1、1,第六章 群体动力与激励理论,2,6.1 卢因的群体动力论 6.2 赫兹伯格的双因素理论 6.3 奥尔德弗的“ERG”理论 6.4 麦克利兰的激励需要理论 6.5 佛隆的期望理论 6.6 亚当斯的公平理论6.7 斯金纳的强化理论 6.8 波特和劳勒的综合激励理论,3,6.1卢因的群体动力论,一.群体动力论 二.对卢因的群体动力论的认识,4,一.群体动力论,Kurt Lewin：用受控实验法对复杂的社会现象进行研究，当代实验社会心理学之父。1938年提出把人的行为看成是其自身特点及所处环境函数，行为=f(个性环境)1944年，卢因首先用“群体动力学”这个术语来表示群体中人与人之间相互接触、相互
2、影响所形成的社会秩序，关于人的行为的“场论”群体动力论主要内容：群体结构：正式领导，角色，规范，地位，规模，构成,5,1.群体涵义,群体指指非正式组织群体三个素：活动；相互影响；情绪。群体成员的活动、相互影响和情绪的综合构成群体行为。群体同正式组织互相影响并共同接受“投入”、提供“产出”，,6,2.均衡状态的“力场”,群体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”或“自由运动场所”。这些力涉及群体成员的环境、群体成员的个性、感情及其相互之间看法。人的心理和行为取决于内在需要和环境的相互作用。需要没有得到满足时，产生内部力场的张力，环境因素起着导火作用。人的行为方向、群体活动方向取决于内
3、部力场与情境力场（环境因素）相互作用，以内部力场张力为主。,7,3.群体目标,除正式组织目标外，群体（非正式组织）必须有自己的目标以维持群体的存在和持续作用。领导者为促进群体和谐提供相当时间和手段。有效的群体必须觉察并处理人与人之间现存的和潜在的分裂和冲突推心置腹的交谈行为，有助于成员发挥创造性，使情绪稳定，减少对立情绪，增强自制力。相互信赖水平高的群体，意见和感情交流好，问题明朗，能找解决办法，成员满足度、激励深度和凝聚力较高。,8,4.群体结构,非正式组织（群体）有难辨认、非正式的结构。包含正常、非正常成员、领导成员和孤立者。正常成员遵守群体大多数规范。非正常成员接受其中某些规范而拒绝另一
4、些规范，受到挖苦、讽刺和排斥。领导成员在保持群体的团结方面作出贡献，帮助较弱的成员，减除内部紧张，代表群体提出要求。不属于基本群体的人是孤立者。,9,5.群体领导方式,专制领导方式：个人决策，要求群体服从。群体成员爱争吵和攻击，有的完全依附于领导者。领导不在，群体活动停顿。取得中等效率。民主领导方式：鼓励成员参与决策，领导主要进行调解和仲裁。成员友好，领导者和成员关系自由自在，领导不在，工作能平稳持续。自由放任领导方式：低估领导作用，情报交换站，向成员提供资料和情报，不进行控制。工作进展不稳定，效率不高。非生产性活动多。无原则争辩和讨论浪费时间。,10,6.群体参与者,规模是决定成员参与程度和
5、人数的主要因素成员权力和地位比较平等，参与人数增加 参与式或民主式领导方式比专权式的领导方式能吸引更多的成员来参与 建设性参与包括：提供情报、阐明观点、确定方向、概括、鼓励、调解，以及给每一个人提供讲话的机会。不合需要的参与者：积压事务者、为小事争吵者、骑墙派、高谈阔论者、唯唯诺诺者、阴郁的人、爱戏弄别人的人等。,11,7.群体的规模,非正式组织实质在于人际相互关系和作用。基本群体以小规模为好，以便成员相互交往。为完成任务和维持群体，群体以多大规模为好？群体任务是作出高质量、复杂决策时，恰当规模是7-12人，一个正式领导者；主要任务是解决矛盾和冲突、达成协议时，最好由三至五人组成，不要正式领导
6、者既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好由五至七人组成。,12,群体的规模,成员人数为偶数时，易于发生冲突，而由两人或四人组成的群体又比由六人组成的群体更易发生冲突大规模群体，成员容忍专权性的领导，感受威胁缺少安全感。只有较强成员表示自己观点。加上形成小派系的趋势，使得群体决策常常是策略性的，而不是以分析事实为依据的。所以，效率高的非正式组织往往是规模较小的群体。,13,8.群体规范和压力,成员必须遵守的、群体期望的行为标准规定群体对其成员的行为可以容忍和不能容忍的范围。可能是正式的，但大部分是非正式规定的、不成文的，新成员逐渐学会规范。规范的非正式压力往往比官方制裁更为有力受模仿、暗示、
7、顺从等心理因素制约。在相互影响过程中产生类化作用，成员行为、情绪和态度接近、趋同、统一，形成规范 顺从现象产生因素：环境-团结；个人-自信,14,9.群体凝聚力和士气,成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。群体成员彼此之间的“粘合力”。凝聚力强：满意感，沟通，群体意识强。说明凝聚力的因素：成员对群体忠诚，对群体工作的责任感，对外来攻击进行防御和反抗，与其他成员志趣相投并有友谊关系。影响因素：领导作风，与外界的隔离，规模和异质性，成员稳定性、联系程度与平等性，绩效、奖酬体制与目标结构，态度和目标一致性，外部威胁，班组的组合。,15,群体凝聚力和士气,凝聚力强并不一定总是导致高生产率：劳动生产率受
