1、考察归来在员工大会上的讲话 同志们： 今年即将过去，我们的各项工作,在这个时候我们今天召开这个会议是非常必要的。刚刚我们优秀的员工和领导们都讲了话，表了态，大家的干劲都很大，都很想把我们公司的事情做好，我听了以后很感动，也很受鼓舞。干劲和愿望都有了，下一步是如何干的问题，如何扬长避短、一步一步地推进公司的工作，这也是我一直在思考的问题。从8月份开始，我相关领导集中学习了许继、海尔的成功管理经验，还有我国参加WTO后的宏观经济形势。实际上节前我们已经到许继实地考察和交流过了，这次学习，是从管理的角度出发，科学、系统地研究他们的国企改革和成功之路。在学习中，我们受到很多启发，今天借这个时机和大家交
2、流一下。 一、一年来的工作情况 许继、海尔都是国内外知名的大企业，也都是从国有企业开展而来的成功的股份制上市公司，都有很多科学有效的管理经验。在他们企业经营的初期，也都经历过亏损和不景气，但是他们都走了一条科学管理的改革之路，并在改革中不断开展和完善，才取得了成绩。我们公司经过这几年的开展和改革，也已经走出困境，在最近两年取得了长足的开展。看看别的企业，再想想我们的实际，我们认为，企业要在剧烈的市场竞争中生存开展，就要坚持发动和依靠群众，不断深化企业内部机制的改革，走自我否认、自我完善、自我加压、自我开展的道路。 许继在改革以前，长期在干部制度、分配制度、用工制度等方面存在弊端，为此，他们进行
3、了以人事制度为核心的企业内部机制改革，在企业内部实施量化动态的人事管理制度，就是以解放和开展生产力、增强企业市场竞争力为目的，坚持科学管理中人本管理的原那么，坚持量化考核与动态管理相结合的方法，改变国有企业存在的僵化、封闭、人浮于事的人事管理体制。我们公司从98年起就进行了这方面的改革，经过几年的运转和调整，应该说现在的干部和职工队伍是稳定和有战斗力的，但是企业在开展，环境在变化，管理上不存在一劳永逸。动态、量化是人事制度改革的两个根本点，动态管理就是公司各级领导和员工的聘用、淘汰、上岗、下岗，分配上的上下浮动及人才开发机制都是动态的。量化考核，就是把对干部员工和部门的考核标准具体量化，定性和
4、定量相结合，突出量化。以前我们进行了大量这方面的工作，今后还要加强，要更科学，更具体。 我们学习成功企业的经验，并不是照搬，我们有我们的实际情况。我们要学习的，是他们的管理思想，新观念。同时也要很好地总结我们自己的经验，再接再厉，把工作做好。 二、建立民主监督与考评机制 许继保障各项制度和改革措施实施的一个重要做法，就是建立了民主监督考评机制。大家知道，许继对中层经营管理者实行的是单一领导负责制，这一制度，只设正职，不设副职，也不设其他的虚职。职位虽少，经营管理者的职责是明确的，功过清楚，减少内耗和推委扯皮，工作效率高。为了防止单一领导负责制出现一言堂和其他不良行为的发生，他们特别重视加强对中
5、层经营管理者的监督考核和严格管理，制定了基层单位的二级职工民主管理制度，由专职党支书负责，加强对基层单位的党风党纪、廉政建设及审计检查。通过这些措施，一方面大胆使用经营管理者，给其充分的自主权，另一方面又严格监督，不放任自流，促使经营管理者健康成长。 我们公司也进行过这方面的改革，现在有的经营单位里面执行的也很好。一局部积极负责、不断进步的中层管理者在公司综合部门、饭店和高校后勤效劳中心担当起挑大梁的重任。从2023年开始，公司考评委、监察室按照各自分工不同，从不同角度对各单位进行考察，积累了一定的经验，促进了各单位工作。今后，我们要借鉴许继的先进经验，在考评的指标和形式方面进一步科学设计、合
