1、商业银行大零售数字化转型白皮书0501020304序言数字化时代的零售银行 数字化转型的驱动要素数字化转型过程中的痛点分析4.1 顶层设计与执行不到位4.2 应用层面数字化手段亟待提升4.3 数据和IT基础设施能力有待加强金融同业业务数字化转型之路5.1 顶层设计5.2 场景与生态建设5.3 客户数字化经营5.4 全渠道建设与协同5.5 产品体系创新5.6 客户体验管理5.7 科技平台建设010306080911 1416161820 22242526扫描下载电子版白皮书0607零售数字化转型的能力提升重点举措6.1 顶层设计6.2 应用层面的数字化能力6.3 数据和IT基础设施能力付诸行动7
2、.1 业务咨询能力7.2 全渠道互动能力7.3 数字化场景和生态能力7.4 数字化营销与运营能力7.5 数字化产品创新能力7.6 数字化运营能力7.7 数字化风控能力7.8 数据能力7.9 技术底座的数字化转型7.10 用户体验度量平台33343551575758596062636465666601序 言零售业务是商业银行业务最重要的板块之一，中国大部分领先商业银行的实践表明，得零售者得天下。与其它业务板块相比，长期以来零售业务具有客户数量大和结构复杂、需求差异大和增长缓慢等特点，需要投入大量的人力、物力和财力，从市场培育、营销销售、产品推广、客户服务、运营管理等方面系统推进，而全社会数字化的
3、快速发展又给零售业务的业态带来了一系列新的挑战。数字经济已经成为当今社会发展主流，以银行业为代表的服务业既是数字经济的参与者，又是数字经济的受益者。数字经济的发展离不开大数据，以分布式计算系统为基础的算力和以大数据和行业知识为基础的算法的共同作用，开启了商业银行由传统服务行业向现代企业的变革过程。银行业来到BANK4.0的数字化时代，商业银行零售业务的数字化转型既具备了条件，又成为商业银行必备的一项重要生存技能和发展利器。围绕零售高端客户和长尾客户的生命周期，形成了利用数字化技术赋能零售客户的营销与服务、运营与管理、经营与绩效的全新业务与管理模式，使商业银行零售进入了全新的赛道。为了实现大零售
4、数字化转型，商业银行需要做好顶层设计、应用创新与基础建设三方面的工作。在顶层设计层面，商业银行需要制定零售数字化转型的发展战略，搭建合理的数字化转型推进组织，制定数字化转型路线图，建立起业务与科技融合的敏捷团队与敏捷开发体系。在应用创新层面，包括数字化场景生态圈的打造、客户管理、渠道建设、产品管理、风险管理、运营管理等领域的数字化转型，重塑商业模式运营流程，实现数字化时代全新客户体验、客户服务和精细化管理能力。在基础建设层面，需要运用金融科技建设高稳定、高安全的数字化底座，打造数字化的渠道与高性01序言01|商业银行大零售数字化转型白皮书能系统业务处理能力，通过数据治理与大数据架构建设数据基础
5、能力，通过数据应用体系建立数据驱动的客户全生命周期管理、业务能力与洞察决策能力；需要加强科技的投入，大力培养既懂业务又懂数据分析的复合型数字化人才，培育“以数连接、由数驱动”数字文化。中电金信依托中国电子央企平台，深耕商业银行零售数字化转型领域，秉承多年的金融科技技术钻研及行业知识积累，建设了商业银行金融级数字底座，并在此基础上打造了零售领域的数字化渠道、数字化营销、智能化风控合规以及开放银行等解决方案，为国内商业银行零售业务发展提供了强大的系统支撑能力和数字化运营体系。中电金信作为银行零售数字化转型体系建设和系统建设的长期践行者，倡导商业银行能够结合自身发展现状、有序且平稳地推动自身数字化转
6、型。在“数字中国”建设大潮中，进一步推动零售业务数字化转型工作，履行社会责任，契合时代要求，服务社会各级客户群体，消除”数字鸿沟”，为国家经济的发展和人民群众生产生活提供更好的金融服务，做出更多的贡献，共筑和谐社会，拥抱美好明天。02序言01|商业银行大零售数字化转型白皮书02数字化时代的零售银行02数字化时代的零售银行03数字化时代的零售银行02|银行零售业务是商业银行最重要的板块之一，是商业银行履行社会责任、服务普惠大众、保障人民群众衣食住行、同时实现自身价值提升的重要内容。中国大部分领先商业银行的实践表明，得零售者得天下。与商业银行其它业务板块相比，长期以来零售业务具有客户数量大、结构复
