1、实务探讨PRACTICE DISCUSSION139202301 总第234期全面预算管理作为一种现代医院管理工具正受到越来越高的重视。预算目标也逐步从工作量目标细化至总量目标、效率目标、效益目标、费用目标和管理目标,从财务指标扩展到非财务指标,从定量指标演进到定性指标。预算的全流程管理离不开信息平台的搭建。我国公立医院预算管理信息化建设比较晚,甚至一部分医院对全面预算管理如何更好地实施还没有明确的方向和手段。南京鼓楼医院自2012年实施全面预算管理以来,从粗放的管理模式已逐步走向精细化。在业财融合之下基于HRP的全面预算管理应运而生,以实现医院预算管理的规范化、科学化,在原有的流程基础上充分
2、利用信息化进行流程再造具有十分重要的意义。一、医院预算管理现状分析及思考（一）缺乏有效的机构设置，预算意识有待提高目前大多数公立医院已经设置了相关的预算管理机构,成立了预算管理委员会、预算管理办公室。但因为公立医院多年粗放式扩张发展,加之医院高层领导主要都是临床出身,重视科研、临床研究,但对财务管理工作不敏感,对医院的预算管理工作还停留在按照感觉决策,缺乏预算的意识。以往预算的编制、执行、监督工作都是由财务部门完成,预算俨然成为财务的独角戏。财务部门成为了预算全过程的主要参与者,导致预算执行科室严重缺乏预算意识。这完全背离了全面预算将医院战略目标层层分解到每个部门、上下统一目标的预算初衷,最终
3、的结果是预算成为一张写满数字的图纸,失去了它的价值。（二）全面预算缺乏与业务、管理的融合全面预算全面性强调要覆盖医院全部运营活动,全过程管理更是需要贯穿预算编制、论证、审核、批复、执行、监控、调整等全过程,然而目前全面预算往往偏重视预算的编制审批,在真正的执行过程中往往偏离年初预算的轨道；出现不按照预算执行、随意调整、多种预算外事项等现象。究其原因,还是因为全员参与性较低,医院的医务人员对预算认识程度不够,没有将预算作为整合资源、配置资源、跨部门协作的一种工具,没有融入到医院的经济活动及内控体系中,而是把预算理解为一种束缚。（三）全面预算管理缺乏考核激励的闭环机制全面预算管理是医院分解目标、配
4、置资源、统一思想的过程,然而目前预算的全员参与度较低,医院人员对预算的认识程度不高,更没有将预算目标转化为部门的工作任务,急需建立考核机制加强全员的预算认识。另一方面,预算的执行缺乏有效的激励奖惩措施,预算只在乎资金的执行率,忽略了最重要的预算目标达成情况,很多时候预算资金支出了却没有起到应有的效果,这样医院的整体战略目标就很难达成。二、基于HRP的医院全面预算架构设计全面预算管理是为数不多的几个能把医院的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法,是目前国际上唯一成熟的系统性管理控制工具。本文以南京鼓楼医院为例,分析如何基于HRP实施全面预算管理。（一）顶层设计建设规划，塑造全流程搭建预算
5、信息高速通道,以HRP重建为契机。对日常支出管理、人力资源管理、后勤保障管理、基建项目管理、医疗设备管理、信息管理、采购管理、合同管理、财务收支管理等模块进行一体化设计。以预算为体系的医院整体规划,将预算目标层层分解和细化,转化为各部门各层级以及每名职工的责任目标和工作目标。全流程以预算规划为起基于HRP的医院全面预算管理实践 陈力 余进摘要：本文旨在规范预算管理流程，提高管理程序专业性，将医院总体发展方向、运营战略贯穿于预算管理各环节，统一预算口径，细化预算指标，突出重点项目，实现业财融合。深入剖析全面预算管理中存在的问题，打破效率堵点和成本控制难点，利用信息化手段进行流程再造。优化流程后，
