16Mckinsey-如何同客户合作（项目）.pdf

1、PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。项目培训课程2 0 0 2 年9 月1 6 日上午麦肯锡如何同客户合作麦肯锡如何同客户合作PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC1我们同客户开展工作的方式特征原因我们同客户开展工作的方式特征原因非正式，互动式的工作方式联合的解决问题小组公开地获得所有可以得到的信息高层管理积极地参与，领导项目的工作广泛的技能转让重点更明确集思广益，及时提供反馈更有效率取双方之长将管理技能转交给客户项目小组成员避免收效甚微的重复性的工作强调项目的

2、重要性决策和实施进程加快确保收到最大的效果和持久的改进通过对管理层提供正式的培训，协助实施帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC2组成平安组成平安麦肯锡联合小组麦肯锡将以客观严谨的态度、互动合作的方式为平安提供咨询服务麦肯锡联合小组麦肯锡将以客观严谨的态度、互动合作的方式为平安提供咨询服务建立工作方式的基石决定平安和麦肯锡全职工作小组的成员工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题平安负责提出对问题的建议藉由与重要人士讨论初步想法，使平安同仁有效运用时间、知识和经验严谨且追求实际数据及证

3、明的问题解决方式寻求有创意、且可行的解决办法实际而从结果为导向的作法建立工作方式的基石决定平安和麦肯锡全职工作小组的成员工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题平安负责提出对问题的建议藉由与重要人士讨论初步想法，使平安同仁有效运用时间、知识和经验严谨且追求实际数据及证明的问题解决方式寻求有创意、且可行的解决办法实际而从结果为导向的作法客观而严谨的工作态度平安是答案的拥有者客观而严谨的工作态度平安是答案的拥有者PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC3我们如何与客户一起工作麦肯锡的责任是麦肯锡的责任不是我们如何与客户一起工作麦肯锡的责任是麦肯锡

4、的责任不是与平安一起找出答案帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对客户的项目小组成员进行培训。转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，同时使之与新的平安的特殊需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法将答案告诉平安替代平安的经理们来操作业务流程要求平安的经理们创造奇迹无视平安的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC4确保合作项目成功的主要因素确保合作项目成功的主要因素主要决策者全力支持以达成项目目标、建立组织共识,并全力投入执行项目工作及策略与关系利害人直接、开放而持续的沟通所需

5、财务和人力资源的保证麦肯锡对此项目的技能转移开放的合作态度，发现问题立即进行讨论和解决严格遵守所定的时间表和期限明确的项目组织架构和作法向项目小组提供数据库和基础设施，保证项目小组与访谈对象的接触成功的合作成功的合作PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC5项目成功要素项目成功要素工作小组朝共同目标努力工作小组朝共同目标努力客户及麦肯锡成员都清晰的共同目标对成功关键有一致的理解，充分发展团队工作的优势因应企业实况不断灵活反应及调整，改革途径/步伐在项目的特定时期内，担当牵头角色，并以转移技能/责任到各实行部门为最终目的成功的改革过程成功的改革过程管理层高度关注及支持管理层高度

6、关注及支持从上而下表达，带动改革的决心积极参与思考核心议题，不断提供建设性的意见帮助克服改革过程中遇到的障碍协调组织结构改革，人员到位及资源投入各有关单位/部门投入互相配合各有关单位/部门投入互相配合以开放态度理解改革的目的及预期效果对核心议题建立基本共识，争取集团整体利益保持勇于尝试的精神，以世界级典范作为长期努力的目标确保改革方案能充分落实，并深化到各运作的细节投入投入努力配合充分实现预期的改革绩效努力配合充分实现预期的改革绩效PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC6对项目小组人员的积极影响潜在效果对项目小组人员的积极影响潜在效果平安项目小组成员成为项目实施的主力和先驱