6、理实施，以“公正、公平、公开为原那么，制定出更有效的考评标准，通过综合考评，让那些工作负责、成绩突出的单位和领导真正脱颖而出，那些实践证明不适合的领导岗位及时得到调整，在公司内部的用人机制尤其是领导岗位上做到“能者上、平者让、庸者下。 三、竞争上岗和按职能与奉献进行分配 许继从2023年开始实行各类人员的竞争上岗制，就是对集团所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件，符合条件的管理人员及一线员工都可以报名参与岗位竞争，通过考试和考核相结合的方法来确定上岗人员。他们还对现在已经在岗的经营管理人员和员工分别制定了不同的淘汰比例，就是我们知道的末位淘汰制。在许继，有三条“死亡线，即量化淘汰的
7、比例不低于5%8%，工资中活的局部所占的比例不低于15%，高级技术人才的比例不低于10%。这三条，除了技术人员的比例有行业差异外，他们是机械制造业，我们是效劳业，前两条对我们都有借鉴作用。第一条，是惩罚性质的，末位淘汰；第二条，是奖励性质的，就是超额利润的提成占工资的比例不低于15%，实际上他们做到了55%-60%。这并不是说他们的奖金发的多，而是工资中固定的局部很少，大局部要靠业绩的提成，切实实现了“多劳多得，少劳少得，这样才能调动职工的积极性。我们现在工资中死的局部占多少？接近或者就是100%吧？远远高于他们的死亡线了。许继这三条死亡线的实质，简单说就是重奖重罚，当然了，是以“公正、公平、
8、公开为前提的。许继的三条死亡线，在我们公司如果实行起来，5%8%的淘汰率能不能接受？15%的奖励提成，能不能再高一些？我们的技术人员比例在多少比拟适宜？这些问题我们正在考虑、研究，大家下去以后也要想一想，为了自己，也为了企业。 我们公司在前几年的改革中，也实行了竞争上岗和奖励提成，但是从实际的效果看，执行的都不算有效，其中淘汰又没有奖励执行好。这当中的原因是多方面的，有些同志是确实努力了，但受到外界因素的影响，也有的是受到自身能力的限制，还有的是人情的因素，总之，我们认为，不去严格、彻底地执行一项改革措施，是很难看到效果的。改革本身是一项艰辛的工作，我们大家一起付出了努力，就是希望能有收获，看
9、到效果。这里面，说到底，是一个观念的问题。对不适宜的岗位，不调整、不淘汰，并不是对职工的照顾，而是耽误了员工本人的提高和公司的开展。工作本身，对拥有它的人来说，不仅仅是谋生的工具，更是一个人价值的体现。在许继和海尔，他们的员工观念是很新的，有的人从岗位上下来后，通过学习、提高，重新走上了更高的工作岗位。在海尔，还有一名从技术骨干岗位提拔到领导岗位的员工，但是到了领导岗位以后，他感到这个岗位不适合自己，就主动要求从领导岗位上下来，回到技术岗位。在技术岗位上，虽然辛苦、报酬低，但他干的得心应手，受到了大家的尊重。所以说，人人都是人才，但只有放在最适宜的位置上才能最大限度地发挥作用、实现价值。我们公
10、司的大局部员工，政治素质和业务素质都是很高的，今后要进一步发扬，通过员工队伍素质的提高，来全面提升公司的整体水平。 四、客观认识当前的形势和开展阶段 学习先进企业的经验，是为了做好我们自身的工作，做好自身工作的前提是客观、正确地认识当前的形势和公司开展阶段，然后对症下药，实事求是、按部就班地推进公司的改革和开展。我们通过对市场和竞争环境的考察，对公司几年来开展历史的回忆，对公司各项改革措施和财务指标的分析，综合多方面因素来看，应该说公司当前的形势是已经初步走出困境，各项改革措施得到实施，员工精神面貌取得极大改善，创新局面初步形成，并面临较大市场机遇和开展时机。同志们，今天在这里我非常快乐地告诉
11、大家，截止去年年底，我们公司的财务状况整体是盈利的，这标志着我们公司已经摆脱了困境，辞别了多年来的亏损帽子。虽然盈利的绝对数字不大，也缺乏以弥补前些年的亏损，但是我认为这件事情的意义是深刻的，既是对公司领导员工多年来努力工作的最好回报，更证明了公司的出路就在于坚持改革和创新。今天开会之前，财务部的同志向我汇报说，根据预测，2023年全公司的收入会进一步提高，利润率保持稳定，公司有望在2023年彻底扭转亏损局面，实现长远开展。实际上，从2023年开始，公司的经营状况一直在好转，债务逐年减轻，财务本钱下降，公司效益明显改观，并在去年年底将亏损变为盈利。加上随着业务扩大，实现人员分流，人员过剩状况得
