1、打破一切常规读后感篇一：打破一切常规读后感(费相铭)首先，打破一切常规读后感世界众多的顶级经理中，相互间的共同之处往往是不多的，尽管这些优秀经理可谓千人千面，却有一处彼此相通：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切“传统智慧的陈规戒律。尽管没有人会用革命家的字眼来形容这些优秀的经理们，但读过本书后却让我深入到这些经理们的内心深处，了解他们为什么要推翻“传统智慧，而代之以一些他们自己悉心总结的新的真理。我们不是要按部就班的学习这些优秀经理们的标准化样板，而是将他们共有的带革命性的深刻见解学到手，来帮助自己有效地发扬自己的管理风格。首先，打破一切常规的核心思想是人本管理和优势理论。时下，人本管理
2、正时髦，几乎人人挂在嘴边。人本管理从哪里开始？盖洛普说：“从第一格重新认识人性开始。因为关于人性的许多“传统智慧值得反思。人的优势和才干是什么？是惟有高级的工作需要才干，还是做好每件事都需要才干？如书中所了解，每个人都有天生的优势。所谓优势就是天生能做一件事，比其他任何人做的都好。优势由才干、技能和知识构成，其核心是才干。才干是一个人贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很难改变。才干是个人所独有，无法传授，也无法培训。不仅高级的工作，而且所有的工作都需要才干。惟有具备所需才干并加倍努力的人，才能把一项工作做成世界一流。既然人人都有，那么，无论对于当事
3、人还是他的领导，关键就在于识别和发挥其独特优势。何谓“有才？惟有得以在实际工作中发挥其天生优势创造效益的人才算“有才，否那么再能干也等于没才。与其不切实际地要求每个人“干一行，爱一行，不如提倡人人“爱一行，干一行。爱你干好的事，干好你爱的事；惟有干得好，你才会去爱；惟有爱的深，你才干得好。“传统智慧是一种负面的思维方法，鼓励人们不遗余力地去纠错补缺，以求完美，并以来定义进步。“传统智慧不知，做任何事情都有时机本钱。把精力和时间花在弥补欠缺上，我们就无暇顾及增强和发挥优势；何况任何人的欠缺都比才干多得多，且大局部欠缺是无法弥补的。如此，不仅达不到完美，反而会失去单项夺冠的时机。简言之，“传统智慧
4、提倡“伤其十指，而盖洛普主张“断其一指。这本书中访问了八万名经理，其中不乏优秀人物。尽管这些优秀经理个人风格和做法各异，但有一点相同：他们都离经叛道。他们所有背离的，实际上就是“传统智慧的负面思维。他们的所作所为，处处表达人本管理和优势理论。引用优秀经理的一段名言，凝聚了他们的管理哲学：“人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。人不是完美的，都会有缺乏，工作中如果把另一面更好的发挥，更好的来展现。相信只要有远大的理想，把自己的职业当做自己的事业来看待，把事业当做生活的另一半，事业的蒸蒸日上，生活也会更加美满。費相銘篇二：首先打破一切常规读后感篇一
5、：首先打破一切常规读后感 两周前我boss把首先，打破一切常规这本书借给了我。这是一本告诉你怎么去做的书，而不是给你一堆理论的书。以前听说过Q12 只知道是12 道测试员工对企业满意度的问题，并不知道它是双面测试的工具。乔治 盖洛普认为要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，也是 测量优秀经理的标准，从员工对Q12 答复的肯定程度可以直接的反响经理的水平，在Q1-Q6 的问题最具有威力的，员工的肯定答复。将是创造良好而高效环境的开始。简单而高效的测量工具，让经理明白工作将从哪里入手，给我们作为一个优秀经理努力的方向。 读完它我感受颇多。 长期以来