7、麦肯锡通过共同解决问题将技能传授给平安小组成员项目小组成员成为平安管理层的新星让项目小组成员通过本项目接触、了解其它分行和职能部门的运作项目小组成员能参与开创平安未来并学习世界先进管理经验麦肯锡客户小组成员的评论麦肯锡客户小组成员的评论“这是我职业生涯中最有意思，收获最大的一段经历”“参与麦肯锡项目让我开阔了眼界，对我后来做高层管理是一个很好的准备”PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC7项目指导委员会的支持、高层领导的关心是项目成败的关键项目指导委员会的支持、高层领导的关心是项目成败的关键项目指导委员会的主要职责项目指导委员会的主要职责参加项目阶段报告，给予指导为项目小组

8、提供所需的资源，如安排高层管理人员全职参与，各部门通力合作协助数据收集和访谈激励项目小组设定项目方向，保证项目日后的实施顺利进行批准项目建议，提出修改建议PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC8项目小组与高层管理采用两种方式交流项目小组与高层管理采用两种方式交流用来向全体指导委员会/高层管理人员汇报阶段性工作进展并对下一步工作达成共识大约每三、四周一次会议在正式文件的基础上进行，大约需耗时四小时用来向董事长或个别高层管理人员汇报近期工作进展并澄清问题，或验证假设大约一周或二周一次会议形式灵活，时间较短正式汇报会/研讨会正式汇报会/研讨会非正式交流非正式交流PAI020916

9、BJ(GB)-TrainingD1_RC9在合作中传授麦肯锡工作方法在合作中传授麦肯锡工作方法共同的目的清楚的角色和责任高效的小组工作程序互相尊重和信任全力以赴的小组人员取得成果严谨的工作程序卓有成效的团队协作清楚地确定关键议题判定详细的有效果的工作计划假设分析驱动的解决问题方法以事实为基础的结论有效的相互沟通和实施严格遵守的期限PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC10项目期间，麦肯锡向客户工作人员系统化地传授基本技能项目期间，麦肯锡向客户工作人员系统化地传授基本技能1.麦肯锡领导2.麦肯锡指导3.麦肯锡支持1.麦肯锡领导2.麦肯锡指导3.麦肯锡支持项目小组成员的能力项目

10、时间安排客户项目小组成员全权负责项目小组成员的能力项目时间安排客户项目小组成员全权负责确定最终成果确定实现目标的方法严格控制方法指导职能建议(工具、最佳典范的决窍)总体规划特别举措裁定监测在职技能培养，辅之以大量的培训班和讲座在职技能培养，辅之以大量的培训班和讲座PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC11项目进程中可能会出现起伏，但只要大家齐心协力，就一定能取得成功项目进程中可能会出现起伏，但只要大家齐心协力，就一定能取得成功小组业绩动力协作精神理解目标影响012345678910-时间安排（周）时间安排（周）“没人能阻挡我们没人能阻挡我们”决心实施正形成的成果实施的强大动

11、力在组织内建立对即将实现的巨大影响胸有成竹“我们会取得什么成果吗?我们会取得什么成果吗?”被数据/细节所困失去耐心迷失目标“干起来吧干起来吧”愿意参与准备前进稍有怀疑“难以实施难以实施”组织障碍没有高级管理人员明确支持PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。项目培训课程2 0 0 2 年9 月1 6 日下午解决问题的方法论解决问题的方法论 七步成诗七步成诗PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC13培训目标目标培训目标目标学习麦肯锡“七步成诗”问题解决法的思想与主要原

12、则通过练习将“七步成诗”法应用到实际问题中PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC14解决问题的基本方法解决问题的基本方法 “七步成诗法七步成诗法”第一步第一步界定问题第一步第一步界定问题第二步第二步分解问题第二步第二步分解问题第三步第三步优先排序第三步第三步优先排序第四步第四步工作计划第四步第四步工作计划第五步第五步分析议题第五步第五步分析议题第六步第六步归纳结果第六步第六步归纳结果第七步第七步交流沟通第七步第七步交流沟通？循环反复，重头再来?.?.?.?.PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC15解决问题的七步曲解决问题的七步曲 步骤一：界定问题步骤一

