1、公司企业标准内销产销衔接管理制度 1目的和范围为了确保家用内销空调产品生产能够有效满足市场需求，提升东芝开利合资公司订单制造管理水平，从根本上解决市场驱动问题，以科学、标准、标准、量化的管理手段，建立健全内部市场契约机制，理顺产、供、销管理衔接流程，明确相关责任主体的责任边界、责权利匹配关系，提高订单的有效性与订单制造的及时性，尽可能的降低、化解由于订单不准确、订单制造不及时所带来的经营风险，特制定本管理方法。本管理方法适用于美的-东芝开利合资公司。2归口管理部门及其主要职能2.1内营销公司方案物流部是内销年度供销存规划、产销平衡、宏观业务指引（中心供销存、订单）、产销衔接、订单与供销存（年度
2、、月度）考核与调控的归口管理部门。 2.2国内营销公司各产品管理中心是供销存方案制定、管理与周订单下达及完工产品接收、销售的经营实体。 2.3家用空调供应链管理部负责对三地产能进行统筹、协调、考核，对长线物料、关键紧缺制造资源进行规划指引的归口管理部门。 2.4家用空调三地工厂生产部负责对内销方案物流部送审的各产品管理中心订单组织评审，并根据评审受理的订单进行物料准备和组织生产，及时提供产供信息输出，是订单制造的归口管理部门。 2.5营运管理部负责对内销方案体系的运营实施监控，定期接收和分析各单位报送的有关管理信息、会议纪要、指标考核，参与产销衔接的责任界定，协调产销平台之间的争议，是产销衔接
3、的整体优化管理部门。3产销衔接根本指导原那么3.1家用空调三地工厂与国内营销公司必须以各产品管理中心订单为纽带直接无缝对接，严格遵循“订单驱动、虚拟仓储、契约结算的操作模式。 3.2明确内销各产品管理中心严格执行“谁销售、谁下单、不下单、不供货的根本供销原那么。 3.3明确规定产能规划范围内的受理订单，相应工厂必须无异议、保质、保量、按时完成订单的根本制造原那么。4产销衔接方案管理根本内容及流程4.1年度供销存明细大纲、年度产能规划编制4.1.1内销方案物流部根据制冷集团下达内销公司的经营指标（销售量、销售额、利润、销售结构）进行分解，形成各产品中心、片区年度经营指标提案，经片区总监审核，内销
4、总经理审批后指导年度目标销售； 4.1.2内销方案物流部根据内销年度经营指标（销售量、销售额、利润、销售结构），结合年度产品型谱及近三年销售结构、销售节奏变化趋势，编制内销年度产品销售明细大纲、年度产品销售方案，考虑库存节奏、峰值库存及年度存货周转率考核指标，于销售年度开始2023个工作日内，编制内销年度产品供销存大纲明细（节奏、结构）指引，经内销公司总经理审批后下发各产品管理中心，指导各产品管理中心编制中心年度供销存大纲，同时备案家用空调供应链管理部、东芝开利营运管理部（系统上线后直接录入系统）； 4.1.3各产品管理中心根据内销年度产品供销存大纲明细，结合中心年度经营指标及选择的产品型谱、
5、近三年的销售结构、销售节奏变化趋势，制定和确认中心年度产品供销存大纲明细（节奏、结构），于内销本部下达指引后2023个工作日内将电子文档报送回内销方案物流部、家用空调供应链管理部备案（系统上线后直接录入系统）； 4.1.4家用空调供应链管理部根据内销提供的内销年度产品供销存大纲明细统筹、规划三地工厂产能（总装产能信息、关键制造瓶颈资源适配产能信息），编制家用空调年度产能规划大纲（分产地），经家用空调总经理签字确认后，报内销方案物流部、东芝开利营运管理部备案（系统上线后直接录入系统）； 4.1.5家用空调供应链管理部根据内销年度产品供销存大纲明细、家用空调年度产能规划大纲编制年度战略物料储藏方案