6、，企业对员工要求很多，却往往容易无视员工精神上的诉求。这些东西不需要太多金钱就能极大提高人的工作能力和工作激情。一线经理的关心和帮助能够极大地推进基层员工的成长，从而间接提升整个团队的绩效，而且会提升员工的忠诚度。因此我们要灵活运用它才能将其作用更好的发挥！从Q12 侧面对企业也反映出以下的问题。 因此书中一直强调一线经理就是催化剂，优秀经理应明确四项核心工作选拔人，提出要求，鼓励他，培养他。这四项工作听起来简单，但是要做好它，侧需要你有非常清晰的思路。我们必须知道我们究竟能使一个人改变多少。我们必须知道才干，技能，知识三者的区别。知道这三者之间那些是可以教会的，那些是先天的。要知道如何提问，
7、才能透过一名求职者自我表现的欲望，而揭示其真实才干。 技能和知识是可以很容易地被教会， 才干是无法教会的。 那何谓才干？说起来是一种性格，或者说是在长期的生活中所形成的一种近乎先天的优势。有人天生就善解人意，或者对数字极其敏感。而其他人即使经过大量的训练也未必能到达他们没有刻意练习就能到达的水准。我们应该帮助每个雇员避开弱点，将其长处发挥。而不是试图改变当事人，更不要把自己的喜好强加给员工。我们要真心去关注员工，知道他们的喜好，优点和弱点。而不是用命令的口吻告诉他们什么应该做什么不该做。 书中这句话很经典：离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，经理和主管对员工的影响很大。对员
8、工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。 所以可以看出我们的行为直接影响着我们团队的开展。 因此优秀的经理应该打破一切常规，改变传统智慧的观点，来解决这些难以解决的问题。 结合书中阐述的道理，我们也应该从两个角度去看问题。首先作为被管理者，要管理好自己，包括事业，爱情，身体，金钱，欲望。时间等等。要清晰明确Q12 的前6 个问题。对自己有明确定位就会有很明确的方向，向着方向开展，才不会迷失。其次我明白了 我们将要做的是：1. 选拔人时- 重在选才干，而不是看经验，智力，决心。 2. 提出要求时- 重在界定正确的结果，而不是正确的步骤。 3. 鼓励人时- 重在发挥优势，而
9、不是克服弱点。4. 培养人时- 重在帮助他需找适宜位置和能力的提高，而不是一味的晋升。篇三：首先,打破一切常规读后感首先，打破一切常规读后感“优秀的管理者坚信：人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经很不容易了。上面一段话是我读完这本书最大的收获之一。传统的经理观念认为人是可以改变的，但是实际上，人的神经网络在人脑成熟后就会产生一些固定化的思维路径，这导致了每个人本性的不同，以及在不同领域的优势与劣势。正如人们日常所见，有些人面对危机临危不惧，但是其他的却焦虑迷茫。员工的根本素质并不会受到外在事物的改变，强制介入其中只能导致焚琴煮鹤的结局。有意义的工作是去
10、培养个性，让员工发现自己的过滤器，把他转变为有效的行为。知识和技能是很容易就被教会的，而才干那么不能。优秀的经理善于觉察员工的本性，并帮助他们追求自我目标与公司业绩。说到才干，我想起上课提到的胜任特征。首先，知识和技能是人成功的根底，却不能保证人的出色业绩。业绩源于一个人的才干，源于其冰山模型下部的隐藏局部。得到了有才干的员工，就如同企业得到了原料。但是，是否能留住优秀的员工，是每个面临的挑战。而其关键，就是满足员工的需求。在这里想引用一些市场营销的观点。首先，求职市场正如所有市场一样，由人的需求搭建运作。从员工的角度看，其工作所付出的时间与精力是其“本钱，而企业所能给予他的“商品那么是员工的