13、：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC16问题陈述表问题陈述表1.背景需要解决的基本问题需要解决的基本问题3.决策者2.成功的标准5.解决方案受到的限制6.解决方案所涉及的范围4.其他利益相关方PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC17举例：减少咨询人员的工作时间举例：减少咨询人员的工作时间1.背景麦肯锡咨询人员的工作时间持续高于市场平均水平要解决的基本问题要解决的基本问题麦肯锡能否明显地减少咨询人员的工作时间？3.决策者分公司经理项目指

14、导项目经理2.成功的标准至少将工作时间降至市场平均水平4.限制因素不影响客户服务质量5.适用范围任期超过一年的咨询人员PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC18界定问题练习界定问题练习PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC19解决问题的七步曲解决问题的七步曲 步骤一：界定问题 步骤二：分解问题步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC20逻辑树的用途逻辑树的用途议题一议题二议题N从一个被粗略界定的复杂问题.明确完整利于操作到有完整内在

15、联系的一系列相关议题那么，现在我该做什么呢？逻辑树PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC21逻辑树的类型逻辑树的类型将一个问题细分为有内在逻辑联系的子议题先假设，然后用足够的论据证明或否定这种假设说明可能的决策和相关决策标准之间的联系类型描述目的类型描述目的将问题分解为便于操作的小问题尽早把工作重点放在可能的解决方案上，加快解决问题的速度确定和决策最相关的议题议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC22议题树假设驱动树逻辑树的特点逻辑树的特点可靠的方法；缓慢但稳妥适用于对问题了解不多的时候能方

16、便地将问题分解成几个小块针对整个解决方案有效的方法，比议题树更快适用于对问题有相当的看法时在分解问题时需要更多的考虑针对解决方案中与主要假设有关的部分两种方法两种方法将问题分解为一系列小块帮助确认工作的最基本部分建立工作小组的“问题结构“在不同阶段两者都被使用PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC23减少咨询人员的工作时间减少咨询人员的工作时间 议题树举例议题树举例减少咨询人员的工作时间减少每个人的工作量增加工作能力对项目进行恰当的管理增加每个小组中咨询人员的数量减少分析工作量增加有效性提高效率对项目的范围和内容进行清晰的界定使时间和资源与项目范围相适应减少项目量雇佣更多的

17、咨询人员减少对细节的关注排除不重要的部分确认重要的议题将精力集中在这些议题上在有些具体结果上不要太耗精力更高效地利用辅助人员通过培训消除个人弱点改善规划/协调怎么做怎么做PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC24减少咨询人员的工作时间减少咨询人员的工作时间 假设驱动树举例假设驱动树举例咨询人员的工作量要减少麦肯锡不能失去咨询人员保证更多的业余时间是长期吸引咨询人员的唯一方法麦肯锡必需回绝一些项目咨询人员在公司服务的短期性对质量是有害的快速的人员调整使一些申请者裹足不前咨询人员的家人将对他们在麦肯锡的工作给予更大的支持咨询人员的总体情况改善健康可能得到改善重建心理平衡为什么其

18、次是其他可能的激励因素为什么为什么PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC25典型的议题树结构典型的议题树结构举例举例公司功能投入资本回报率（R O I C）树员工、物料、资本和服务费用短期(如：在今年)，中期(2-3年)，长期(3-5 年)经营体系数字分解费用项目时间划分PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC26议题树举例议题树举例 投资资本回报率投资资本回报率增加产量提高价格减少研发成本减少生产成本减少营销成本减少销售成本减少固定资产减少营运资本增加产量提高价格减少研发成本减少生产成本减少营销成本减少销售成本减少固定资产减少营运资本提高投资资本回报率(