6、，报内销方案物流部审核，经家用空调总经理、内销总经理审批后实施。 4.2月滚动供销存方案、月滚动产能方案编制4.2.1家用空调各工厂每月2023日前必须提供月滚动产能方案（分产品大类的总装产能、关键制造瓶颈资源适配信息），方案物流部会同三个工厂于每月14日前编制、下发工厂月度供货指引； 4.2.2各产品管理中心每月17日前根据中心年度产品供销存大纲及工厂月度供货指引制定中心月度供销存方案，并对后续月份的供销存方案进行年度联动调整，要求当月月度供货方案准确率不低于70%，后续2个月的月度供货方案准确率分别不低于60%、50%，于每月20日前报内销方案物流部、家用空调供应链管理部（系统上线后直接录
7、入系统），方案物流部会同三个工厂在1个工作日内完成交互评审，根据评审结果确认长线物料储藏方案，月度供货方案的调整必须征求内销产品管理中心意见，中心同意、并备案前方可执行。 4.3周订单报送、评审4.3.1各产品管理中心每月20日、27日、次月4日、11日根据中心月度供销存方案及中心营销策略、销售预测、经销商销售意向，分别向内销方案物流部报送中心四周滚动订单（节假日顺延），原那么上四周周订单汇总量小于等于月度供货方案，中心周订单结构必须符合内销考核结构，即中高档不得低于周订单总量的12%、柜机不得低于周订单总量的24%、战斗机不得高于订单总量的25%，考虑各产品管理中心市场销售特点，实际考核以中
8、心年度责任制结构比重及方案物流部下发的工厂月度供货指引为准； 4.3.2订单报送的时效性直接影响工厂生产作业的稳定性、供货结构及订单完成率，要求各产品管理中心严格按规定时间报送周订单，未按时报送的周订单系统一律默认为临时追加订单，不纳入正常订单评审范围，供货的保障性须经工厂单独评审，以工厂确认的供货期为准； 4.3.3内销方案物流部对产品管理中心报送的订单进行初步评审（订单产品结构、中心库存量、订单总量与产能的匹配、库存总量、单一机型订单量、呆滞物料），并会同三个工厂对订单总量与产能的适配性进行调整（含产地），在产地选择上严格遵循区域生产、区域辐射的原那么，家用空调事业部不得随意变动已评审订单
9、产地，否那么发生的长距离运输费用由家用空调事业部承担； 4.3.4内销方案物流部会同三个工厂在中心报送周订单后2个工作日内（节假日顺延）完成与中心的订单交互评审，第一周视为确认中心订单，第二、三、四视为滚动意向订单，内销严格按确认的周订单接收工厂下线合格产品； 4.3.5中心周订单一经评审确认不得更改，为防范市场需求变化，允许中心临时追加订单（含库存不配套产品配套）作为周订单的补充，月度临时追加订单总量不得超过月度方案的30%，临时追加订单采用pdm审批流程，工厂除重大原材料缺货、产能严重缺乏等重大制造资源瓶颈外，不得以任何理由拒绝临时追加订单； 4.3.6经工厂评审后的周订单未完成局部每周定
10、期结转至下一周，次月2日前集中清理上月未完成周订单，经工厂评审无法在7个工作日内完成的上月周订单，国内营销公司有权自动取消或转入本月周订单（需中心确认，并视订单紧急程度对工厂进行考核），每月7日前自动关闭上月订单采购； 4.3.7所有工厂试制、试产品，内销既不下达方案，也不接收非正品成品，制造体系在每半月最后一天集中清理下线暂存区库存非方案合格成品，以缓解中转仓的库存压力；采用pdm流程申请内销统一接收，计入当月正常方案供货。 4.4订单供货周期管理 订单供货周期指工厂、内销方案物流部交互评审之日起至该批订单完成供货所需的时间，方案内常规机：7天、常规定制：12天、功能性定制：12天，对于功能