7、杂、需求差异大和成长周期长等特点，需要投入大量的人力、物力和财力，从市场培育、营销销售、产品推广、客户服务和运营管理等方面系统推进。在数字化时代，商业银行零售业务呈现出很多新的特点，这为商业银行零售业务经营管理带来了一系列新的机遇，也带来了一系列新的挑战。（1）信息瞬息万变，客户期待提升与整个零售行业一样，商业银行零售客户具有数量多、地域覆盖广、年龄范围大、职业背景广泛、经济能力差异大的特点，这些差异形成了众多的零售客户群体，他们对银行提供的产品、渠道、价格和服务方式的要求各不相同，由此形成了千人千面的客户需求。在数字化时代，对客户背景的信息采集变得相对便捷，由此可以形成精准的客户画像和客户体
8、验需求预测，这些工作驱动商业银行致力于提供更加符合客户需求的服务渠道和金融产品，从而提升客户体验，提升客户满意度。（2）精准定位需求，产品供给丰富在线上化与数字化时代，网络的便捷性使客户能够随时随地通过各类渠道办理金融业务，商业银行可以通过线上渠道推出各类线上理财及线上E贷类产品，同时借助大数据、客户行为分析等提供在商业银行大零售数字化转型白皮书04数字化时代的零售银行02|线审批、结算等服务，同时依据产品绩效分析对产品进行优化调整或更新迭代，使产品推陈出新的速度大大加快，产品的丰富化程度大大提高。以线上E贷为例，各商业银行都推出了针对传统客户的抵押类贷款、针对纯线上互联网客户的纯信用消费类贷
9、款以及针对消费金融特定场景的消费金融业务等产品，这些产品在客户选择、担保方式、定价策略和业务办理流程上均不相同，进一步满足了不同层次客户的需求，有效控制了风险、提升了盈利水平。（3）千人千面诉求，营销服务差异在传统渠道年代，客户营销体系的建设主要依靠银行物理网点及客户经理体系，这些营销模式需要投入大量的人员、资金和资源；线上化营销则依靠客服人员大规模的电话、批量发送短信等方式，同样需投入大量的人员及费用，并且造成了一定的客户打扰，体验不佳。数字化能力使这一现象具备了改善的可能，对客户的分群分类和需求分析使商业银行可以在合适的时间，通过合适的渠道、向合适的客群、以合理的价格推荐合适的产品，从而实
10、现精准化营销和客户体验，提升营销效率，降低对客户的打扰和营销成本。（4）线上线下协同，服务渠道多样在传统经营模式下，线下主要通过网点服务和客户经理上门服务，线上主要通过远程客服和手机银行、网上银行等渠道进行服务，两者的客户服务和运营生态是相互独立的。伴随数字化时代的全面来临，线下和线上流量的获取成为银行的决胜关键，通过手机银行、微信银行、各类场景生态圈的API银行更是成为对零售客户提供服务的主要渠道，智慧网点、远程银行、AI服务机器人等新型渠道逐渐开展业务，给客户服务带来了更多的便利。在数字化时代，零售业务线上线下的渠道协同服务显得尤为重要。客户通过线上化渠道进行查询、预约或下单，通过智能网点
11、柜台进行面签、认证、凭证打印，通过人工柜面进行咨询、访谈或认证等操作，多渠道协同的服务方式使客户服务的效率更高、体验更佳。商业银行大零售数字化转型白皮书05数字化时代的零售银行02|（5）相识相知相伴，客户旅程管理零售客户从新客接触开始，经过潜在期、新客期、成长期、成熟期、沉睡期和消失期等阶段，成为一个完整的客户生命周期。对每个客户来说，可能在极短的时间内完成一个生命周期，也可能在很长的时间内维持在某一阶段。对于银行来说，处于每一阶段的客户都是银行宝贵的财富，如何通过营销、客户服务和产品创新、运营等扩展潜在客户、获取新客户、帮助客户成长、唤醒沉睡期客户和挽留消失客户成为零售业务工作的重点，通过
12、数字化手段及时识别、发现客户状态，并采取相应的措施进行主动式客户维护和服务是数字化时代零售银行的重要课题。（6）生产生活金融，场景生态建设金融业是全社会经济发展的血脉，承担着促进社会生产生活流转和交换的重要职能。在数字经济时代，数字化技术的发展改变了银行服务实体经济的模式，使银行更好地发挥对实体经济的赋能和促进作用。受到互联网平台类数字化服务商的启发和刺激，以及几年新冠疫情带来的重大影响，商业银行建设开放银行的动力大大增加。对于零售客户而言，在消费、出行、交易、游戏等领域产生的支付结算、透支信贷等金融服务都可以通过SDK、API等方式无缝接入到各类场景APP或系统中去，极大便利了我们的日常生产
13、和生活，而类似于人脸识别、语音助手等智能化工具的嵌入使金融服务更加便捷顺畅，进一步提升了金融服务的效率。这是“走出去”的战略。另一方面，商业银行在打造经典的手机银行、网络银行之外，进一步研究打造全新的生活场景类APP，从银行侧整合各类服务出行消费类APP，并将金融服务融入其中，建立统一的生活场景入口，从而掌握金融服务主导权。这是“请进来”的战略。通过金融与产业、产业与生活、金融与生活的互联互通，商业银行实现了客户扩展和客户粘性的大提升，并且在金融业的服务速度、效率和质量都得到了很大的提升。商业银行大零售数字化转型白皮书03数字化转型的驱动要素06数字化转型的驱动要素03|03数字化转型的驱动要
