1、图书在版编目（CIP）数据超级激励者/(美)西蒙斯涅克著;苏西译.-上海:文汇出版社,2017.7ISBN 978-7-5496-2171-2.超.西 苏.领导学通俗读物.C933-49中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第148428号Start with Why:How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action bySimon SinekCopyright 2009 by Simon SinekSimplified Chinese translation copyright 2017 by Shanghai DookPublishing
2、 Co.,Ltd.All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part inany form.This edition published by arrangement with the Portfolio,an imprintof Penguin Publishing Group,a division of Penguin Random House LLC.中文版权 2017上海读客图书有限公司经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文（简体）版权版权登记号 图字：09-2017-457超级激励
3、者作者【美】西蒙斯涅克译者苏西责任编辑戴铮特邀编辑袁海红姜一鸣封面装帧肖雯黄巧玲出版发行出版社社址上海市威海路 755 号邮编（邮政编码 200041）经销全国新华书店印刷装订三河市龙大印装有限公司版次2017 年 9 月第 1 版印次2017 年 9 月第 1 次印刷开本710mm1000mm 1/16字数182 千字印张14.5ISBN 978-7-5496-2171-2定价42.00 元侵权必究装订质量问题，请致电010-85866447（免费更换，邮寄到付）目录第一部分 一个不会先问“为什么”的世界1 致命的假设2 操纵与激励第二部分 另一种做法3 黄金圈法则4 我们的生物本能5 力量
4、蕴含在均衡当中第三部分 如何赢得众人追随6 均衡的黄金圈能够培育信任7 引爆点是如何引爆的第四部分 如何唤起认同者的激情8 要先问为什么，但也要知道怎么做9 知道了为什么和怎么做，那做什么呢10 清晰理念的力量第五部分 最大的挑战就是成功11 理念模糊之后12 遭遇断层第六部分 探寻“为什么”13“为什么”的源头14 用全新的眼光看待竞争致 谢献给维多利亚她发现了好点子并把它们变成了伟大的想法有些人只是名义上的领导者，而有些人是真正的领袖。名义上的领导者身居要职，拥有权力或影响力。而真正的领袖会激励我们。无论这些真正的领袖是个人还是团队，我们之所以会追随他们，不是因为我们不得不这样做，而是因为
5、我们想要去追随。我们追随真正的领袖，不是为了他们，而是为了我们自己。如果你想激励别人，想启发他们、鼓舞他们、唤起他们心中的热忱，或者，如果你想找到一个能启发你、鼓舞你、唤起你的热忱的人，那这本书就是写给你的。第一部分 一个不会先问“为什么”的世界1 致命的假设某年一月的寒冷清晨，一个43岁的男人宣誓就职，成为国家领袖。在他身旁站着的是他的前辈，15年前，这位著名的将军率领军队参战，大战以德国失败告终。这名年轻的领袖自小在天主教家庭长大。接下来的五个小时里，他观看了庆贺他就职的游行表演，参加庆典活动，直到凌晨3点。你知道我在说谁，对吗？我说的是阿道夫希特勒（Adolf Hitler），而非绝大多
