1、集团公司“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育专项行动汇报材料直面挑战迎大考 攻坚克难战严冬 集团公司“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育专项行动汇报材料 油价暴跌近两个月，叠加疫情蔓延，市场需求萎靡，对石油行业的影响持续发酵，挑战史无前例。 困难面前有我们，我们面前无困难。身处行业“严冬”，集团公司党组和各企业直面挑战，负重前行，深入开展“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育，大力推进提质增效专项行动，坚决打赢疫情防控阻击战和效益实现保卫战，努力在攻坚克难、为国分忧中发挥石油铁军的重要作用，努力在这一前所未有的大战大考中交出出色答卷。 困难和挑战前所未有,全产业链受到全面冲击
2、打一场艰苦卓绝的“人民战争” 前所未有在于这一次是油气市场供应端和需求端受到双重挤压，油气全产业链受到全方位的冲击。 上游业务最先感受到寒意。 在西部，薛珣感到形势变化比自己料想得要快。3月底，作为西部钻探生产协调处副处长，他从油田获悉，井位部署有变化，钻机会富余。眼下正是柴达木盆地油气上产黄金期。去年同期，薛珣还在因为钻机不够用、工作量吃不消而犯愁。眼下他却担心55部钻机吃不饱。 薛珣并不是唯一担忧的。 在东部，大港油田页岩油项目，单日压裂段数比去年同期提高了近4倍，可现场开发人员高兴不起来。一个多月前还基本盈亏平衡的页岩油，现在却是负效。作为东部上产幅度最大的油田，大港油田中约15%的增量
3、要由难动用储量、页岩油贡献。油价崩盘，给效益上产造成巨大困难。 “双重夹击”是上游业务面临的一个重要挑战。一边是勘探开发力度和难度持续提升，一边是远低于成本的油价，企业须在夹缝中求生存、谋发展。 在上轮低油价中承担效益贡献主体的炼化业务，同样是既有近忧，更有远虑。 所谓近忧，是一季度受下游需求影响，炼化企业出现罕见的库存高企。在锦州石化，2月份最紧张时成品油剩余库容仅能支持2天。华东化工销售3月份固体化工品库存为同期的1.6倍。 库存“淤塞”放大了油价下跌的冲击。几个月前以较高价格买进原油，等不到加工消化完毕，成品油和化工产品的市场价格已经大跌。高价进、低价出，炼厂效益矛盾十分突出，甚至面临加
4、工越多、亏损越多的两难处境。 所谓远虑，是资源过剩将进一步加剧。 原油价格和成品油地板价之间的价差，客观上推动国内炼厂增加原油进口。为尽快获得低价资源红利，国内炼厂已在抓紧进口原油。据海关数据，一季度我国进口原油1.3亿吨，同比增长5%。这会加剧国内炼能原本过剩的局面。叠加低油价和需求萎靡，行业竞争之激烈将前所未有。炼化行业重新洗牌进程进一步加快。 中国石油经济技术研究院石油市场所所长戴家权认为，近年新建炼能中，民营炼化一体化项目占大多数。他们拥有完整的产业链，油价越低，综合效益越好，将强力冲击落后炼能。 终端销售业务则面临“冷热不均”，一边是市场需求遇冷，一边是市场份额“争夺战”升级，终端更
5、加炙手可热。 受疫情影响，一季度油气消费量增长不及往年，成品油更是进入存量竞争时代，生存空间越来越拥挤。3月份需求逐渐回暖，不少社会加油站开展新一轮降价促销。山东销售一名员工说：“山东地区本来就是油窝子。面对激烈竞争，许多社会加油站采取了更大力度降价促销。” 四川销售总经理刘建明表示，受国内地板价保护，成品油批零价差扩大，社会加油站能通过价格直降争夺市场。国企所属加油站面临零售和直批客户大量流失，压力前所未有。 在天然气终端市场，“争夺战”也进一步升级。消费低速增长下，2019年，国内天然气终端并购数量快速增长。昆仑能源、华润燃气、港华燃气，甚至壳牌等外资企业都加快了终端市场布局。有专家指出，
