
13、作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。 应付根底工作。在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常标准管理，缺乏踏实的根底工作，审核前突击外表工作，以应付审核，实际效果可想而知。 应付检查。公司布置的工作，没有按方案要求去完成，只做一些外表文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。 应付导致前松后紧。在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，那么将对后续工作
14、产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。 应付造成虎头蛇尾。在工作中没有方案与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。 应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。 6、拒绝“低效反复发生工作的低效率或者无效率相对于管理工作的高
15、效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按方案完成的任务反复拖期。 错误的工作是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，那么损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。 我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢。 管理者的低素质。学习能力的缺乏，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带着员工完成任务。一头狮子带着一群羊和一只羊带着的一群狮子是完全不一样的。因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。 方法不当。人员安排不得当，会导致低效率，方案安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做 固步自封的僵化思想