12、到缓解，公司员工根本都能得到安置，公司的整体状况一天比一天好。所以今天借这个时机，我要把这个好消息告诉大家，告诉大家我们的努力付出得到了回报，告诉大家我们的公司大有前途！ NextPage 同志们，今天会后，大家就要奔赴自己的岗位，开始新的工作。成绩只代表过去，今后的困难还有很多，当前公司存在的许多问题还是很突出的，有些还是很隐蔽的问题，但是不解决，不管现在还是以后，都会制约公司的开展，有损于我们的事业。第一个，是管理粗放的问题，大家脑子里的概念都是粗放的，似是而非的。举个例子，一说我们现在的业务，工作怎么干，大家都能说上来几句，深化改革呀，标准管理呀，但具体怎么做，又很难有统一的思路，这就是
13、粗放式管理带来的后遗症。今后我们只有以实事求是的态度，不管别人怎么说，我们自己要先成认自己的缺乏，看到我们的落后。海尔集团的员工餐厅，4000人就餐，只有6名员工。当然了，他们吃的是套餐，即便是套餐，我们现在6个人能不能供给4000人就餐？他们还不是专业搞餐饮的，所以说我们要认识到自己的缺乏，切实地细化管理，这方面我想要两条线运行，一是自上而下的，主要是公司的管理制度，另一条是自下而上的，生产第一线把实际的操作标准、生产程序形成文字，由小到大地标准，最后两条线合并，形成实用的制度。这是一项积少成多、滴水穿石的工作，但是从现在开始呢，大家要形成强烈的意识。第二个制约我们的因素，是我们的整体素质，
14、主要是个人的素质方面，还满足不了我们日益扩大、高速扩张的事业要求。我今天说的素质有两个方面的因素，一是观念，二是能力。观念陈旧、不思进取是事业的大敌，很容易毁了我们自身，也毁了我们的事业。能力呢，不是一朝一夕能提高的，但是我们的事业在前进，个人能力不提高就要被事业所淘汰。这一点公司有考虑，今后要加大培训力度，大家自己也要有自我学习、自我培训和提高的意识，所以从现在起，要主动更新自己的观念，要有只争朝夕的危机感。许继讲，岗位职业化，就是很新的观念。把自己的岗位当作一种职业，具备职业精神，才能跳出旧的条条框框，才能不断进步。我们的整体素质满足不了规模扩张的要求，带来最大的问题就是创新不够，产品创新
15、和管理创新都不够。这是我要讲的第三个问题。产品创新不够，表现在餐厅的供给品种少，更新少，间接地带来了满意率下降问题，而管理创新不够，又在体制上制约了产品的创新。饭店也存在着创新问题，效劳能不能创新？我们强调特色经营，在很大程度上就是要有创新才有特色，要让客人感到常住常新。第四个问题，是本钱和费用的问题，居高不下。我们去年是在收入大幅度上升的前提下实现盈利的，如果本钱和费用控制的好，盈利空间是更大的。明年的预算也是要求压本钱、压费用，当然还是首先要保证我们的效劳质量。但是本钱和费用的降低，又与我们的产品创新和管理创新密切相关。2023年，大家还是要从一点一滴做起，控制本钱，降低费用，财务上要出台
16、相关政策来保证实施。第五点，是一些个别现象，个别同志对自己要求不高，但是影响了其他同志和公司的整体形象。我们今后要倡导一种脚踏实地、老实信用的好作风，在我们公司要让正气占上风。同时还要注重企业形象的塑造，在内部切实形成凝聚力。我们有三句话，说的非常好：“诚信做人，责任敬业，效率做事，话是这么说的，我们今后也要这么做。我们通过几年的努力使公司初步实现盈利，决不允许再回到亏损；经过几年的改革，公司的各项工作都取得很大进步，也决不允许出现倒退。这不仅是我们新一届领导班子的共识，也是我们对公司全体员工的承诺，公司的改革和进步，最大的受益者，就是公司的大多数员工。今天的会议开的非常好，这么多员工登上主席台，讲了自己在双丰的开展，这些同志在自己的岗位上不仅为公司作出了很大的奉献，更重要的是实现的自己的价值，得到了同志们的认可。我刚刚已经说了，工作本身不仅是谋生的工具，更是一个人价值的体现。刚刚发言这些同志有一个共同特点，就是