14、素在利差收窄、金融脱媒以及国内消费经济日益活跃背景下，零售业务仍然是商业银行新增利润的重要突破口和最基本的盈利来源。但是，零售客群的数量巨大、客户需求多样化，导致金融机构无法结构化地识别客户，无法深入洞察客户的需求，为客户提供具有良好体验的产品和服务。银行有必要通过数字化的应用来提升运营效率和客户体验。（1）互联网的发展带来的客户行为线上化以及需求多样化互联网、移动技术的发展正在持续改变客户传统行为，并加速其线上化。平台经济和互联网金融平台的快速发展，颠覆了人们固有的生活及金融行为习惯，让人们开始关注并使用“线上化”交易和服务；智能手机的普及则加速了这一改变；尤其是后疫情时代，从年轻客群到老年
15、客群，对数字化产品和服务的接受度和使用率普遍提高。为此，商业银行需要改变传统线下流程和客户经营模式，将客户与银行的接触点逐步向线上迁移，重塑基于手机移动端的线上化流程和客户数字化经营模式。在深度数字化背景下，各类线上平台和实体经济的融合，为个人客户提供了无边界的、多类型产品和服务，既有生活需求和金融需求，也有娱乐需求，满足客户传统金融所需的同时不断的延伸服务边界。总之，个人客户需求不断被挖掘，呈现出多元化趋势。为此，商业银行需要在客户基本金融需求外，依托数字化技术深挖客户细分需求，并通过构建多元场景，为客户提供一站式的服务。因此，提升对客综合服务能力将成为商业银行数字化转型的重要方向。（2）信
16、息科技的变革与金融科技的发展科学技术成为第一生产力，数据成为重要的生产要素。科学技术的创新也在驱动着银行的数字化商业银行大零售数字化转型白皮书07数字化转型的驱动要素03|转型。商业银行大零售数字化转型是对客户需求、数据资源、渠道资源、产品服务等要素的整合与重塑。近几年，人工智能、大数据、云计算、区块链等技术迅速发展，也加速了信息科技与金融应用的融合，带来了金融科技日新月异的发展，进而推动银行资源整合和重塑流程，驱动零售业务的数字化转型。例如依托5G技术，打造“信息即服务”模式，实现触客升级和轻量化营销；Web3.0解锁“元宇宙”概念，为银行与零售客户的远程沉浸式交互提供了更多可能；卫星遥感技
17、术则助力乡村振兴实现农户信贷信息智能采集等。（3）政策因素驱动银行加快数字化转型的步伐国家高度重视数字经济的发展，以银行为代表的金融企业，持续的推进数字化转型。监管部门连续发布了 关于银行业保险业数字化转型的指导意见 【2022】2号文，金融科技发展规划2022-2025，银保监会也将数字化转型工作作为对商业银行公司治理评价的重要组成部分，同时各级监管机构对于统计报送、监管数据报送等数据的要求进一步提高。要求金融机构加快数字化转型的步伐。（4）零售业务自身发展的要求随着客户体验要求越来越高、需求越来越多样性，以及海量信息的高速汇聚，传统零售服务采用客户经理人海战术以及基于客户关系的营销等方式变
18、得不可持续，希望通过人工分析方式带来的业务增长越来越困难。线上化渠道、场景生态圈、大数据分析等手段孕育出了全新的获客、活客手段，而且大数据分析的预测能力对风险管控、业务洞察等管理工作带来了极大的便利。这些都促使商业银行进一步加快了数字化转型的步伐。商业银行大零售数字化转型白皮书04数字化转型过程中的痛点分析08数字化转型过程中的痛点分析04|04数字化转型过程中的痛点分析数字化转型不是科技转型，而是科技、数据和业务的融合，是业务模式的创新与转型。业务作为数字化转型的落脚点、科技作为数字化转型的支撑点，两者相互融合，才能消除企业内部的部门墙、信息孤岛、数据孤岛、产品孤岛，让人员、产品、服务、数据
19、、流程面向价值快速流动、高效协同。以往数字化转型失败的案例可总结为：第一种是“剃头挑子一头热”，仅在技术上单点发力，缺少业务支持及配套的体制机制改革的数字化转型；第二种是缺乏整体规划、资源投入分散的数字化转型；第三种是盲目跟风的转型，转型的方向范围过大、内容及路径和自身的能力不匹配的数字化转型；第四种是运动式转型，缺乏共识、缺乏高管的承诺与支持的数字化转型。这些缺失体系性规划，在认知与操作上顾此失彼的转型都难以长久有效的推动下去，转型也多以失败而告终。数字化转型是一项系统工程，不是一句单纯的口号，顶层规划设计、业务模式变革、资源协同推进、能力机制保障几个方面环环相扣，缺一不可。而商业银行具体实
