1、定量工程管理学习心得 上周二听了林博士关于量化管理的培训，使我在此方面有了些许认识。它与我们所知的cmmi模型中四级的qpm即工程定量管理有着一定的联系，在工作流上得认知很大一局部是相关联并且可供指导参考的。 量化管理的最初原那么是要注意定量工程管理的目的，工程管理的质量和过程性能目标必须和企业的业务目标和组织目标相符合。如果从cmmi的模型面来看，在qpm前已经有了组织的过程性能基线和过程性能模型，工程是在组织级过程定义的根底上，根据目标驱动，确定工程哪些子过程需要进行定量管理，通过对工程进行定量管理以期望到达工程预定的质量和过程性能目标。因此，定量的目标是与组织的能力成熟度等级不可分割的。
2、定量的目标不是随便依托局部历史数据或者工程经验就能制定的。 其次，定量管理是要过程稳定受控和可预测，定量管理包括两个根本要素。一个是能够预测工程能够到达预计的工程质量和过程性能目标的程度，一个是能够监控在过程执行过程中各种因素变化对达成目标的影响和偏差，当偏差超过了预定的限度后能够及时的采取各种纠正措施。 再次，要将统计管理涉及到统计思想和对各种统计技术的正确运用，例如，运行图、控制图、置信度间隔、预报间隔、以及假设测试等。利用采集自统计管理的数据进行定量管理将有助于工程预测它是否能到达它的质量和过程性能目标和在适当时采取纠正措施。注意量化管理的一个重点就是要应用统计学的相关方法或工具对过程进
3、行监控，常用的就是spc统计过程控制。我们任务如果过程一直是受控的和稳定的，那么我们就能够按当初的方案和预测到达工程的目标。如果在过程监控中发现了异常超出了+-3sigma的限度，七点法异常判断等，我们就需要分析偏差对我们达成工程目标的影响，当偏差影响超出了预定的目标限度的时候，就必须要采取各种纠正措施。 第二篇：工程管理学习心得工程管理心得 通过在课堂上的学习，我对工程管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下，我对工程管理有了进一步的学习和认识，我真正认识t工程管理在现实生活中的运用。现将我对工程管理的理解总结如下。 工程管理是工程管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了工程
4、管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域如时间管理、本钱管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等。 由于工程管理是工程管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及工程管理的贯穿性等。工程集成管理是指在工程的整个生命周期内，聚集工程管理的知识领域，对所有工程方案，进行整合执行及控制，以保证工程各要素相互协调的全部工作和活动过程。工程集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调工程各个要素进度、本钱、质量和资源等，在相互影响的工程各项具体目标与方案中权衡和选择
5、，尽可能地消除工程各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足工程干系人的需求和希望的目的。 工程的范围管理影响到信息系统工程的成功。在实践中，“需求蔓延是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统工程往往在工程启动、方案、执行、甚至收尾时不断参加新功能，无论是客户的要求还是工程实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统工程范围的失控，从而使得信息系统工程无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。工程管理的首要任务是制定一个构思良好的工程方案，以确定工程的范围、进度和费用。在给定的时间完成工程是工程的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量工程是否成功的重要标志。因此，进度控制是工程控制的首要内容，是工程
6、的灵魂。同时，由于工程管理是一个带有创造性的过程，工程不确定性很大，工程的进度控制是工程管理中的最大难点。 工程的本钱是工程的全过程所耗用的各种费用的总和。工程的本钱管理对于组织来说非常重要，本钱管理并不只是把工程的本钱进行监控和记录，而是需要对本钱数据进行分析，以发现工程的本钱隐患和问题，在工程遭受可能的损失之前采取必要的行动。 工程本钱管理希望节约工程的费用，但并不意味着要一味减少本钱。例如：在信息系统工程中，减少测试无疑能够减少工程的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对工程造成灾难性的后果，最终，或者使得工程的本钱大为提高，或者让工程走向失败的边缘
7、。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和，明确或隐含的需求是指按工程需求制定的根底性文件。质量管理作为工程管理的一局部，具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行工程质量管理过程，使用一些根本工程管理工具和技术来保证信息系统的质量。时间、本钱、质量是工程管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，本钱再节省，工程也没有意义。 人是决定组织和工程成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保存在某个工程中。有效的管理人力资源，是工程经理们认为最困难的一件事情。工程人力资源管理包括为最有效地使用参与工程人员所需的各项过程。它包括工程的所有利害关系者，如赞助人、顾
8、客、合伙人、供给商/分包商、工程团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注工程团队的人力资源管理。 工程人力资源管理主要包括编制人力资源方案，组建工程团队和工程团队建设三个主要的过程。人力资源方案编制的主要内容包括确定、记录并分派工程角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及工程的组织结构；工程团队组建的内容主要是招募、分派到工程工作的所需人力资源，得到工程所需的人员是信息系统工程成败的关键；而工程团队建设的内容主要包括培养工程团队个人与集体的能力，以提高工程的绩效。对于许多信息系统工程而言，是否能够培养团队和集体的
9、能力，也是工程成功要考虑的因素之一。 沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于工程取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。在信息系统工程中，工程干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统工程失败的重要原因就是沟通的失败。 工程需要以有限的本钱在有限的时间内到达工程目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对工程目标的负面影响，抓住风险带来的时机，增加工程干系人的收益。作为工程管理人员，必须评估工程中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定方案，保证工