6、数人想到的约翰肯尼迪（John Kennedy）！那天是1933年的1月30日。我想说的是，我们每个人脑海中都有假设。有时候，这些假设是基于不完整的甚至错误的信息。在这个例子里，我提供的信息就是不完整的。肯定有很多人认为我说的是约翰肯尼迪，直到我加上了这个小小的细节日期。这很重要，因为我们的行为会受到假设（或是我们自认为是真相的东西）的影响，我们根据某些自以为了解的东西作出判断。就在不太久远的过去，绝大多数人还相信世界是平的，这个“真相”影响了人们的行为。在那个时代，人们很少远征探险，大家担心要是走得太远，就会掉到陆地以外。因此，他们几乎留在原地，哪儿也不去。直到那个小小的细节大白于天下世界是
7、圆的人们的行为才出现了巨大的变化。有了这个发现之后，人们开始在这个星球上旅行穿梭，开辟了贸易线路，开始运贩香料。各种新鲜的知识，比如数学，开始在社群间分享交流，各种各样的创新和进步层出不穷。一个简单的错误假设更正了，人类的步伐得以向前迈进。现在，咱们来想想团队是如何形成的，决策又是如何制定的。为什么有些团队取得成功，另一些却失败了？我们真的知道个中奥秘吗？还是说，我们知道的不过是些假设？你对成功的定义是什么，是股价飙升到预期数字、赚到一定数额的钱、达到营收或利润目标，还是连升三级、开创自己的公司、救助穷人、担任公职？无论如何，人们实现目标的方法非常相似。有些人只是随兴所至，想到哪儿就做到哪儿，
8、但绝大多数人至少会去搜集信息，以作出周全明智的决策。有时候，收集信息的方式很正式，比如作民意调查或市场调研；有时候则是非正式的，比如问问朋友或同事的意见，或是看看自己的经验中有哪些可作参考。无论过程如何、目标怎样，我们都希望作出周全明智的决策。更重要的是，我们都希望作出正确的决策。然而，我们都知道，无论搜集到多少信息，也不能保证每个决策都正确。有时候，这些错误决策的影响微乎其微，有时候后果却是灾难性的。无论结果怎样，我们作决策的时候，依靠的是对世界的感知，而这个感知很可能不完全正确。就像本章开头的那个例子，很多人认定我说的是肯尼迪，你肯定认为自己想的没错，没准儿你还敢掏出钱来赌一把（这就是基于
9、假设的行为）。当然，直到我透露出那个小小的日期细节为止。建筑在错误假设上的决策，不一定全都很糟糕。有时候，事情发展得一帆风顺，而我们认为自己知道原因，可我们真的知道吗？你得到了想要的结果，却并不意味着你可以一次次地重复。我有个朋友，拿自己的钱做投资的。做得顺手的时候，他认为这是因为自己有头脑，有预见能力，挑到了合适的股票。可亏钱的时候，他总是埋怨市场。依我看，这两种逻辑都没什么不对。可是，他的成败要么靠预见能力，要么靠运气，不可能两样都占着。那么，该如何保证一切决策都在我们的控制之中，取得最好的结果？从逻辑上推断，关键在于掌握更多的信息和数据。我们恰恰就是这么做的读书、参加会议、向朋友和同事们
10、征求意见，这一切都是为了多掌握些资料，好确定下一步的行动。可问题在于，大家都碰到过这种事：我们已经掌握了全部的信息，也听到了很多好建议，可结果还是不尽如人意。或者，成效只持续了短短一段时间，或是出现了某些预料之外的岔子。就拿本章开头的那个例子来说吧，我想给刚才猜到了希特勒的读者提个醒儿：我提供的细节对希特勒和肯尼迪是同样适用的，两个答案都有可能对。要当心那些你自以为知道的东西，就算逻辑假设是建筑在合情合理的研究上的，也有可能误导我们。直觉上，我们明白这个道理。我们知道，哪怕已经掌握了海量的信息和许多的好建议，如果事情的发展并非预期，很可能是因为我们忽略了某个小小的却至关重要的细节。在这种情况下
11、，我们会回头再检查一遍信息来源，或许再去找些新信息，力图找到解决办法，于是整个过程再度开始。然而，数据再多也未必有用，要是你的行动建筑在一个错误的假设上，就更是如此。作决策的时候，有些因素是必须要考虑进去的，而我们这个理性的、擅长分析、渴求信息的大脑根本看不见它们。还有些时候，我们完全没有信息和数据，或是我们宁愿忽略手上的建议和信息，干脆相信直觉，而结果还不错，有时甚至还超出了预期。这种直觉与理性的较量，差不多涵盖了我们所有的决策过程。不仅是工作中，就连在生活中也是这样。我们可以继续逐个考察每一个选择，但是，在分析了所有的好建议和强有力的证据之后，我们还是回到了原点：为什么有些行动能够产生想要