19、ROIC)提高利润减少投资成本增加收入减少成本-X+PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC27议题树举例议题树举例 行业因素分析行业因素分析行业结构现状如何？行业结构在未来是否会发生变化？行业壁垒的高低？未来可能会发生的变化？替代产品的威胁程度？未来可能会发生什么变化？购买者讨价还价能力的强弱？未来可能会发生什么变化？供应商讨价还价能力的强弱？未来可能会发生什么变化？行业内竞争的激烈程度？未来可能会发生什么变化？行业结构现状如何？行业结构在未来是否会发生变化？行业壁垒的高低？未来可能会发生的变化？替代产品的威胁程度？未来可能会发生什么变化？购买者讨价还价能力的强弱？未来可能

20、会发生什么变化？供应商讨价还价能力的强弱？未来可能会发生什么变化？行业内竞争的激烈程度？未来可能会发生什么变化？评价点评价点资金壁垒技术壁垒政策壁垒品牌壁垒规模经济壁垒产品/服务的换用壁垒替代产品的价格性能比购买者的集中程度产品/服务的共性和差异性购买者对价格的敏感度产品/服务的换用成本客户的盈利情况供应商的集中程度供应商的产品对企业的重要性企业对产品/服务的换用成本竞争对手的个数和规模行业增长率固定资本投资量和生产能力利用率PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC28议题树举例议题树举例 经营因素分析经营因素分析企业在行业中的竞争地位如何？企业在行业中的竞争地位是否会发生变

21、化？企业能否提供优质的产品/服务？企业能否低成本地进行采购？企业能否有效地降低生产/服务成本？企业能否有效地进行市场营销？企业是否已建立了有效的销售渠道？企业的销售额是否会高于同行业的增长？市场份额是否会增加？企业的成本能否降低？企业在行业中的竞争地位如何？企业在行业中的竞争地位是否会发生变化？企业能否提供优质的产品/服务？企业能否低成本地进行采购？企业能否有效地降低生产/服务成本？企业能否有效地进行市场营销？企业是否已建立了有效的销售渠道？企业的销售额是否会高于同行业的增长？市场份额是否会增加？企业的成本能否降低？PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC29议题树举例议题树

22、举例 改善经营业绩的管理杠杆改善经营业绩的管理杠杆改善业绩改善业绩收入成本广告发行印刷厂新闻纸张人员发行渠道增加广告销售版面提高广告收费标准增加发行量提高价格开发新的发行渠道外包印刷开发新的广告渠道有效利用空余的印刷能力降低新闻纸张的用量降低新闻纸张的成本 集中采购通过培训和配置系统提高劳动生产率通过自动化操作降低人员需求摒弃非盈利性的渠道精简所有其它的发行渠道扩大吸引力电信互联网扩大市场规模提高在市场中的普及率零售价订阅价互联网广播电视缩小尺寸调整纸张规格PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC30MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiv

23、e相互独立完全穷尽ME CE 原则-不重叠不遗漏ME CE 原则-不重叠不遗漏PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC31分解问题练习分解问题练习PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC32解决问题的七步曲解决问题的七步曲 步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC33优先排序优先排序问 题 陈 述问 题 1问 题 2问 题 3问 题 4剔除非关键性议题已确定优先次序的议题4123非关键性议题非关键性议题

24、1优先位置优先位置PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC34改进措施对经济效益的影响改进措施对经济效益的影响甲公司能增加营业利润吗？甲公司能增加营业利润吗？甲公司能增加收入吗？甲公司能增加收入吗？甲公司能降低成本吗？甲公司能降低成本吗？增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷/纸张成本减少分销成本减少管理费用和其他费用合理化改革新的印刷厂123456789PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC35提高甲公司营业利润的机会提高甲公司营业利润的机会低低高难易高难易实施难易程度经济效益影响(3年内)实施难易程度经济效益影响(3年

25、内)项目改进措施对经济效益影响的粗略估计(2 0 0 0 年，百万元人民币)(2 0 0 0 年，百万元人民币)1增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革新的印刷厂总计1 6 31 6 32 15 77 81 07 16 08306 6 1增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革新的印刷厂总计1 6 31 6 32 15 77 81 07 16 08306 6 123456 a6 b789举例PAI020916BJ(GB)-Trai