20、践过程则反映出在上述方面面临的诸多问题和痛点。顶层设计头 脑四 肢关节骨骼应用层面的数字化能力数据和IT基础设施能力1、顶层设计：缺少整体的布局规划2、战略执行：以客户为中心的理念贯彻不到位3、数字文化：对数字化转型重要性和复杂性认识不够9、平台工程：“烟囱”林立，亟待打造企业级业务能力中心10、数字资产管理能力：数据分散、标准不统一、数据治理差，敏捷支撑能力弱、业务契合度不高11、科技支撑能力不足，业务支持一直难以达到要求4、生态场景创新能力：金融与非金融融合场景建设力不足5、全渠道协同能力：全渠道一体化的协同、联动能力不够6、数字化营销能力：营销方式传统，数字化、智能化营销体系亟待建立7、
21、数字产品创新力：受限于风险、监管以及技术实现8、数字化风控能力：风险数据分散、缺少数字化工具、模型有效性差商业银行大零售数字化转型白皮书09数字化转型过程中的痛点分析04|（4.1）顶层设计与执行不到位在银行我们经常看到部门间协同阻力较大，长期的经营模式造就了割裂的信息化平台，业务上呈现出部门的协同难度大，缺少必要的支撑工具，平台建设呈现出“系统齐全”，却不好用、没人用的情况。协同困难不仅反应在零售部门与对公部门间，也反应在零售部门的各个处室间。中电金信关注到造成这些问题的主要原因要么是顶层战略规划缺失，缺少全行一盘棋的可执行方法；要么是战略执行能力差，意识不到位，缺少必要的保障措施。4.1.
22、1 顶层设计：缺少整体的布局规划数字化战略规划为商业银行数字化转型明确目标和方向，有助于形成全行共识、统一步调、聚合资源，有计划、按步骤推进数字化转型。由于传统的模式以线下经营为主，商业银行在制定零售数字化转型战略规划时面临的一些问题和痛点，主要体现在：(1)战略规划与具体实践脱节。缺少足够的与数字化相关的环境分析、行业研究和自身研究，直接制定“随大流”的战略规划文本，因而出现与各部门具体运营分离和脱节；(2)缺少对银行数字化转型进行完整思考和规范研究的基本工具和模型，导致在制定战略规划的过程中，只是从不同的角度、零散地提出一些战略举措，并非数字化转型的整体规划；(3)缺乏自上而下的、业务与技
23、术深度融合的顶层业务需求与能力规划，因此出现配套应用系统建设只为满足局部需求而追求敏捷开发，之后陷入不断调整需求和更改设计的实施泥潭之中。4.1.2 战略执行：以客户为中心的理念贯彻不到位以客户为中心的经营理念已被银行普遍认可，权威银行家认为应该转换传统的经营理念来适用不同个体的差异化需求，制定和落实以客户为中心的相关业务举措，推动零售银行业务的优化转型，但实际落实中效果却不尽人意，主要原因分析如下：商业银行大零售数字化转型白皮书10数字化转型过程中的痛点分析04|(1)以客户为中心的经营转变通常需要各条线协同，统筹推动组织队伍建设、业务流程优化、数字化系统建设、配套制度建设等，但在实际操作中
24、业务的融合困难最为突出。部门的独立造成系统的割裂，系统的割裂筑高了协同的壁垒，使得以客户为中心的服务整合难以落地。(2)客户受互联网生态的影响，习惯通过移动互联网进行购物、支付、理财等，将自身的金融需求融入到生活场景中，期望得到一站式的综合服务体验和个性化的金融服务满足。但银行在外链服务时，受自身影响力与专业性不够，使得生态合作难以落地。(3)对客户综合化服务在很多银行呈现出无序的多样化，服务场景相对独立，经营策略上难以形成牵引式的组合效果。银行对创新业务场景缺少科学的评测管理，场景创新延续性较差。(4)纯粹追逐业务的优化，忽视客户体验的提升。客户对体验关注度逐渐提升，但未达成对齐的经营后果，
25、导致用户流失或工作效率降低。银行在客户体验领域遇到问题主要包括：缺乏产品体验反馈机制，无法传递用户声音；银行只更关注功能实现，对市场情况客户情况缺乏了解；不对产品体验进行度量或不知如何度量，难以形成改进措施；缺乏统一的体验实施工艺流程和标准，体验孤岛效应明显。4.1.3 数字文化：对数字化转型重要性和复杂性认识不够 数字中国的建设和数字经济的发展是一项系统工程，数字化转型要求银行业用全新的思维和组织方式对传统商业模式进行革命性的提升，对商业银行的顶层设计、组织架构、体制机制、流程制度等方面提出了全新的要求。虽然商业银行的本身的核心逻辑没有改变，但商业银行面临的内外部挑战越来越多，一方面不满足于
