1、,第十二课：绩效管理闭环搭建第十一步 绩效结果运用,绩效管理实战训练营,绩效考核完成后该做些什么？,每到一年一度绩效考核工作的时候，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为”表演”的绩效考评了。首先人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。久而久之，绩效成为流于形式的一场默戏。粉磨登场演出后走走
2、形式，然后就这样发发奖金结束。食之无味、弃之可惜,90%的民营中小企业绩效管理无法落地重要原因之一就是根本没有绩效结果运用！,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,岗位调整,绩效管理,利益分配,员工培训,职位管理,岗位调配,绩效改进,绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导,专业知识，专业技能和能力特质,薪酬调整、奖金确定、精神鼓励,培养计划、职位调整、职等调整,新员工转正、定级,绩效、能力和态度,绩效管理闭环绩效结果运用,运用一：绩效改进,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效诊断和分析是绩效改进过程第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问
3、题和产生绩效问题的原因，这是绩效结果诊断的关键任务。,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,诊断绩效问题的维度,四因素,三因素,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效改进计划,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效改进计划的主要内容,明确需要改进和发展的原因,员工基本情况直接上级情况该计划的制定时间和实施时间,上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况确定需要改进的方面,明确写出员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。,绩效改进计划,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效改进计划,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效改进计划,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,在制订了绩效改进计划之后，
4、管理者应该通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能否按照预期的计划进行，并根据评价对象在绩效改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。绩效改进计划同样需要评价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效评价中得到的评价结果中。如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。,绩效改进计划,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效评价的结果可以作为招募计划的重要依据。在研究招募和甄选的效度时，通
5、常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。案例：柯达公司认为人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达公司强调领导人才要从内部寻找，并且要依据员工以往的绩效考核结果，久而久之，就在生产一线形成了一个人才库。如今企业内部有管理层职位出现空缺时，会考虑技术是最纯熟的或者资历是最老的。而对于该项职位所要求其他条件，诸如判断力、沟通技巧、决策能力等，一般都不在考察之内。实际上，技术纯熟的人才虽然的确可以更好的协助主管执行任务，可以作为选择人才的标准之一，但是，仅有纯熟的技术的人才却不一定能成为一个称职的主管；而员工的资历则更是与管理能力毫不相关。更合理
6、而实际的人员选拔，应该是参照综合性的绩效考核结果，再结合对所空缺职位特征的分析把握而进行的。,运用二、员工绩效与招聘,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,通过绩效考核，企业不仅可以对不同岗位现任在职人员的绩效进行甄别与评价，又能够对招聘结果进行检验，还可以为改进招聘有效性提供基础和参考。通过分析员工的绩效考核结果，人力资源管理人员对企业各个岗位的优秀人才所应该具备的优秀品质与绩效特征，会有更深的理解，这将为招聘过程的甄选环节提供十分有益的参考。例如，通过对企业优秀基层管理人员绩效特征的分析，如果这些特征主要是“有管理能力”、“有良好的人际能力”，等等；那么，在以后招聘基层管理人员时，甄选的标准
7、就会进行针对性的调整或改进，以便更好的满足企业绩效提升的需要。,运用二、员工绩效与招聘,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,人员调配,人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。同时，绩效评价也是挖掘高潜人才的途径之一,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,C:发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:淘汰这部分人员,A:计划职位提升或特殊项目,B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,B:重点提升技能,A+:制定相应的职业发展计划给予他们奖
