1、精细化的标杆企业项目方案管理体系评论 2023-12-14 23:12:06 阅读18 评论0 字号：大中小 订阅 . 土地实行招拍挂以后，土地市场日趋标准，在土地资源获取上，所有开发企业都站到了同一起跑线上，土地资源获取能力已经不再是开发企业的核心能力，开发企业要想在剧烈的市场竞争中立于不败之地，项目运营管理能力越来越重要。尤其是在当前房地产市场大势低迷的环境下，项目运营管理能力甚至决定着企业的生死存亡。 项目运营管理不仅包括对项目筹划、客户定位、规划设计、工程管理、本钱控制、市场营销等项目全生命周期的管理，而且包括对项目进度、质量、本钱及现金流等关键事项的管理。这其中，项目方案管理是关系项
2、目运营管理成败的重要环节。现在越来越多的开发企业，开始重视项目方案管理，正慢慢地从粗放式管理向精细化管理转变。本文以业内标杆企业的项目方案管理体系为例，探讨项目方案精细化管理趋势。标杆企业的项目方案管理体系许多房地产开发企业的项目方案管理要么不成体系，要么眉毛胡子一把抓。前者的项目方案支离破碎，各个职能部门各自为政，各人编写各人的方案，如前期部门编写前期方案，设计部门编写设计方案，营销部门编写营销方案，工程部门编写工程方案，缺乏有机整合，于是就会出现一大堆问题，责任不清，大家相互扯皮；后者那么事无世细，一个六层公寓楼的方案能写800项，多的甚至高达2023多项，看上去好象十分完美，实际上却是绣
3、花枕头中看不中用。项目方案并非越细越好，方案过细就分不清轻重缓急，难以进行合理分权，且事项错综复杂往往难以有效管控，最终流于形式。标杆企业如龙湖、万科，项目方案实行分级管理，有一个非常系统的体系。他们通常把项目方案分为以下四级：集团管控的关键节点方案、项目公司管控的主项方案、职能部门管控的专项方案和现场工程管理人员管控的楼栋施工方案。这四级方案分别由集团运营中心、项目公司项目管理办公室、各职能经理主要包括设计经理、工程经理、本钱经理和营销经理以及现场工程师进行管理，大家各司其职、各负其责，有效地把项目方案管得住、管得活、管得好。集团管控的关键节点方案集团管控的关键节点方案是指集团层面管理层对各
4、个项目的管控方案，通常是由集团统一定义的需要在集团层面重点关注的里程碑事件。不同的企业对关键节点的规定不同，有的管的多，有的管的少，总的来讲一般有十项左右，多的一般也不超过二十项。通过分析不同企业对关键节点的不同规定，我们可以知道，关键节点方案大体可以分为三种类型，一种是以龙湖为代表的营销导向型关键节点，一种是以碧桂园为代表的进度导向型关键节点，一种是以万科为代表的综合型关键节点。第一种营销导向型的关键节点包括以下十七项：1取得国土使用权证；2交地；3完成方案设计；4完成初步设计；5完成施工图设计；6取得施工许可证；7项目开工；8售楼处、样板区开放； 9取得预售许可证；10开盘；11完成40%
5、的销售金额；12完成70%的销售金额；13完成95%的销售金额；14景观施工进场；15竣工备案；16交房；17交房完成率95%。不难看出，这家企业将许多与销售有关的节点规定为由集团管控的关键节点，突出其营销导向的管控文化。第二种进度导向型的关键节点包括：1获取建设用地规划许可证；2获取国有土地使用证；3获取建设工程规划许可证；4取得立项核准；5获取建筑工程施工许可证；6发布开工令；7主体结构到达预售条件；8办理预售许可证；9开盘；10获取竣工验收备案表；11业主收楼。这家企业管控的重点与上一家有着非常显著的不同，体现了其快速开发的管控理念。第三种综合型的关键节点将以上两种都包括了进来，既重视营
6、销，又重视进度，其关键节点包括：1概念设计；2规划设计；3取得规划用地使用许可证；4实施方案；5桩基施工图招投标用；6施工报建图；7取得建设工程规划许可证；8全套施工图；9节能审批；10景观施工图；11总包单位确定；12获得施工许可证；13根底施工；14主体施工；15销售展示区实施时间；16主体结构到达预售条件；17取得预售许可证；18销售展示区开放时间；19销售开盘时间；20外脚手架撤除；21室外配套、园建；22竣工备案时间；23预验收；24交付时间。值得指出的是，这家企业规定的关键节点超过了二十项，并非由集团总部直接管控，而是由其区域公司代集团总部实施管控，这是因为这家企业的集团总部已经转
7、型为战略管理型总部。集团管控的关键节点方案有助于实现集团与项目公司对方案的分层级管理，有助于明确项目进度方案管控的重点，并能够统一对集团内的各项目公司方案达成情况进行考核的评判标准。项目公司管控的主项方案项目公司管控的主项方案是指项目公司层面对各项目的管控方案，其要点是：包括项目全生命周期的方案从立项到交房；实行项目经理负责制；基于关键路径，控制项目总工期；强调专业线的横向协同。主项方案是细化了的关键节点方案，包括了项目方案中关键路径上的各项方案。有些标杆企业将主项方案定义为项目公司的一级方案。职能部门管控的专项方案职能部门管控的专项方案是指项目公司的各职能部门在项目主方案的指引下，进一步细化
8、本专业线的工作方案，形成的项目专项方案；一般由项目公司自定义指导性模板并报集团备案。项目专项方案由职能经理负责。标杆企业的项目公司通常配置设计经理、工程经理、本钱经理和营销经理，各职能经理要在项目主方案的指引下，编制自己专业的细化方案，即项目等设计方案、项目施工方案、项目本钱方案、项目营销方案。这样既保证了总体方案的协调统一，又兼顾到了各专业的独特属性。很多开发企业项目方案容易出问题，往往就是因为缺少这个专项方案，以至于会出现设计方案与本钱方案发生冲突，营销方案与施工方案发生冲突，本钱方案与工程方案发生冲突等等的问题。而一旦出了问题，大家又会相互指责、相互抱怨，分不清责任，找不到解决问题的方法