6、国内城市燃气已从“跑马圈地”的时代转向“收购整合”的时代。市场份额加速向规模更大、能力更全面的大型城燃公司集中。 规划总院院长韩景宽指出，这次油价波动留给石油企业调整的时间太短，带来的冲击是全行业性和全产业链性的，没有一家企业能独善其身。这也会更有效唤醒石油企业的风险意识，从全产业链整体优化调整。 创新手段创新思维，内降成本外拓市场 打一场提质增效的攻坚战 前所未有的挑战，也给了我们进一步看清内忧的机遇。我们不仅要应对低油价，更要思考如何利用低油价，进一步加快破解影响我们自身发展“老大难”的症结。 按照市场经济的规则和逻辑，成本决定利润，利润决定生存和发展。而成本的问题也正是制约当前国内石油企
7、业效益发展的一大关键。业内一位专家坦言，如果不采取革命性措施降低成本，在低油价挑战面前，油气资源优势或将变资源劣势。从上游放大到整个产业链，不难发现，成本的刚性增长正不断吞噬着企业的效益空间。 不可控的是油价，可控的是企业成本。突至的低油价让我们看到了不同企业的生存能力，看到了成本压减的紧迫性与必然性。 “省一分钱比挣一分钱容易”，持续推进降本节支，是当务之急，需要我们以更大力度做扎实做到位。过去5年，通过深化开源节流降本增效工程，中国石油创效超过1300亿元。在本轮低油价下，各企业积极树立“一切成本均可降”的理念，提升以财务为中心的管理效能，大力压降成本费用。 长庆油田制定出台38项120条
8、降本增效具体措施，着力构建具有长庆特色的开源节流降本增效管理体系；庆阳石化、长庆石化精细产销衔接，规避库存减利，一季度实现利润排名板块前列；甘肃销售开展单站全口径效益评价分析，3月份纯枪吨油营销成本同比下降11.8%；中油油服大力压减非生产性支出，全年力争压减两级机关管理费30%以上、五项费用50%以上。 除了捂紧钱袋子外，还需要更为基础、更为长远的降本。未来，供应侧要长期立足于低油价，降低成本提升竞争力，这是油气生产企业唯一的生存之道。中国石油勘探开发研究院党委书记、院长马新华指出，面对资产折旧大、运行成本高、效益建产难等问题，上游需要进行系统深刻的变革，革成本之命，促效益提升。 例如，技术
9、和装备创新大大提升生产效率，降低油气产建成本。在上一轮低油价中，渤海钻探、西部钻探发展了自己的垂直钻井系统，打破国外服务商技术垄断，服务费用也从一天近40万元降到几万元。 再如，变革生产建设模式，让无效益变有效益。长庆陇东致密油采取大平台、丛式井、工厂化作业的模式，实现了多专业和工序流程再造，提升了作业效率，降低了生产成本。去年，长庆油田致密油百万吨投资下降8.6%，经济指标甚至可与北美页岩油媲美。 在资源总体过剩情况下，市场是我们生存发展的生命线。市场压力让打造黄金终端的紧迫性更为凸显。低油价、高库存下，终端销售是全产业链的“泄压阀”，是资源价值变现的关键。面对完全竞争，销售终端必须做强做大
10、。 云南销售开展“每升增利一角钱”劳动竞赛，激发全员创效积极性；广东销售创新网络开发创新模式，实现低成本、低风险、高质量开发，新开发方式投运站点20座；山东销售与天然气销售山东分公司签订协议，推进油气终端一体化建设，探索“油气互促”低成本网络开发之路；西南化工销售积极与客户沟通，超前研判，精准定价，超前销售，一季度利润超4000万元，实现逆势上扬。 要充分认识到，抢占机遇、开拓市场，不仅仅是终端企业的发展需要。对于整个产业链来说，市场后路畅通，资源价值才能体现，没有市场，资源就会变成负担。这需要整个产业链树立“以市场为中心”的思维，实现向“以销定产、以销促产”的转型。 在市场低迷下，对供给侧进