12、的结果，而且可以一再重复？我们该如何制订出这样的行动方案？我们怎么才能拥有火眼金睛，一眼就能看透本质？讲个有趣的故事：一群美国汽车公司的高管到日本参观装配生产线。在生产线末尾，车门装到了铰链上，跟美国车厂的做法一模一样，可有个步骤不见了。在美国，工人会用一支橡胶棒敲敲车门，确保严丝合缝。可是日本的车厂里没有这一步。美国人十分迷惑，就问日本人，他们是在哪一个步骤确保车门跟车体严密贴合的。日本向导腼腆地笑了：“在做设计的时候。”在日本的汽车厂，他们不是检查毛病，收集数据，然后找出最好的解决办法，而是在一开始就设计出了想要的结果。如果没得到想要的结果，他们就知道，肯定是源头的某个地方出了问题。一天参
13、观下来，下线的新车中，美国车和日本车上的车门都跟车体很合适。只是日本人用不着雇人敲车门，也用不着买橡胶棒。更重要的是，在事故中，日本车的车门似乎更坚固、更耐冲撞。这一切只有一个原因：他们从一开始就确保车门的尺寸是合适的。美国车厂的橡胶棒，就像是多数个人和团队的领导方式。遇到了不符合预期的事情，就推出一连串有效的短期方案，直到取得满意的结果为止。可是，这些办法牢靠吗？有太多团队依靠“橡胶棒”来达到目标。然而，那些取得了更大成就的团队，那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的团队，那些拥有非凡影响力的团队，在一开始就能做对。做出合适的产品，搭建出合理的公司架构，甚至能雇用到合适的人。尽管最终的结果
14、看上去或许没有区别，但伟大的领导者明白，在人们看不到的地方，自有价值。我们给出的每一个指导和建议、制定的每一个行动方案、渴望得到的每一个结果，全都始于同一个起点：一个决定。有些人决定想办法摆弄车门，达到严丝合缝的效果；而有些人则从完全不同的地方起步。短期看来，两种做法的结果差不了多少，但是，正是那些我们看不见的东西，让有些人更有可能取得长远的成功。这些人明白一个道理：完美的车门应该始于设计，而不是靠后期的摆弄。2 操纵与激励操纵与激励如今，很少有哪种产品或服务是在别家买不到的：价格、质量、服务水平、功能，全都差不多。即使你当真领先别人一步，你的优势多半也会在几个月内消失不见。如果你的产品真的标
15、新立异，别人就会迅速仿制，没准儿做得比你还好。但是，如果你去问问大多数企业主，为什么顾客会购买他们的产品，绝大多数人会说，这是因为他们的东西质量超好、功能超强、价格超低、服务超棒。换句话说，绝大多数公司完全不知道人们为什么成为自己的顾客。这是个发人深省的问题。如果公司不知道顾客何以成为自己的顾客，那他们很可能也不知道员工何以成为自己的员工。如果绝大多数公司并不知道人们为什么成为自己的顾客，或是为什么成为自己的员工，那么他们又怎会知道，该如何吸引到更多新员工，又该如何唤起老员工的忠诚呢？现实情况是，当今绝大多数企业的决策是基于一系列并不完整（更有甚者，是完全站不住脚）的假设作出的。这个假设就是：
16、究竟是什么在推动公司的业务？要影响人类的行为，只有两个办法：要么靠操纵，要么靠激励。我这里说的“操纵”可不一定是贬义词，这是个非常普遍也相当善意的做法。事实上，咱们不少人小时候都使过这一招。“如果你，我就做你最好的朋友”，这是个极其有效的谈判策略，小孩子想从伙伴那儿得到什么东西的时候，都会这样说，代代如此。但凡曾把糖果递过去、巴望着能交到一个新朋友的孩子都会告诉你，这招真的很管用。从商业到政治，操纵肆意地蔓延，它们化身为各种各样的销售和推广策略。典型的操纵包括：降价、促销、利用恐惧心理、同侪压力、煽动性的言辞，或是承诺日后会履行创新举措。为了影响人们的行为无论是购买、选举，还是想赢得支持操纵方会这样做。如果企业或团队并不清楚顾客何以成为自己的顾客，他们就会依赖过多的操纵手段来达到目的。而且这理由很充分：操纵真的管用。价格不少公司不愿意打价格战，可他们还是这么干了，因为他们知道降价有效果。事实上，效果实在太好了，以至于诱惑大得令人把持不住。对于专业的服务型公司来说，如果眼前摆着一档大业务，极少有公司不用这一招单纯地把价格调低，好把单子签下来。无论他们怎样向自己和客户解释，说价格战是合情合