26、ningD1_RC36解决方案解决方案 提高甲公司营业利润的机会提高甲公司营业利润的机会低低高难易高难易实施难易程度经济效益影响(3年内)实施难易程度经济效益影响(3年内)项目改进措施对经济效益影响的粗略估计(2 0 0 0 年，百万元人民币)(2 0 0 0 年，百万元人民币)1增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革新的印刷厂总计1 6 31 6 32 15 77 81 07 16 08306 6 1增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费

27、用合理化改革新的印刷厂总计1 6 31 6 32 15 77 81 07 16 08306 6 123456 a6 b789126 b8396 a745举例PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC37解决方案解决方案 优先排序优先排序低低高难易高难易实施难易程度经济效益影响(3年内)实施难易程度经济效益影响(3年内)优先排序2增加发行收入增加广告收入减少纸张成本减少印刷前的成本减少编辑成本减少分销成本减少管理费用和其他成本增加其他收入合理化改革新的印刷厂减少印刷成本增加发行收入增加广告收入减少纸张成本减少印刷前的成本减少编辑成本减少分销成本减少管理费用和其他成本增加其他收入合

28、理化改革新的印刷厂减少印刷成本16 b5478396 a126 b8396 a745未来工作的重点未来工作的重点优先措施优先措施次要措施次要措施重要但实施有困难容易实施举例PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC38优先排序练习优先排序练习PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC39解决问题的七步曲解决问题的七步曲 步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC40分析议题工作表举例分析议题工作表举例关键性议

29、题或未解决的问题陈述可能的答案议题议题假设假设支持性依据支持性依据分析分析来源来源支持假设的因素或数据进行研究以证明或推翻假设信息和数据的获得方式乙公司是否应该在技术上投资2 千万元？如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力竞争者的制造成本在降低行业领导者在新技术上的投资投资在短时间内会产生回报制造成本比较重新分析有竞争力的投资项目现金流；净现值专家、行业报告与制造商及顾客的访谈会计部门PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC41工作计划工作计划工作计划分析议题工作表分析议题工作表最终成果职责时间安排说明分析结果收集资料，分析资料的小组成员确定解决关键议题所需的时间(以工作

30、日计)最终成果职责时间安排说明分析结果收集资料，分析资料的小组成员确定解决关键议题所需的时间(以工作日计)成本分解、比较产生成本差异的原因1 0竞争者的投资趋势及领域5投资的价值7+成本分解、比较产生成本差异的原因1 0竞争者的投资趋势及领域5投资的价值7+某某某某某某PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC42详细的工作计划-举例详细的工作计划-举例问 题假 设分 析 工 作来 源职 责/时 间 安 排问 题假 设分 析 工 作来 源职 责/时 间 安 排张 三8/31李 四9/6王 二9/2公司是否应该在技术上投资2 千万元？如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力 竞争

31、者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报制造成本比较重新分析有竞争力的投资项目现金流；净现值专家、行业报告与制造商及顾客的访谈会计部门PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC43解决问题的七步曲解决问题的七步曲 步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC44关键议题必须尽量做到非常具体的界定关键议题必须尽量做到非常具体的界定界定“关键议题”X 的利润在去年下降了2 0%事实为什么X 的利润下

32、降了2 0%？开放性的问题X 能否避免更大的利润损失？X 能采取什么措施来避免更多的利润损失？粗略确定X 能否通过改变营销组合来提高利润？具体的关键议题X 能否通过改变营销组合将利润提高2 0%PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC45进行关键分析的原则原 则进行关键分析的原则原 则以 假 设 和 最 终 产 品 为 导 向经 常 反 复 地 进 行 假 设 和 数 据分 析尽 可 能 地 简 化 分 析仔 细 分 析 之 前 估 算 其 重 要 性使 用 8 0/2 0 及 简 便 的 思 维 方 法从 专 家 那 里 得 到 数 据对 新 数 据 采 取 灵 活 态 度