11、行调整、满足市场需求越发重要，许多企业进行了有益探索。大庆石化根据市场调整生产，一季度生产高效厚利聚乙烯产品31.83万吨；大庆炼化创新丰富产品牌号，提高市场占有率，一季度累计生产聚丙烯产品12万吨，实现产销两旺；渤海装备精益组织生产上游所需的高性能、低成本产品，一季度销售油套管近9万吨、钻杆2100吨，经营净利润同比大幅增加；昆仑好客灵活调整促销政策，加大高毛利商品开发，平均毛利达到行业先进水平。 立足长远加快布局，提升全产业链韧性和弹性 打一场高质量发展的协同战 低油价给全产业链造成了冲击，也引发我们思考：上下游一体化体量大，应如何发挥整体优势，协同发力将冲击影响降到最低? 要对整体业务结
12、构不断优化，提升业务链的韧性和弹性，提高“抗震”能力。韩景宽认为，上中下游一体化意味着应对风险的腾挪空间更大。但是，这需要基于合理的产业结构、原油产量规模、原油加工能力和产成品销售能力的配比。 也就是说，让一体化优势发挥最大效力，需要对业务链结构不断“塑形”。这样的实践在国内外不乏先例。2008年后，油价快速回升，部分石油企业加快向上游业务倾斜，投资以上游资产为主，并逐步剥离利润率较低的下游资产。2014年低油价，国内外石油公司一方面收缩上游投资规模，聚焦高效区块，另一方面升级炼厂，做强品牌营销业务，形成了炼油能力大于原油产量，油品销售量大于炼油能力的结构。 这种及时的结构调整，确保了不同油价
13、下创效尽可能最大化。相反，如果长期偏重上游或者下游，结构形态一成不变，就会在油价震荡中显得被动。 除了整体“塑形”外，还需要处理好整体与局部的关系，协调不同环节、企业之间协作与利益分配，形成一体化合力。 中油油服副总经理、安全总监喻著成说，历史经验表明，一体化优势是应对低油价风险的法宝，越是在困难时期，越要发挥“抱团取暖”共渡难关的体制优势，加强板块间协同联动机制建设，统筹平衡，紧密配合，实现全流程全方位优化。 在准噶尔，西部钻探联合新疆油田实施“项目管理+专业协同”管理模式，大胆创新，从设计源头简化优化工序，选区选井实施“大平台部署+工厂化钻井”布设数量，提升工厂化作业施工规模，扩大钻机平移
14、、专打提速、全工序定额管理等集约化管理模式。一季度，准东钻井公司搬安周期同期缩短6成。钻机月速度同比去年增长近5成，建井周期同期缩短近50天，提速提效明显。 上游协作提质提效，下游联合增产扩销。 今年一季度，油价暴跌、需求大幅下滑、库存急剧攀升、运行严重受阻，西部地区炼化和成品油销售企业通过产销协调机制，及时互通信息有无，加大控油增化力度，实施高质量营销，提升物流运行效率，实现了全产业链平稳运行。到4月中旬，西北销售调运成品油超过1200万吨，库存规模降到低于同期水平。西北销售常务副总经理赵振学表示，“一体化”是共克时艰的根本保障。 中国石油和化学工业联合会副秘书长庞广廉指出，低油价条件下，国
15、有油气企业具备从油气生产到销售终端的产业链一体化优势、销售网络优势、资金优势等有利条件，将有利于争取主动，积极应对低油价。 还要以长远的战略眼光，布局新的能源业务，巩固和拓展一体化优势。从低油价、能源转型到低碳发展，未来油气行业面临的外部挑战有增无减。只有紧密跟踪把握市场和能源发展趋势，持续优化调整资产组合、产品组合，才能未雨绸缪，以变应变。马新华表示，传统油气企业要实现从油气向新能源的跨越，在新能源领域谋划多项颠覆性技术创新，实现综合性能源业务“弯道超车”。 路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。在这场关系重大的提质增效攻坚战中，我们必须拿出滚石上山的勇气和干劲，战严冬、转观念、勇担当、上台阶，才能在这场“大考”中交出满意答卷，夺取疫情防控和生产经营改革发展双胜利。