11、需求。这些“商品有满足员工生理与平安需求所需要的“工资，也有满足员工社会需求，尊重需求与自我实现需求的“归属、认可、自我超越。因此，如果企业希望留下优秀员工，就要从员工角度出发，满足员工需求。记得书中讲过几大阵营。大本营，也就是自我需求是最根本的。随后就是员工对于奉献，归属以及成长的追求。书中说：“优秀经理们铭记在心，每个人各有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格，改造一个人是有限度的，但是他们并不为这些差异而悲哀，也不试图消除他们，而是加以利用。最根本需求是最影响根基的，根本需求就是能挣多少钱，路途远不远，办公室环境好不好一类的根本问题，这些问题虽然平庸，对每个人的吸引力都相同，却是不可
12、无视的重要需求。如果只有高层得到满足，那么员工虽然外表上喜欢团队，学习进步，但是内心会因为无法实现潜力而感到空虚，一有时机就跳槽，书中称之为“高山病。这就纠正了传统观念对于满足员工需求的偏见，告诉我们无论需求偏向哪一边，都会影响员工创造业绩。只有从中找到均衡之处，才能实现对员工需求的满足。待到留下了员工，如何制定标准，培养员工成为了首要问题。优秀经理希望每个员工都感到一种取得成绩的压力。界定正确的结果可以产生这种压力。界定正确的结果，让每个员工自行寻找到达这些结果的途径。是书中给读者的建议。标准是一种规那么，相同的标准保证一个组织的秩序与开展。而培养员工的重点，那么在于肯定他们的独特之处，并且
13、为每一个员工私人订制开展的方法。在我看来，一名优秀的管理者区别于其他管理者，是由于他们有一种才干，即对个人特性的热衷与尊重，以及对模式化个人特征的抵抗。如果想把才干变为业绩，必须要给每个人定位准确，即角色分配。在技术上，我们不能让体格强健好斗的罗德曼去助攻，而是应当让他抢篮板。在才干上，他却又没有足够的领导能力与包容心，因此我们不能让他去当队长。每个人的胜任特征都是不同的，在实际工作过程中，经理应当注意这些胜任特征与员工工作的匹配度。但是同时，才干的无法改变性，也同时证明了职位分析的重要性。不匹配的才干与岗位不仅仅会给员工的开展造成阻碍，还会影响企业的业绩，浪费资源和管理者的时间。从这一点也可
14、以看出职位分析对于人力资源的重要性。书中还提到了技能与才干在职位分配时的作用。平庸的经理根据技能分配工作，而优秀者却根据才干分配工作。在我看来，平庸经理一方面考虑到重新培养人才所需要花费的时间，以及甄别才干的困难，因此宁愿抓住外表技能与工作的匹配度安置人才。但是，这种安置最终会被才干与职位的矛盾打破，影响角色分配的效率而得不偿失。培养员工不仅仅在于日常经验的传授，还在于帮助他们克服限制绩效的痼疾。欠佳表现的原因很多，能够通过培训改变的表现容易解决，但是需要领导与下属的有效沟通了解下属的技术缺陷。而第二个选项那么是经理自己的问题，即管理方式与才干的冲突。对于每个员工来说，真正重要的东西是不同的，
15、经理应当换位思考而不是将自己的价值观强加到对雇员的理解之上。这就需要雇主对员工工作之外的了解。这种对了解他人的欲望，也是优秀经理的才干。经过读书，不难发现，正如员工的才干是天生的，经理的才干也遵守本性难移的规那么。优秀的经理深谙此理，不会为到达“完美而折磨自己浪费精力。这也是本书给我最大的启示。早在高中的时候，物理老师就曾经评价我说：你是个完美主义者，但是这样会让你很累，并且你最终不会得到自己想要的。在读书前，我一直坚信一种传统的智慧：“努力可以帮助人改变一切。但是实际上，努力确实可以改变一个人的知识技能的积累，提高成绩，但是不能改变人的才干。记得人管课上老师说，知识技能固然重要，但是不能保证你们的成功。当时我明白老师指的是冰山模型下的局部胜任特征才是最重要的，却没有意识到应当去努力了解自己的胜任特征，而不是试图去引导与培养它。每个人都有胜任特征，却不能覆盖一切优秀的品质。我们可以有奋斗才干、思维才干，却可能缺失交往才干。平庸者会为追求完美而精疲力竭，但是优秀的人将珍惜自己独特的品质，与合作者一起阔步前行。