8、励,A:明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效考核与人力资源规划,人力资源规划的目标：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员(数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发、利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。人力资源规划可分为：长期、中期和短期人力资源规划。长期人力资源规划主要用于企业长期的总体发展目标，对企业有关人力资源开发与管理的总战略、总方针和总目标等进行系统的筹划。绩效考核在人力资源规划的各个步骤中都发挥着极大的作用1、提供人力资源信息2、
9、预测人员供需及流动3、清查内部人力资源情况,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效评价与员工培训与开发,绩效评价结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效考核在员工培训中的作用,绩效考核作为员工各个方面的评定过程，通过绩效考核的结果，管理者能够有效地了解到员工的不足与薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供了决策依据。没有绩效考核，管理者就无法做出最佳的人力资源开发与培训决策。通过绩评价的结果可以发现人员培训和开发的需要，即绩效考核为人力资源开发与培训提供依据绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。绩效评价差距可以是培训需
10、求产生点、绩效评价优势可以成为培训素材、绩效评估反馈面谈后，员工的个人成长发展也可以成为培训需求产生点。,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效结果在薪酬中的运用,用于员工报酬的分配和调整：这是绩效评价结果最主要的一种用途。要确保绩效考核真正变成激励工具，薪酬结构中包含绩效工资势必要与绩效挂钩。,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效工资,福利,岗位津贴,基本工资,公司业绩考核为基础,激励性收入(与业绩挂勾),保障性收入(与岗位挂钩),公司现行规定,公司现行规定,岗位工作重要性、责任设定,高管绩效工资合同年薪公司业绩系数（承诺业绩指标、协议业绩指标或责任状指标）部门经理绩效工资公司绩效系数
11、部门绩效系数经理标准绩效工资员工绩效工资（员工标准绩效薪酬比值系数绩效考核分数）/（员工标准绩效薪酬比值系数绩效考核分数）部门绩效薪酬总额,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,第十二课：绩效管理闭环搭建第十一步 绩效结果运用,绩效管理实战训练营,讲师：徐渤BOBO,徐渤BOBO,绩效考核结果应用于薪酬决策（1）用于确定奖金分配方案。即决策“短期薪酬、刺激薪资”。,案例：某集团公司的奖金分配下表的奖金系数是根据不同的绩效等级状况设定的，奖金由季度奖金、年度奖金和特殊贡献奖组成。季度奖是对员工本季度工作绩效的回报，依据员工月平均工资水平和本季度个人绩效等级确定。,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用
12、,年度绩效等级与奖金系数对照表,季度绩效等级与奖金系数对照表,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效考核结果应用于薪酬决策（2）作为调整员工固定薪酬的依据。,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效薪酬包括根据绩效进行的短期奖励如业绩红利（奖金）、根据绩效完成情况进行的长期奖励如利润分享、股票期权计划等。绩效薪酬的定义可以表述为“是与工作绩效完成情况相联系的一种薪酬形式，包括短期奖励和长期奖励两种类别，其具体形式包括个人绩效薪酬、团体绩效薪酬、组织绩效薪酬三种类别”。,绩效薪酬的设计,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,以个人绩效为基础支付薪酬时，必须满足以下条件：组织必须设计一套合理的个人
13、绩效评价系统工作相对独立且能区分不同员工之间的工作责任员工有能力控制自己的工作效果基于个人的绩效薪酬包括：计件工资制、计时工资制：多适用于工厂等生产类企业；根据业绩完成情况而给予的绩效加薪；是一次性奖金的支付。,个人绩效与绩效薪酬发放,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,团队绩效结果与团队绩效薪酬,团队绩效结果的产生形式与团队绩效薪酬如何发放有直接关系：团队绩效结果的产生是简单加权，团队绩效薪酬发放可采用相同形式；团队绩效结果的产生是综合汇总，团队绩效薪酬发放可由团队负责人根据团队成为的综合绩效能力进行评定，但受到团队负责人的主观个人影响较重。团体绩效薪酬的评价优点：从工作的角度来看，工作产出
14、是团体的合作的结果，衡量团体的贡献比衡量个人在其中的贡献更容易，从企业的管理方面来看，有利于企业建立良好的绩效文化和团队合作文化。团体绩效薪酬的评价缺点：“搭便车”有情况容易出现，在监管不严的情况下，有些团队内的员工就会出工不出力。出工不出力的员工和低效率的员工却领取与高效率员工一样的团体薪酬。这样，会挫伤贡献率高的员工的积极性，增加其流动性。,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,案例：某企业的团队绩效某大型制造+销售企业在许多制造部门推行了基于团队的激励计划。这种奖金数量往往相当巨大，而且都有其特定的绩效目标。在许多情况下，这种奖金确实对团队绩效起到了激励作用，但是在确认存在于团队间的相互依
15、赖关系方面却显得不够。因为这家企业拥有的往往是大型制造部门，所从事的是相对复杂的工作，其团队在制造产品的过程中往往需要互相合作。它们同时也共享一些关键服务如维护和技术支持。由于这些团队激励计划，团队之间也产生了诸如谁先获得帮助和支持等相当多的摩擦。另外，当一些团队获得大额奖金或更多、而其他团队没有得到的时候，也出现了大量关于公平性的争论。最终这家公司决定放弃基于团队的激励方案，因为他们无法创造出一种合作性的工作环境，因为这样做导致了公司许多部门以牺牲企业的整体绩效为代价来优化各自的绩效水平。只有当团队相对独立地处理它们的生产和服务需要时，才应该采用强有力的团队激励方案。,第12课,绩效管理闭环