11、性定制产品，可通过产销协商安排局部功能模块储藏。供 货 周 期 表定位机型供货期备注中高档q3、q2、q1、v分、柜15天 工程机t、s22023天 常规机j、t62023天 战斗乡镇t3、tx、s3、sx2023天 超级终端定制j的衍生产品15天首批生产以生产部评定期为准常规定制t2、t4、t5、r12023天 型谱以内的功能性产品定制掉电自动记忆15-20天如未储藏物料或大于物料储藏量重新采购供货期各40天，m1、m2局堿网和广堿网区分，以工厂生产部评审期为准。双机切换远程网络控制m1、m2加长配管（配管长15m以内）15天 免配管2023天 大纲型谱以外定制编制技术文件+生产准备期202
12、3+45天预计55个工作日，以企划部、工厂工程部评审生产日期为准4.5产销衔接责任问题处理4.5.1产销衔接责任及损失划分以东芝开利合资公司整体利益最大化为原那么，以内部市场契约机制为依据，以产销方案衔接流程的顺畅和风险本钱（市场时机丧失、不良存货、物料呆滞）的降低为根本目的，采用过程（月度、季度、年度）责任界定，责任最终界定由东芝开利合资公司财务管理部、营运管理部、审计监察部共同组织的责任鉴定小组共同裁决； 4.5.2年度战略物料储藏方案形成的呆滞物料（呆滞时间超过1个月、后期确认无法消化）责任划分依据为年供货大纲明细准确率，准确率高于70%，家用空调、国内营销公司各承担50%，低于70%局
13、部全部由国内营销公司承担，直接在当期冲减各责任主体利润； 4.5.3长线物料储藏方案形成的呆滞物料（呆滞时间超过1个月，后期确认无法消化）责任划分依据为当月供货方案准确率，方案调整幅度在30%以内，家用空调、国内营销公司各承担50%，调整幅度超过30%的局部全额由国内营销公司承担，直接在当期冲减各责任主体利润； 4.5.4因内销控制库存取消订单形成的呆滞物料由国内营销公司全额承担，并分解到相关责任产品管理中心，直接冲减当期责任中心利润； 4.5.5因工厂原因导致国内营销公司取消未完工订单形成的呆滞物料由家用空调全额承担，并分解到责任工厂，直接冲减当期责任工厂利润； 4.5.6工厂延期交货的机型
14、订单（经国内营销公司确认的），国内营销公司一律按订单类别、延期长短与工厂打折结算；对于工厂延期交货的工程机订单，国内营销公司一律按内部结算价的6折与工厂结算；对于工厂延期交货的紧缺机型订单，国内营销公司一律按内部结算价的7折与工厂结算；对于延期交货的其他机型订单，延期超过7个工作日的，国内营销公司一律按内部结算价的8折与工厂结算；对于不可抗力事件造成的交货延期，不做考核，并根据具体情况进行处理； 4.5.7对于内销确认延期内工厂尚不能供货的工程机订单、紧缺机型订单，国内营销公司按订单内部结算价的50%向工厂索赔； 4.5.8严格控制不配套产品，每月末定期一天集中清理，对于超出三天不配套的成品，
15、按50元/台处分工厂，月底不配套比例（1-当月入库配套数/当月入库成品应配套数）高于考核指标的，国内营销公司一律按内部结算价的5折与工厂结算（经内销方案物流确认、财务备案的除外）； 4.5.9对一次性引起成品积压、积压物料和积压半成品金额超过计2023万元的事件，由东芝开利合资公司财务管理部组织调查、判定责任，追究相关人员责任，处以不低于2022元的经济处分或行政处分； 4.5.2023对于会形成重大经营风险的战略储藏（含物料、成品）、呆滞成品、呆滞物料定期通报，责任落实到人，并以季度或销年消化为原那么，防范和控制经营风险。5产销衔接管理考核指标5.1产销衔接管理考核组织5.1.1产销各平台管理部是考核指标的归口管理部门，指标值的计算尽量按“谁执行、谁计算、归口管理部门检查的原那么；产销两平台计算的同一指标有出入时，由营运管理部仲裁； 5.1.2考核指标要表达整体流程最优、可测量、过程和结果并重，持续改进的原那么，推进系统本钱最优化； 5.1.3要将定期监控和考核结果报营运管理部和相关部门，形成相互共享和监督。 5.2营销体系考核指标5.2.1经营大纲变动率小于等于30%（按权重比例：总量40%、系列30%、功率30
