1、企业核心价值观的构建范文 1对企业核心价值观的生疏 市场经济条件下，企业都在试图树立长期的竞争优势，以实现可持续进展，而企业持续竞争优势来源于企业所拥用的战略性资源和培育的核心竞争力。其中核心竞争力通常可以包括企业的技术力量、管理力量和企业文化，并且优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成局部。 一般认为企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵守的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、远景、价值观、行为准那么、道德标准和沿袭的传统与习惯。企业文化的奠基人劳伦斯米勒说过，将来将是全球竞争的时代，能成功的公司，将是接受新企业文化和新文化营销策略的公司。管理大师彼得德鲁克也说，明天
2、的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。哈佛商学院通过近十年的全球调研觉察，一个特定的企业文化影响着甚至确定着公司的业绩。今日已经没有人疑心，优秀的企业文化能为企业进展带来最为强劲、长期的核心动力。海尔集团能在短短的20多年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业，被美国家电杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化力。 那么文化力的根源又在那里呢海尔CEO张瑞敏说:“企业进展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应当是价值观。对企业的价值观我们可以列举很多，但到底哪些能称之为核心价值观呢？为解答这一问题，我们不妨先深化解读世界知名企业的
3、案例，认真查阅他们的企业使命、企业宗旨、企业座右铭，以及由企业自己提出或外界为之总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。 通用电器的核心理念：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依靠的平衡；松下七精神：产业报国、光明正大、亲和全都、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩；摩托罗拉的核心理念：精诚公开、以人为本，为用户供应品质超群、价格公正的产品和效劳，满足社会的需要，企业也在这个过程中获得收益，不断进展壮大，从而为员工和股东供应实现各自合理目标的时机；波音公司的核心理念：领导航空工业,永为先驱，应付重大挑战与风险，“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业；索
4、尼公司的核心理念：体验以科技进步，应用与创新造福群众带来的真正欢快，提升日本文化与国家地位，做先驱，不跟随别人，但是要做不行能的事情，敬重鼓舞每个人的力量与制造力；三菱公司的企业理念：顾客第一、恳切、留意和谐、公私清楚、放眼世界、努力改进经营管理、制造新技术。 通过归纳和总结，我们觉察企业的核心价值观是企业为到达经营成功而产生的，并在企业的经营过程中共同遵守，反映企业意志的价值理念，是企业经营管理的深层反映，是溶化了民族与时代特色的企业特殊化。企业核心价值观的主要内容包括：以人为本、用户至上、不断创新、竞争进取、质量兴企。它们之间互为条件、相辅相成，共同构成企业的核心价值观，成为企业文化的“核
5、动力源。这里所说的以人为本、用户至上、不断创新、竞争进取、质量兴企绝不是指的文字表述，而是它的丰富内涵。因此，综观世界知名大企业的进展历程，尽管它们的核心价值观表述不尽相同，但无不消灭出这五大核心价值观的光线；而某些企业巨星的陨落，主要缘由也在于没有能坚守这些价值观。 企业核心价值观是企业最具价值的无形资产，并且在不断地制造新的价值。企业价值观是企业文化的“核动力源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。企业核心价值观能焕发全体员工的责任感、荣誉感、工作热忱和创新精神，由表及里地约束、引导和鼓励着全体员工的行为乃至整
6、个企业的行为，形成企业文化的力量，给企业带来巨大的收益。任何一个意欲有所作为的企业，如能深刻地领悟和坚决地奉行企业核心价值观，必能制造出独具特色的企业文化，形成强大的，永续能量的“核动力，从而为企业带来长期的竞争优势，使企业在日益简洁多变，竞争剧烈的国际经济环境下立于不败之地。 2核心价值观构建需坚持的几个原那么 当今时代，几乎全部的企业高层领导大都强调企业文化的影响力，都期望在本企业建立一个明确的企业文化和全都的价值观，作为企业管理和员工的重要依据。他们从人员选择、教育教育、绩效考核、形象设计、制度建设、经营理念等方面强调企业的核心价值观。 总结世界上成功企业的经验，每个企业都有本企业的核心
7、价值观的具体表现形式。如世界有名家电企业海尔集团，效益每年以80%的高速度递增，抗争海外对手并占据欧美及东南亚市场，凭借的就是独特的海尔文化。海尔的企业核心价值观就是布满生气的核心竞争力。海尔把自己的核心价值观化为假设干个具体的经营管理理念和管理制度，如海尔的管理文化，推行的是OEC管理模式，这个模式可表达为“日事日毕，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高。海尔把日清具体化为质量、工艺、设备、物耗、生产规划、文明生产、劳动纪律七项区域日清指标和生产工作现场，职能工作人员二项职能指标。海尔的质量文化实施的是66规划，追求质量完善，保证与国际接轨的高质量水平。海尔的技
8、术创新文化，推行的是产学研一体化模式，即课题目标国际化、课题市场化、成果商品化的科技进步三原那么以及科技人员待遇与市场效果相结合，科研开发课题与用户难题相结合，科技人员职能与成果的延长开发相结合机制。海尔的市场营销文化是把企业外部供应商和顾客的市场链与企业内部各工种的工序的工艺链栓在一起，使企业各环节都担当了市场链的拉力。 据企业高层管理者参与报道：兰德公司和国际管理询问公司对全球增长最快的30家企业进行跟踪争辩后，写出了一份关于企业增长的争辩报告。该报告强调，世界500强胜出其他公司的根本缘由，就在于这些公司擅长给他们的企业文化注入活力。 经过分析世界知名企业文化进展的状况，从中得出增加企业