9、。应该说明的是职能部门管控的专项方案只编到组团，不具体到各单体楼。这是因为具体到单体楼的施工方案由现场工程管理人员负责管控。现场工程管理人员管控的楼栋施工方案现场工程管理人员管控的楼栋施工方案是指施工现场工程师在工程专项方案的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工方案，其要点是由现场工程师负责、工程部经理统筹，关注的重点是别墅、公寓、高层等单体楼的形象进度。实行项目分级方案管理的好处在这个阶段体现的最明显。许多开发企业的现场工程师非常累，又要管报建又要管设计，还要管各专项方案，看上去管的很多却总是管不细，更是管不好，忙得焦头烂额却总会事倍功半。而标杆企业的现场工程师只管每栋单体楼的工程施工方案，
10、由于前期的许多方案，如报建方案、主项方案及专项方案已经有专人负责，他们就可以静下心来把这个单体楼的工程施工方案做得很细，控制得非常到位。这样一来，他们不但干的得心应手，而且管控的效果非常好，体现出了其专业管理水平。上述四级项目方案，既相辅相承，又各有侧重，构成了精细化的标杆企业项目方案管理体系，非常值得广阔开发企业学习借鉴。万科房地产的会议管理系统 会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企
11、业管理水平的上下。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。 企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。会议过程管理 会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。 PPlan方案，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员； DDo执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要； CCheck检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况； AAction行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。 会议体系管理 把
12、会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么。 众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比拟，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司比照当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的
13、会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛。即把楼盘筹划中非常复杂的一种会议“综合可行性分析会议，简化成为“七对眼睛来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。 下面我们以C地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议“运营类会议、“标准化会议三个层面。一、战略会议体系 房地产公司“战略会议一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务
14、状况总结与分析、“投融资状况总结与分析、“人力资源状况总结与分析、“年度目标及方案审视与调控、“经营情况分享、“市场开展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的12人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。 1、财务状况总结与分析负责人：集团财务中心高级经理 会议议程：对集团整体及各区域公
15、司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。 2、投融资情况总结与分析负责人：集团投融资管理中心高级经理会议议程：1. 对各区域公司项目进度方案和资金方案达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。2. 对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。 3、人力资源状况总结与分析负责人：集团人力资源总监会议议程：1. 对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。2. 对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。 4、年度目标及方案审视与调控负责人：集团总经理会议议程：对集团整体及各区域公司的年度经营目标及方案实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成方案，部署下一阶段的行动重点。 5、经营情况分享负责人： 区域公司总经理或相关副总、部门经理 会议议程： 每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出12个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。o