26、当前的业务经营和管理所需，另一方面未能充分理解数字化转型的本质含义和系统要求，同时出于惯性思维和畏难情绪，不愿意作出努力和改革。在大零售银行领域，线上渠道体系的建设、场景生态圈的拓展、数据基础的梳理和优化、大数据分析用例的研究、人工智能技术的运用等，都需要大量的专业人才队伍，而数字化文化的培养又要求从最高领导层到一线客户经理的全员意识的改变和习惯的改变，这些都成为数字化转型成功的巨大挑战。商业银行大零售数字化转型白皮书11数字化转型过程中的痛点分析04|综上，很多商业银行未能完全跳脱出传统的经营意识，以局部的快调作为短期转型目标，不能以数字化转型为契机进行体系创新，更未触碰到数字化转型牵扯到的
27、复杂关联，未做好数字化转型的准备。（4.2）应用层面数字化手段亟待提升4.2.1 生态场景创新能力：金融与非金融融合场景建设能力不足商业银行以开放银行的方式通过“走出去”和“引进来”，构建数字化场景和生态，并开展数字化运营实现生态活跃。受限于商业银行传统的“金融”属性，在数字化生态构建和运营中面临泛金融客户服务能力不足。主要体现在：(1)技术能力不足。即需要实现技术层面的快速对接和适配，对内要求高效服务治理管控体系以实现各类金融、泛金融、非金融产品和服务的整合、组合、融合，对外提供统一技术规范、标准API、一键集成SDK等方式高效对接服务；(2)非金融场景经验不足。即需要选择符合本行经营特点，
28、能够实现与金融业务深度融合的非金融场景，以及选择能够实现共赢的优质合作伙伴；(3)数字化运营能力不足。即需要对标互联网平台，以互联网运营的思维通过多维数据洞察客户需求和开展运营，提升场景和生态活跃，实现用户和流量变现；(4)新的风险管控能力不足。既需要关注开放银行中的网络安全和数据保护，还需要防御场景合作中的欺诈风险、业务连续性风险、数据泄露风险等。4.2.2 全渠道协同能力：全渠道一体化的协同、联动能力不够渠道作为银行和客户的重要接触点，在移动互联时代变得碎片化，而传统的商业银行多以物理网点为主要服务渠道，线上渠道的服务能力较弱，再加上不同的渠道由运营管理部、网络金融部、零售商业银行大零售数
29、字化转型白皮书12数字化转型过程中的痛点分析04|部分别运营，导致全渠道的协同、互动能力不足，无法支撑商业银行实现数字化经营和开展数字化运营。主要体现在：(1)全渠道链路没有完全打通，存在“渠道信息孤岛”问题，客户在不同渠道的信息无法互通，业务办理过程不能进行渠道的顺畅切换，严重影响客户旅程体验；(2)渠道之间存在不一致的服务标准和客户感知，导致客户集中于某一渠道上，其他渠道形同虚设，无法实现全渠道服务方面的协同；(3)由于客户主观的渠道偏好，如部分客户倾向于使用网点办理业务，使网点和电子渠道在业务经营上的协同性较差，不能有效开展数字化经营；(4)渠道之间没有形成业务过程中的优势互补联动，主要
30、由单一渠道承载大部分功能或业务，当渠道不能及时响应客户需求时，其他渠道不能联动响应。如客户在手机银行出现中止交易时，在渠道联动过程中，该信息应及时传递给人工客服，由人工客服及时进行客户回访了解中止原因以进行及时补救。4.2.3 数字化营销能力：营销方式传统，数字化、智能化营销体系亟待建立数字化营销与运营是商业银行开展客户数字化经营的主要方式。商业银行过往以线下营销与运营为主，因此基于互联网运营思维的数字化营销与运营能力明显不足，主要体现在：（1）数字化的营销与运营平台及相关系统缺失或正在构建，不能支持统一策略部署和全业务线活动的监测和管理；（2）搬用互联网惯用的“套路”，不能够结合本行情况制定
31、有效的营销和运营策略和部署活动，同业相互模仿和同质化明显，客户体验差；（3）传统方式下存量资源的不断挖潜，数据挖掘价值逐渐递减，人力投入成了业绩再增长的瓶颈。客户促活和转化效果不佳使所谓的“精准营销与运营”逐渐褪去光环，亟待新方式破局；（4）沿用传统银行经营思维，不能够从客户和客户生命周期全旅程视角构建并部署营销与运营策略，局限于特定客户或客户生命周期某个阶段，不能有效促进客户成长。商业银行大零售数字化转型白皮书13数字化转型过程中的痛点分析04|4.2.4 数字产品创新力：受限于风险、监管、以及技术实现数字化产品是商业银行开展数字化经营的重要内容，主要指依托金融科技支持客户在线购买的产品，其