9、员工的价值观的生疏，转变心智力模式，加强制度建设，留意人力资本开发和文化的整合与再造等培育核心价值观的原那么与方法。 （1）全体共识的原那么。 核心价值观培育成功与否，取决于全体员工的共识程度。古语云：“上下同欲者胜。只有全体达成共识，每个参与决策者更有决心贯彻执行决策，以及实行统一行动。这就要留意全员的参与性。在培育核心价值观的过程中，自始自终都需要全员参与，整体互动，任何一件事情，只有亲身参与了，才会有责任感。“事不关己就会“高高挂起。在参与的过程中让员工体会到成就感、挫折感、温存感、危机感等不同感受，通过沟通与融合，渐渐形成大家首肯的价值准那么。 如在荣事达集团，近年来，该公司内部环境发
10、生了较大的变化，公司也适时的调整了进展战略，在此背景下，企业文化的重塑工作显得尤为迫切。为适应新状况和集团进展的新需要，集团公司特聘国内知名的经济学家、有名高校的教授等一批长期关注荣事达进展的专家学者成立特地的课题组，对荣事达企业文化进行了专题梳理和重塑。专家们进行了全面的调研，集团公司也在企业内部开展相关的征集活动，经过反复的琢磨和修改，课题组推出了荣事达企业文化简明纲要。公司下发了关于推广荣事达企业文化简明纲要的通知，要求各公司、各部门乐观进行宣扬推广纲要。又如在华为根本法中规定：“华为根本法的修改由管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改和论证，拟出清楚的提案。
11、然后从这10%的员工中，在推出20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改局部提案。并将最终提案公布，征求宽敞员工的意见。最终，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行审批。 （2）以人为本的原那么。 孙子在地形篇写到：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪，视卒如爱子，故可与之俱死。这就是说：假设将帅把士兵当成自己的子女一样对待，士兵就会对将帅忠心耿耿，同生死共患难。核心价值观培育的对象就是员工，因此要做到以人为本： 情感管理。所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增加与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作气氛，激发员工的深层次的内在精神动力。同时要将思想
12、政治工作，贯穿到从员工进厂到离开的各个环节。 满足需求。马斯洛提出的需要层次理论，把人的需求分为五个层次，这五个层次大致可分为两类：一类是满足或不满足的需要，另一类是要求个人进展的需要，在执行过程中，要依据不同对象，赐予物质或精神嘉奖。 建立长效机制坚持以人为本，需要机制保证，应当建立人才成长的途径，围绕如何敬重人、如何使用人、如何培育人、如何关心人，分别设立不同的追求目标。在人才培育方面，海尔是典范，他们提出：“人人是人才，赛马不相马，每个月搞一次“大选，人力资源中心把空岗状况公布于众，每个人都可以上台打擂，这是一种鼓励，更是对人的一种敬重。 （3）创立学习型组织的原那么。 “所谓学习型组织
13、，就是通过不断的学习来改革组织本身的组织。学习是在个人、团体、组织或组织相互作用 的共同体中产生。学习是持续性的并可以战略性的加以运用的过程，而且可以同时运用到工作中或者跟工作同时进展。把握学习型组织的六要素：拥有终身学习的理念和机制；重在形成终身学习的步骤；建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进学问；形成学习共享与互动的组织气氛，重在组织文化；具有实现共同远景的不断增长的学习力，重在共同远景时学时新；工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能提升人生价值；学习工作化使组织不断创新进展，重在提升应变力量。 尽管国内有关创立学习型组织的新闻报道多见于媒体，例如，
14、我国第一个创立学习型组织的企业联想集团通过学习型组织的创立，取得了辉煌的成果，但实际上中国还没有很多真正有效推动学习型组织的企业，有一些宣称自己在建设学习型组织的企业实际上仅是从培训入手，这当然是一个可行的切入点，但是仅建立培训还不够，还必需具备系统的观念，必需与企业文化和精神、企业远景战略、管理体系与制度、技术和信息手段（显性学问的管理和协同工作）等相结合。国内企业创立学习型组织更应留意组织成员思想理念和企业文化精神的变革，而诸如电子化学习（E-LEARNING）、学问管理系统（KMS）、企业信息门户（EIP）以及协同等技术能有利于学习型组织的推动与实施。 综上所述，我国创立学习型组织可考虑
15、以下具体工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企业特色的管理、经营和效劳理念群，落实创立活动领导机构和工作机构；二是建愿景、立标杆，明确企业与员工抱负、信念的具体内容，瞄准国际、国内同行业先进水平，找出差距，开展对标活动；三是抓重点、带全面，把握领导是关键、部门是重点、团队是根底的原那么，从而带动学习型组织的全面进展。 学习型组织已被称为“21世纪企业组织和管理方式的新趋势，学习型组织理论要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知，而且要开放自我，与人沟通，最终到达从个体学习、组织学习到学习型组织的目标。管理大师彼得圣吉将学习型组织的创立定义为“修炼，这个过程是相对长期的。我们理应保持糊涂的头脑，建设符合中国国情的学习型组织，并且能结合行业特点，这将是一项长期而困难的任务。 （4）协调与无界限的原那么。 松下幸之助曾说：人的组合正是人类的微妙之处，假设是机器，一加一确定等于二，但人的组合假设得当的话，一加一往往会大于二，反之可能变成零甚至得到负效果。现代企业强调无界限合作，这无界限就需要文化来融合，靠核心价值观来串连。 求同存异。企业的各局部都必需集结在企业大目标下，只有与企业根本价值准那么保持全都，才能相互支持与协调。 合理评估。各部门之间，只有分工不同，没有凹凸贵贱之分，否那么就会造成部门之间的逆反心理，不利于企
