1、沃尔玛企业文化战略 沃尔玛企业文化战略中国的连锁加盟业由于缺乏战略的认识，正处于一种迷茫中，连锁加盟经营作为一种重要的经营模式正被国内一些企业所采用，以小肥羊为例，2023年小肥羊总经理张刚获得了中国2023年最巨成长型企业桂冠。他以400平方的小餐馆4年开展加盟商660家。员工4万名，2023年销售额25亿元。名列第二。类似这种通过连锁加盟方式获得快速开展的企业比比皆是。但虚华总掩盖不了质疑和心虚，因为这种快速开展的背后是管理能力的缺乏或资源的匮乏，比方小肥羊快速扩展后，其赖以成功的肥羊资源从何而来，其管理能力缺乏的问题很快就暴露出来，由于其配送问题已引起顾客对其肥羊来源的疑心，不少专家预言
2、，小肥羊同样逃不过富不过五年的坎。但连锁加盟的经营方式却在一些国际成功企业中表现出了极强的生命力，以世界500强之首的沃尔玛为例，2023年该公司赢利大增，其CEO李。斯科特说：与过去几年相比，我对刚刚开始的一年更加乐观，并非仅仅对经济，对沃尔玛的形势感到鼓舞，2023年利润上长13。3%，到达89亿美元，全年营业收入到达2563亿元，比2023年上涨11。6%。人们要问，是什么力量是这个商业巨无霸在我们看来近似疯狂的连锁扩展中获得了成功？本文试图从企业文化角度，从连锁这种经营形式，对沃而玛的战略成功进行剖析，从而为处于困惑中的中国类似企业找到出路。一，从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑 历史是文化
3、体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始。 从外表来看，山姆沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创立了世界上最大的零售企业。山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质效劳的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他鼓励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天的沃
4、尔玛依然为三项根本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。山姆一直以勤奋、老实、友善、节俭的原那么要求自己。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。以下大事年表反映了沃尔玛公司的开展历程。1962年 山姆沃尔顿创立公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；1969年 10月31日成立沃尔玛百货1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中
5、心；1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年 山姆沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年 山姆沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润到达8%，他在华尔街跳起了草裙舞；1984年 大卫格拉斯出任公司总裁；1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年 大卫格拉斯出任公司首席执行官；1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场；1992年 3月17日山姆沃尔顿先生获
6、得由美国总统乔治布什颁发的自由勋章；1992年 4月5日山姆沃尔顿先生辞世；1992年 4月7日S罗伯森沃尔顿出任公司董事会主席；1992年 沃尔玛进入波多黎各；1993年 沃尔玛国际部成立，波比马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年 12月首次单周销售额到达10亿美元；1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年 进入阿根廷和巴西；1996年 通过成立合资公司进入中国；1997年 成为美国第一大私人雇主；1997年 在美国拥有68万名员工，在美国外乡以外有11.5万名员工；1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，
7、到达1,050亿美元；1998年 收购21家Wertkauf，进入德国 1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元；1998年 通过成立合资公司，进入韩国；1999年 员工总数到达114万人，成为全球最大的私有雇主；1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2023年 在财富杂志的“全球最受尊敬的公司中排名第5；2023年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官；2023年 在财富杂志“全美最受尊敬的公司中排名第3；2023年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日到达12.5亿美元 1996年，沃尔玛中国在中国各级政府
8、领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同开展。同时沃尔玛的“天天平价、“一站式购物等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广阔消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品和盛情的效劳改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购原那么，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的开展。通过全球
9、采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。2023年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供给到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。自1997年以来，沃尔玛中国以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。“山姆沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环境。沃尔玛百货总裁兼首席执行官说 二，以人为本的企业文化 沃尔玛的创始人山姆沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法那么：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；鼓励你的同仁；凡事与同仁沟
10、通；感谢同仁对公司的奉献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制本钱低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法那么中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。山姆沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫格拉斯加盟，曾以其百折不挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸纳、留住、开展的用人原那么。而现在，沃尔玛人力资源的根本战略已发生了转变，“留住、开展、吸纳成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛更
11、加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。经过几十年来的开展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最正确的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工字样的包钮扣，他们非常注意倾听员
12、工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享政策。山姆沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不管是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光临本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享方案，或通过雇员认股方案直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作.除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比拟重视对员工的精神鼓励
13、，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆沃尔顿企业家的称号。“沃尔玛词典里还经常会有一个词汇叫“分享信息。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然局部信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何
14、时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担忧遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有时机与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。三，将企业文化上升为战略 对企业文化的认知水平，是建
15、立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段，可参看下面的“企业文化认知金字塔图。从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平根本上是逐级递减的，到达组织哲学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大局部企业对于企业文化的认识，还是处于“认知金字塔的底层，也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一下各个阶段有什么样的特征。一、 企业口号阶段： 处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培
16、训对企业文化有了一些根本认识，但就是不知道自己该怎么做。于是，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫，依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实的代名词。二、 个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个