32、中包括了产品流程的线上化过程。通过开发和创新数字化产品，能够引导客户旅程向线上化迁移，实现旅程数字化。在具体实践中，受限于传统的以线下产品为主模式，商业银行面临数字化产品创新过程中的一些问题和痛点，主要体现在：（1）面临数字化影响下的更多不确定风险。目前部分商业银行创新数字化产品，如数字信用卡等，由于客户申卡到用卡全部线上完成，是否会衍生出信用风险之外的其他风险，有待时间检验。（2）受限于监管政策和风控考虑，部分产品对应的业务流程支持部分线上化，关键环节还需要客户前往网点“面对面”办理。（3）缺少产品创新战略，创新管控力不足。银行可通过创设产品创新管理组织，实现对产品创新的统筹管控，能够结合自
33、身特点，设定近远期的创新方向，协调内部资源整合，管理产品创新团队，制定产品创新管理办法等工作。（4）支持产品线上化的数字化技术有待提升，如线上信贷业务全流程具有依赖大数据建模、快速和自动化等特点，其中模型和算法能力直接影响授信风险评估的精准性。4.2.5数字化风控能力：风险数据分散、缺少工具、模型有效性差数字化风控是商业银行数字化转型的重要组成部分，即依托数字化技术重构银行风险管理架构和管理流程以适用于数字化经营的风险管理。在具体实践中，商业银行受限于传统风险管理方式和经验而面临数字化风控下的问题和痛点，主要体现在:（1）分散于各条线、各部门的风险数据未能集中管理和共享，进而支持数据驱动下的风
34、险管理。（2）仍旧依赖客户财务指标和专家经验判断为主的风险管理方式，缺少数字化的风控管理工具。（3）以大数据驱动的线上风控方式仅应用于部分信贷产品和授信流程，流程关键环节还需要人工现场审核或核查，风控模型的有效性和稳定性有待提升。商业银行大零售数字化转型白皮书14数字化转型过程中的痛点分析04|先进银行通过构建跨部门、跨条线的风险管理平台，借助风险平台实现风险信息开放共享，以及规模化的信息交互和更精准的信息匹配，通过灵活的风险管理工具，支持前台敏捷响应客户需求和快速应对经营形势变化。（4.3）数据和IT基础设施能力有待加强4.3.1 平台工程：“烟囱”林立，亟待打造企业级业务能力中心长期以来，
35、基础系统的建设是以满足客户业务办理的最小需求而设计的，手机银行、网上银行等系统建设也仅仅是实现了渠道的线上化，是金融业务在线下网点的简单复制，未能针对线上渠道的特点和客户的体验要求进行深度设计。数据在商业银行系统中一直是相互孤立地存在，而银行对数据存储也是以成本中心定位的。当下银行的客户经营升级有赖于业务与科技的融合，由于长期烟囱式的系统建设，以及监管政策的变更等诸多原因，业务部门想通过系统实现客户体验的提升、全生命周期的客户服务和业务洞差分析的愿望举步维艰。这是一项系统性工程，需要商业银行改变现有烟囱式系统，建立统一的业务处理中台实现基础能力的稳定和统一，同时对业务系统处理模式进行变革，引入
36、实时的客户标签信息、营销信号和风险信号、流程配置、再造和优化工具、智能化的监测、洞察和预警预测能力，还要打造金融与非金融场景融合的生态圈，有效提升获客、扩客、提客和生命周期运营能力和精细化管理能力。4.3.2 数据资产管理能力：数据分散、标准不统一、数据治理差、敏捷支撑能力弱、业务契合度不高良好的数据资产管理是释放数据要素价值的基础，是商业银行数字化转型的基石和血脉。商业银行在数据资产管理方面临诸多问题和痛点，主要体现在：商业银行大零售数字化转型白皮书15数字化转型过程中的痛点分析04|（1）数据建设缺乏统一规划，数据存储于不同的业务系统中，伴随着微服务架构的兴起，数据分散也会变得更加严重，使
37、得数据应用者无法有效地了解数据的分布和数据的置信度，难以收集和汇集出有价值的数据，影响业务决策效率。（2）数据标准不统一，使得数据质量参差不齐，导致低价值数据无处不在，作为数据化时代的关键生产要素，严重影响银行数字化转型。银行需要进行数据治理，形成企业级数据能力，包括建设基础数据服务平台体系、建立数据全生命周期管理、打造通用数据装备工具，构建统一的数据底座。（3）传统数据资产管理敏捷性差，与数字化要求的敏捷反应能力不相匹配。数据资产管理活动分散在开发、管理、运营、应用各个阶段，各个环节之间存在脱节现象，造成数据的敏捷性支持能力较差。敏捷化数据支持需要建立数据管道，明确数据资产管理的流转过程及环
38、节，采用技术推动数据资产管理自动化，提高所有数据资产管理相关人员的数据访问和获取效率，缩短数据项目的周期。（4）数据资产管理与业务发展割裂，部分商业银行的数据资产管理停留在数据的集成和存储上，数据来源业务场景不明确，数据业务化应用少，数据资产管理和业务发展存在割裂，导致数据价值不显、活力不足。4.3.3 科技支撑能力不足，业务支持一直难以达到要求商业银行一直十分重视科技系统的建设，不断在数字基础设施建设、应用系统建设和线上化渠道建设方面的投入。但由于业务需求越来越复杂，加之技术的快速发展和数据的爆炸式增长，使得科技支撑一直难以达到业务要求。数字化转型对科技能力提出了更多的要求。传统系统和平台构