16、绩效结果运用,组织绩效评价与绩效薪酬设计,为什么要进行全组织的绩效评价？根据组织绩效完成情况，决定员工的绩效薪酬及其分配。基于组织的绩效薪酬系统认为，只有当每个人都为组织目标贡献力量时才能取得成功，除非组织内每个人都取得成功，否则没有人会被认为是成功的。常见的组织绩效评价技术包括：目标管理法、平衡计分卡、基于EVA的绩效评价方法。组织绩效薪酬的种类利润分享计划员工持股计划 风险收益计划（员工“合伙人”形式）,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效薪酬真的能激励员工吗？,研究表明：奖金规模每增加10个百分点，资产就会增加1.5个百分点；将工资与个体绩效相挂钩会对员工工作绩效产生正面影响；在美国
17、，有专业计算出：每一美元的绩效工资将会给组织带来2.34美元的收益，而奖金每增加10将会导致公司资产回报率增加1.5%。绩效薪酬的确有助于激励员工，但应注意：进行科学的工作分析，对工作进行明确界定；把公司经营战略转换成每个员工的工作目标；要有客观、公正、可信的绩效评价方法；公平地对待所有的员工，并根据员工的相对绩效表现来支付薪酬公司经营的最终结果在很大程度上取决于公司部个人和团队的工作表现,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,选择正确方案的关键是对绩效以及团体之间的相互依赖性做出正确的评估。当无法准确对团体内部成员的工作进行明确的界定或者团体成员之间工作的相互以来度非常高时，可以采用基于团体的
18、绩效薪酬。当工作是由独立的、重复性的任务组成的时候，往往并不需要采用团体和集体激励方案，而可以实行基于个人的绩效薪酬。要合理确定团体的规模，这实际上是一个团体报酬的“层级问题”。如果在一个非常宽泛的层次上定义团体，则采用团体绩效薪酬的有效性就会减弱。团体规模过大时，个人往往更有可能认为自己的努力不会对整个团体的绩效产生太大的影响，因而更容易出现前文所说的“偷懒”、“搭便车”行为。在设计团体绩效薪酬时要注意可控性，可控性是指团体绩效指标必须时团体成员能够通过自己的努力而实现的绩效指标，否则就会出现不公平感。,团队绩效薪酬与个人绩效薪酬如何选择？,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,绩效结果与末位
19、淘汰,案例：企业年终对员工进行KPI综合考核，按照3%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。员工意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，谁也不愿意干活了，最终年末绩效考核末位淘汰制被废止。,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,末位淘汰的积极作用,有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事。在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员。有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识。有利于企业管
20、理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍。改善企业形象，推动企业发展。,实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,末位淘汰的消极作用,在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张。绩效排名与末位淘汰会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展。绩效排名与末位淘汰会破坏员工对企业的忠诚感。绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷。,实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系,第12课,绩效
21、管理闭环绩效结果运用,案例：A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有200多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时
22、，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?请回答下列问题：(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题?,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,A公司的绩效评估所存在的问题有：1、
23、考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。2、绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。3、考核过程中的支持数据欠缺，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。4、在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。5、考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。改进：明确考核的目的；重新设计考核周期；在绩效考核过程中建立员工绩效信息的收集；重视绩效辅导、反馈面谈的作用；制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。,第12课,绩效管理闭环绩效结果运用,谢谢观看,单击此处添加副标题,