33、同 项 目 小 组 共 享 良 计对 困 难 有 所 准 备勇 于 创 新评 注评 注不 要 只 拘 泥 于 数 字-要 题 问“我要 回 答 什 么 问 题？”不 要 绕 圈 子不 轻 言 使 用 大 的 线 性 计 划 之 类的 工 具开 阔 视 野，不 要 见 树 不 见林 别 钻 牛 角 尖经 常 给 出 比“图 书 馆 数 据”更 清晰 的 指 导 方 向记 住 假 设 也 是 会 被 推 翻检 验 你 的 观 点眼 光 放 远，探 照 前 路寻 找 突 破 性 观 点PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC46解决问题的七步曲解决问题的七步曲 步骤一：界定问题 步

34、骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC47从大量、无序的信息从大量、无序的信息 PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC48 到有清晰的结构到有清晰的结构PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC49主要观点主要观点 电梯实验电梯实验你有30 秒的时间与CE O 呆在一部电梯里，在这段时间里你会与他/她说些什么？你有30 秒的时间与CE O 呆在一部电梯里，在这段时间里你会与他/她说些什么？主要观点PAI020916BJ(

35、GB)-TrainingD1_RC50把松散的研究成果归纳成一个主要观点把松散的研究成果归纳成一个主要观点干脆干脆有力有力归纳归纳具体具体成果一成果二成果三成果四成果五成果六归纳主要观点PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC51概括与归纳的区别概括与归纳的区别事实与研究结果未加工的、无次序的信息未加工的、无次序的信息概括对事实的浓缩及重复对事实的浓缩及重复归纳事实与研究成果说明了什么(事实与研究成果说明了什么(“然后呢？然后呢？”)更深层次的思考PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC52概括与归纳的区别(续)事实概括与归纳的区别(续)事实 我不记得把钥匙

36、放在哪儿 我的身份证找不到了 我的电话费已经晚交两个月概括概括我丢了钥匙和身份证，还没按时交电话费归纳归纳？PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC53中心思想中心思想中心思想中心思想主要论据主要论据主要论据主要论据论据论据论据论据论据论据论据论据论据论据论据论据建构论点建构论点金字塔是一个有效的总结归纳与交流沟通工具金字塔是一个有效的总结归纳与交流沟通工具PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC54归纳总结练习归纳总结练习PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC55中心思想中心思想主要论据中心思想论证法归纳法逻辑推理的两种基本方法中心思想

37、论证法归纳法逻辑推理的两种基本方法PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC56逻辑论证举例逻辑论证举例为了保持长期的竞争力，甲公司需降低成本低成本是甲公司在市场取得长期致胜的关键与竞争对手相比，甲公司的成本处于劣势因此，甲公司应进行降本PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC57逻辑归纳举例逻辑归纳举例甲公司立即采取行动，制定并实施更有针对性的营销计划方案，以提高分销业绩明确谁是最重要的客户群体和他们的需求制定有针对性的推广和销售措施建立适当的客户联系和后续工作机制PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC58解决问题的七步曲解决问题的七步曲

38、 步骤一：界定问题 步骤二：分解问题 步骤三：优先排序 步骤四：工作计划 步骤五：分析议题 步骤六：归纳结果 步骤七：交流沟通步骤七：交流沟通PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC59从总结归纳到交流沟通从总结归纳到交流沟通解决问题的程序总结归纳交流沟通“总结归纳”金字塔“实况模拟”目标听众内容最终成果“故事框架”金字塔不一定总是与“总结归纳”金字塔的结构相一致很大程度上受听众和沟通的目的所影响金字塔仅仅是一个帮助建立思维架构的工具PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC60通过结构严谨、论理清晰、图文并茂的故事完成沟通的工作通过结构严谨、论理清晰、图文并茂的故事完成沟通的工作