39、成的技术支撑能力不能满足数字化敏捷创新和迭代需求，以封闭主机和单体应用为代表的基础技术设施已不能满足越来越大的数据、越来越复杂的业务流程和越来越快的产品创新要求，需要通过云化、服务化和平台化等解决方案，提升技术研发效率、产能和实现资源整合和能力沉淀，建立更强大的处理能力、更加灵活的底层技术平台以实现高可用、高安全和高性能以实现对零售业务数量和复杂程度的提升。商业银行大零售数字化转型白皮书05金融同业业务数字化转型之路16金融同业业务数字化转型之路05|05金融同业业务数字化转型之路零售数字化转型作为银行数字化转型的先头兵，部分银行已经完成了第一阶段，特别是国有银行和部分股份制银行，已经进入了“
40、数智化”阶段，但很多城市商业银行还处于信息化的阶段。先进的银行，基于大零售的组织架构的体征，实现了总-分-支行数字化转型的策略与布局统一，实现全业务、全客户、全渠道、全流程的数字化转型。从业务价值链和用户体验的角度，构建一体化的业务中台。通过中台的能力中心，支持前台的快速创新，推动数字化转型向智能化升级，借助智能工具实现对营销、运营、风控等领域的有效改造。同时处于服务客户需要，银行更加关注生态建设，通过生态场景建设，将金融服务变有型为无形，嵌入到客户的衣食住行中。总体看来，商业银行大零售数字化转型是一个逐步摸索、动态调整、循序渐进的系统性工程。转型实践中，大零售数字化转型路径主要包括顶层设计、
41、渠道建设与协同、数字化场景生态建设、产品体系创新、客户数字化经营、客户体验管理和科技平台建设等。（5.1）顶层设计商业银行普遍存在体量重、竖井障碍多、决策链执行链长等问题，为更好地落实贯彻“大零售数字化转型”这一战略目标，就要求银行董事会及高级管理层具备全局谋划意识，统筹协调各项资源，制定“由上到下”的流程机制架构，细化权责，以确保转型工作能够得到充分的执行。顶层设计层面，银行需要将零售数字化转型工作提升到战略高度，结合零售业务条线产品与服务需求，制定全行统一的大零售数字化转型工作目标、工作细则，贯彻指导全行零售数字化转型工作。国有大行和主要股份制银行很早就开始“大零售”战略部署，以战略指引零
42、售金融发展方向和目标路径。其中，工商银行在2006年左右就提出“打造一流零售银行”的长期目标，为此先后制定了“大个金”、商业银行大零售数字化转型白皮书17金融同业业务数字化转型之路05|“强个金”“大零售”“第一个人金融银行”等战略作为不同阶段零售金融发展目标。其中“大零售”战略于2013年底提出，源于“大个金”“强个金”战略铺垫，之后“第一个人金融银行”战略是“大零售”战略目标的延续，从“服务+、智慧+、场景+、安全+”继续深化该行“大零售”内涵式发展。建设银行在2010年前就提出“大零售”概念。2014年开始在 中国建设银行转型发展规划 指引下，先后提出“加快零售业务发展”“零售优先战略”
43、发展“新零售”“加快零售数字化转型”等战略和举措。2019年，建设银行提出并构建“第二发展曲线”，进一步深化零售发展内涵。股份制银行中，招商银行一直将零售金融作为银行业务重心，2014年提出“一体两翼”战略目标（零售金融为“一体”，公司金融和同业金融为“两翼”）。同时，也不乏有城商、农商银行积极部署“大零售”转型，如城商行中的南京银行在2017年制定大零售战略并积极部署，推进战略落地；而作为农商银行的广东顺德农商银行则从2014年起，就以大零售业务为基础，积极拓展个人存款、消费金融、小微信贷、财富管理业务和私人银行业务，发展至今，该行坚持跨越式发展大零售的战略主导，坚持以客户为中心，以价值为导
44、向，打造大湾区的财富管理特色银行、生态银行、敏捷银行。组织架构、机制体制的调整是整体战略规划的核心内容，进行了有利于“大零售”发展的创新。通常需要解决部门竖井问题，在管理层建立大零售数字化转型战略委员会/工作小组，明确零售、科技、数据中台等关键部门牵头人，开展转型工作机制设计。目前国有大行和主要全国性股份制银行均不同程度进行了组织架构调整，以满足转型工作需要。中小城、农商银行中，以南京银行为代表，该行在大零售战略落地过程中，首先完成了“一横一纵T字型”零售业务组织架构调整；在总行层面构建零售金融部、网络金融部、渠道与客户服务部、消费金融中心“三部一中心”的零售板块协同联动，并通过零售业务管理委