6、积极发挥预算分层引导作用，进行全生命周期管理，推进绩效评估的实施。实践表明基于HRP的全面预算管理不仅能改变粗放的财务管理模式，还保障了经济活动合法合规性，提高了资金资产使用效益，提升了医院的核心竞争力。关键词：全面预算管理 HRP 医院实务探讨PRACTICE DISCUSSION中国总会计师月刊140点,以执行为重点,以项目库为工具,以绩效为杠杆落实全面预算管理。（如图1所示）（二）强化预算归口管理，发挥专业职能医院全面预算管理组织体系由预算管理委员会、预算管理办公室、归口科室、预算科室构成。预算管理委员会是预算管理的决策机构,在预算管理过程中起到核心作用,职能是根据医院年度发展总体计划和
7、经营目标,提出预算要求,分解下达各科室和部门的年度预算目标；审查和批准年度预算草案及预算执行情况的报告；改变或撤销各部门关于预算、决算的不适当建议；审查和批准年度预算的调整方案。医院预算管理委员会由院领导、财务处、质管办、医务处、审计处等组成。预算管理工作机构：财务处,处理预算日常工作,主要工作职责是申报启动预算、收集整理编制预算、按要求下达预算、执行预算调整、监督预算执行。预算执行机构：各职能处室归口管理部门,根据归口管理权限对预算项目进行执行,必要时可提出预算调整申请。（三）创建预算项目库，推动项目全业务链管理预算绩效的落地需要信息化工具项目库的支撑,对于重大项目,在预算编制的同时,需编制
8、对应绩效目标。项目预算编制时需有明确的项目目标,需具备一定的实施条件,经过充分的论证筛选,编制详细的预算,同时编制预期的项目绩效目标。以预算绩效管理全过程为主轴,将预算项目库管理机制与绩效管理有机结合。以项目维度作为预算管理基本单元,通过实行项目库常态化开放,提前做好项目的研究谋划、评审论证和入库储备。进一步规范立项依据、实施期限、支出标准、预算需求等要素。建立健全项目入库评估机制和项目滚动管理机制,做实做细项目储备,推动运用成本效益分析等方法研究开展预算事前绩效评估。推动实施项目全生命周期管理。（如图2所示）（四）业财融合，编制口径统一，实现目标有效衔接财务部门以往编制预算往往按照经济科目口
9、径编制,业务部门对财务知识缺乏一定专业性,往往造成沟通成本增加。利用信息化手段以及项目库的不断完善,通过对各部门职责内容和年度工作计划进行分解,将年度计划分解为业务事项（预算项目）,通过预算项目规定相应的支出范围（支出科目）,可以将部门的业务事项与财务预算有效衔接。同时通过与上级部门预算的有效衔接,将院内预算与上报给主管部门的部门预算融合,HRP系统支持两上两下的编制模式,实现预算的编制、审核、汇总、批复、下达等的全过程管理,高效完成部门预算。三、预算全流程闭环实施及前沿探索（一）以预算号为唯一标识，与业务系统深度集成，贯穿预算整个生命周期以设备购置预算为例,财务科室通过深入与设备主管科室、临
10、床需求沟通调研,对整个预算体系进行重构设计。申报环节：设备申报论证模板结合临床业务需求及预算绩效要求,在论证模板融入预算绩效目标,在科室申请资源的同时,填报预期目标,强化目标意识。论证环节：充分利用信息化手段,图2 预算项目库管理流程图1 预算全流程管理总体规划图实务探讨PRACTICE DISCUSSION141202301 总第234期主管科室可以通过HRP系统实时调取全院同类资产的分布及利用情况,统筹规划分配资源,为论证审核提供了一定依据。再经过院内器械管委会等一系列论证环节,充分体现预算的论证过程,降低无效资源安排。预算批复：经过论证完成的预算,统一形成唯一的采购计划标识。采购计划标识
11、的设定结合采购中心部门的业务特点,体现采购方式、资金来源、项目分类,在下年度实际发起采购时,采购部门根据采购计划号方便地判断采购流程及方式,提高采购部门的采购效率。采购申请：年初批复的预算由采购部门直接在OA发起采购申请,通过OA与HRP的实时数据交互,将采购申请与年初批复预算紧密结合。合同签订：招采流程结束后,采购中心在HRP中录入合同,合同内容衔接采购申请单及采购预算号。合同完成后,直接生成合同PDF扫描件,多部门可在线编辑、在线审批、批注等。资产管理：合同签订后,库房人员完全遵照合同标的内容进行出入库操作,降低内控风险。出库后生成设备卡片,在此业务流程中,预算号作为唯一标识,贯穿在每个环