10、程顺利的进行。工程采购是从工程外部购置工程所需的产品和效劳的过程。采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以到达降低本钱、增加利润的作用。工程采购管理过程包括采购方案、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等。 在此，我想将学习此门课程的心得总结为一下几点： 一、工程管理就在我们的身边刚刚开始的时候，觉得工程管理就是一个工程的工程管理者对工程所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中渐渐的发现我对工程管理只是外表的认识，正确理解应该是以it工程为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组
11、织，对工程进行高效率的方案、组织、指导和控制，以实现工程全过程的动态管理和工程目标的综合协调与优化。 二、团队是工程管理成功与否的大环境好的工程团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的工程团队，每个部门和每个作业小组就是一个小工程团队。 三、工程经理是工程管理的灵魂工程经理是工程管理的角色，是实现工程目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。工程经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。
12、 四、沟通是工程管理的桥梁沟通是工程成功必不可少的桥梁。要做好工程每个阶段的工作，到达预期的效果，就必须在工程组内部以及工程组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而到达各成员的协调一致；使工程成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现工程目标所做的奉献。这就是我在it工程管理当中的学习心得，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。 工程管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行工程管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。工程问题就是人的问题，在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会
13、回报付出者；没有方案，就没有控制；要积极主动，不要被动反响；承当责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是工程经理最应具备的技能之一。 在一个工程的进行过程中，我们不可防止的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会遇到一些问题。不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对这种情况有详细的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。读完此书，以后在用户提出问题后，需先想想问题到底出在哪里。找出问题的真正定义。在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看
14、你是不是已经迷路了，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的。回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗。没有。因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。每种解决方法都会带来新的问题，确实存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象，问题最难以处理的局部恰恰是去意识到它们的存在，因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。 美国著名工程管理专家刘易斯提出16步管理模型。从16步管理模型中可以看到工程的战略方案所处的位置：概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想；问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细
15、化和具体化；生成工程的备选方案和战略方案。就是提供思路、备选方案和战略方案总体思路；战略方案评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体工程管理策略的评价和选择；战略确实立。就是确定具体的战略、目标；制订工程的实施方案。这是一个更加具体的、第二个层次的工程方案，就是怎样实施；工程干系人批准方案。这里的方案包括战略方案、初步方案、详细方案，在这些工程实施之前，有一个批准过程；签署工程方案。工程的批准人、参与工程的有关干系人要签署工程方案，对方案做出承诺，同时建立工程的跟踪记录，做一个工程进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理；执行工程方案。执行工程就是正式
16、开展方案，进展这个工程；监控工程进展。方案开始实施之后，就要考虑方案执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查工程定义。工程实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对工程目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正工程的定义；对工程的战略进行评审。首先是评价目标或工程的定义，然后评审战略方案、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的工程战略；工程的实施方案。具体的方案工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改；循环。按照整个过程不断地从方案的执行到监测、评审，有问题就要修改方案，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束；总结经验教训。工程全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后工程的指导和借鉴；结束工程。