45、员会、创新委员会会商机制和分管行领导例会机制形成板块合力。零售数字化转型工作的有效开展，需要在顶层设计中推行组织敏捷转型，建立科技与业务相融合的敏捷小组，实现业务到IT的快速适应。中信银行大零售业务部门通过扩展懂技术的业务团队，以及借调科技部门的支持团队实现敏捷组织建立，推进数据分析、系统优化、业务运营工作。数字化转型中敏捷团队的建设是中信银行的最为成功的举措之一，推动了该行近十年的快速发展。顺德农商银行在敏捷组织建设方面积极探索，实现内部自我革新“部落化敏捷组织”。首先，该行把敏捷化商业银行大零售数字化转型白皮书18金融同业业务数字化转型之路05|组织管理纳入到部门组织管理体系中，以高频迭代
46、的方式，快速响应业务需求；其次在组织架构上将开发中心细分为基础平台开发中心和敏捷开发中心，在保证系统稳定性的同时又能精准地对接业务部门，快速响应业务的需求。在具体部署方面，一方面，在岗位设置上增加敏捷教练、产品经理、全栈架构师等敏捷团队岗位，并出台配套的考核机制；另一方面，基于敏捷化管理思路来构建零售业务条线专业组，与业务同址办公，相互考核，打通信息科技部与大零售业务条线的壁垒，由此提升部门间的沟通效率、资源调配效率及决策效率，保障业务需求快速、精确传递。与此同时，不断沉淀经验，并逐步推动其他条线开展敏捷化建设，进而形成全面的组织敏捷化。此外，在项目管控方面也采用“PIO+PMO”模式。PIO
47、，即建立规划实施办公室，从战略层面对信息化实施过程进行综合管理和协调，确保信息化规划的最终落实。同时采用项目群（PMO）管理方式，从需求管理、架构管理及项目管理3个战术层面协调业务和IT的沟通，理顺各相关者的协作关系。对于规模较小、可利用资源较少、数字化经验较匮乏的中小银行来说，转型必须的时间、资源、人力要素等更加难以获得。此时，能够提供数字化转型咨询与运营一揽子解决方案的第三方机构，将能有效提高金融机构的转型效率。5.2 场景与生态建设开放的场景和生态是互联网平台扩大触客半径的重要手段，也是商业银行大零售数字化转型的路径之一，能有效提升零售客户价值、活跃度、忠诚度等。尤其对于城商行、农商行等
48、中小银行，通过搭建本地化的生活、政务服务场景，可以形成差异化竞争优势。商业银行场景与生态建设主要举措包括：一是通过开放平台，将各个场景引入到手机银行APP、信用卡APP、微信银行等线上渠道，为零售客户打造“生活+金融”的优质服务体验，不断提升获客能力和零售客户经营效率。如招商银行移动端广泛引入不同领域的头部合作伙伴构建非金融生态，目前已经覆盖政务、便民、出行、旅游、快递、购物、外卖、文娱、教育、健康等多个高频生活场景。该行在非金融场景建设时，将两大APP“招商招商银行、掌上生活”作为主阵地，在两票（饭票、影票）、商城、出行、车主服务等重点场景领域，实现商业银行大零售数字化转型白皮书19金融同业
49、业务数字化转型之路05|了两大APP“双轨并行”，即用户无论使用哪个APP均可享受此类服务；其中“两票”（饭票、影票）服务场景链接了全国300多个城市的餐饮、影视商家，同时该行利用“两票”场景，推出如“两票见面礼”等活动，促进新户开卡、绑定和首刷等关键行为。邮储银行手机银行则推进“邮储食堂+邮政服务+生活场景”的特色化生态布局；城商、农商银行中，宁波银行APP围绕“开放+、智能+、陪伴+”三大特色，打造财富开放平台与基金公司共建生态，满足客户多样化财富管理需求；上海农商银行手机银行目前已构建了覆盖停车、社区、乡村、教育等众多领域场景。此外，依托移动端平台，商业银行同时引入权益场景。如中信银行在
50、2018年就推出“中信优享+”互联网生态协同平台，平台连接中信内外部C端用户，汇集了中信旗下多领域企业以及外部合作伙伴的产品和服务，包括金融、商旅、文化、电商、餐饮娱乐、社区服务等多方面；其特色功能还在于提供跨平台、跨领域积分忠诚度计划服务，支持跨领域积分归集通兑、账户互联互通、会员等级互认、会员特权等消费体验。二是推进构建GBC三端场景闭环，即“政府端”“企业端”“个人客户端”，以政务、产业等合作场景为驱动，触达更多的零售客群，扩大C端客户的服务面。如工商银行，深化GBC三端联动，服务国家、政府和企业数字化转型，在智慧校园方面推出“银校通”业务，为家长、学生和学校提供缴费、管理、疫情防控等综