12、节中,后续基于此设备的开机工作量情况、故障情况、维修维护等,集成到卡片全寿命周期中,为后续设备分析积累支撑数据。应付款管理：设备入库后,财务人员挂账并依据合同付款协议进行付款业务,通过唯一预算号的追溯,不仅可以追溯采购情况,还可以追溯付款情况。整个业务完成后,HRP系统作为运营管理的中心,集成各业务系统的数据,对设备的绩效情况进行分析,同时将绩效实际情况与预算绩效目标进行对比分析,提高资金使用效率。（二）以严格的预算管控，规范调整流程医院正式批复下达后的预算,原则上不予调整。如果遇到确需调整的情形,须按照严格的预算调整程序进行调整。预算调整必须通过申请、审议、批准三个主要环节。预算责任主体的预
13、算调整由上级预算责任单位进行审核批准。遇重大预算调整事项,必须上报预算管理办公室。预算调整在未获得批准前,仍按照原预算执行。预算编制完后,在预算的执行过程中,需要重新修改调整预算数据,就要走预算调整的流程,实现对已生效预算数据的调整。预算调整流程分为三个环节：系统外部调整申请、系统中调整操作、调整痕迹查询。（三）完善考核评价机制，提升执行水平在填报完预算,经层层审核后,由HRP系统将预算目标形成责任书推送到各部门。在运营的过程中实现数据的互联互通和部门之间的共享,将执行情况及时反馈。最终根据预算目标完成情况对责任部门进行预算考核。预算执行阶段,将预算绩效目标纳入监控,通过获取预算执行过程中的绩
14、效数据执行结果,把预算绩效指标达成情况与月度、年度奖金发放挂钩。预算绩效根据不同时间节点（月度、季度、年度）提取准确的绩效指标值,全程追踪监控预算的执行情况。对于预算执行偏离绩效目标的,及时发现问题,逐一分析,采取纠偏改进措施,确保预算绩效目标得以实现。四、成效形成了一整套预算管理体系,确保各类信息数据的规范、完整、及时、便捷、高效,实现了全流程开放式的共享管理模式。进一步拓宽预算管理内容,包括收入预算、支出预算、采购预算、资金预算。利用HRP系统化实现了符合医疗行业的两上两下的预算编报模式,实现预算的编制、审核、汇总、批复、下达等编制过程管理。将预算控制与业务系统联动,控制点嵌入到每个管理环
15、节,比如采购申请、合同签订、日常报销、付款申请等,真正将预算作为管理工具的重要组成部分。同时管控规则灵活设置,在预算的执行阶段刚柔结合,形成了预算绩效编制、预算执行监控、预算调整、预算分析、预算考核的全流程闭环管理,贯彻了PDCA的管理理念,不断循环改进,提升综合治理水平。五、讨论公立医院的全面预算管理同业务相融合是必然的趋势,业财融合下以全面预算为抓手、HRP系统为工具,建立贯穿业务流与财务流的一体化、规范化、流程化的管理系统,对权责的划分、绩效的管理,以及全院目标的实现具有重要的战略意义。目前无论HRP系统的构建需求,还是全面预算管理的总体要求,都需要用2-3年的时间建成全方位、全流程、全
16、覆盖的管理体系。通过HRP系统信息平台建设,实现各管理模块信息资源的交流共享,将前端临床业务数据、经济运营系统管理的“人财务”,同预算管理流程相结合,打造科学精细化的管理体系。注：本文为江苏省医院协会医院管理创新研究课题（JSYGY-1-2021-658）成果。参考文献：1韩莹基于过程视角的事业单位预算管理研究J行政事业资产与财务，2022（11）：46-482张学军，崔锦，李艳帼公立医院预算与绩效管理一体化的架构设计J中国总会计师，2022（01）：110-1133郑涛全面预算管理创新实践探索以A医院为例J中国总会计师，2021（06）：154-1564洪苗对工会预算绩效管理的实践与探索J中国工会财会，2022（02）：195邹玉龙，姜新毛公立医院全面预算管理问题分析及对策J经济师，2015（07）：100（作者单位：南京鼓楼医院财务处）