8、群体凝聚力、成员之间诱导性质（正诱导或负诱导）的影响。同样受正诱导，凝聚力强群体的生产率提高幅度比凝聚力弱群体要大；同样受负诱导，前者生产率下降幅度也大。群体的目标与组织目标是否一致。群体士气同凝聚力密切联系，凝聚力强的群体，一般士气也高。行为科学家试验表明，士气的高低同生产率的高低不一定成正比关系。,16,士气,士气是人们对某一群体或组织感到满足，愿意成为其一员，积极协助实现其目标的态度。高士气群体特征：团结来自群体凝聚力而不是外部压力；没有分裂为敌对小群体的倾向；群体有适应外部变化和处理内部冲突的能力；成员强烈的认同感和归属感；认同目标、拥护支持领导者；认同群体价值，愿维护继续存在。影响士
9、气因素：对目标的赞同；合理报酬；工作满足感；优秀领导者和恰当管理方式；和睦的成员关系；信息交流；成员身心健康等。,17,二.对卢因的群体动力论的认识,正式组织同样存在着“力场”，正式组织建设（如班组建设）中，可以借鉴卢因的群体动力理论研究。“环境”概念主要是指群体及其成员所处的政治、经济、技术等物质环境，将其拓宽还应包括文化或称精神环境，即群体气氛。群体的气氛主要包括群体的风气、行为习惯、群体的领导作风以及群体的人际关系等几个方面。,18,群体气氛,群体风气：群体在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌。群体风气对群体行为的作用-潜移默化、规范、筛选、凝聚。群体行为习惯：群体成员都有其独特行为
10、方式，当某种行为方式逐渐获得全体或大多数成员的认同，就会在群体中保留，成为群体的约定俗成的行为习惯。领导作风 人际关系,19,6.2 赫兹伯格双因素理论,一.双因素理论的内容 二.双因素理论对我们的启示,20,一.双因素理论的内容,四种状态：传统的满意与不满意对立的观点不正确。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。保健因素：使职工感到不满意的因素往往由外界环境引起。改善这些因素只能消除职工不满意，不能使职工满意、激发积极性。（只能防病治伤，但不能提高体质）激励因素：使职工感到满意的因素基于工作本身。改善这类因素能激励工作热情，提高生产率；处理不好也引起不满，但影响不大。,21,保
11、健与激励因素列表,保健因素（环境）薪金 监督、管理方式 地位 安全 工作环境 政策与行政管理 人际关系,激励（工作本身）工作本身 赏识 进步 成长的可能 责任 成就,22,双因素与需要层次论的兼容,马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫氏理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。生理、安全、社交以及自尊需要中的地位为保健因素，而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。,23,二.双因素理论的启示,1.双因素理论的局限 调查取样数量较少，仅203人；缺乏代表性-工程师、会 计师，不能代表一般职工。赫兹伯格调查问卷的方法和题目有缺陷。把好结果归于自己努力，把不好结果归于客观或他人是人的一般心
12、理，他的问题无法反映这点。其次，赫兹伯格没有使用满意尺度的概念。认为满意和生产率提高必然联系，实际不然。将保健、激励因素截然分开不妥的。他们不是绝对的，可以相互联系并可以互相转化。,24,2.双因素理论的贡献,说明了激励措施并不一定带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。满足不同需要所引起的激励深度和效果不一样。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益、工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、精神鼓励等内在因素。,25,3.对双因素理论的借鉴,实施激励时，注意区别保健、激励因素，前者满足只能消除不满，后者满足则可产生满意。双因素理论产生在美国。当前中国的温饱问题尚未完全解决，工资和奖金不仅是
13、保健因素，运用恰当也有激励作用。注意激励深度问题。外在激励缺乏深度，持续时间也短暂。随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。重要应用“工作丰富化”，扩大工作内容，将工人由从事单一工作变为多种工作。,26,6.3 ERG理论,耶鲁大学Clayton Alderfer在马斯洛需要层次基础上，更接近实际经验的研究 三种核心需要：生存(Existence)、联系(Relatedness)和发展(Growth)需要区别:(1)人同时可能有不止一种需要起作用；(2)如果较高层次需要的满足受到抑制，那么人们对较低层次需要的渴求会更加强烈。马斯洛理论是一种刚性的台阶式上升系列结构，“ERG”理论三类需
14、要可同时起作用，还提出“受挫回归”的思想。,27,ERG理论,Existence-基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛所提出的生理和安全需要。Relatedness-对保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是与其他需要相互作用中达成的，马斯洛社交和自尊需要中的外在部分相对应的。发展需要独立，个人谋求发展的内在愿望，包括自尊需要的内在部分和自我实现包含的特征。,28,“ERG”理论的启示,“ERG”理论与我们对人们是各不相同的个体的认识更加一致。有效激励必须了解需要层次，所起作用大小和重要程度如何等，有针对性地给以满足。领导者应特别注重下属较高层次需要的满足，防止“受挫回归”现象发
15、生。,29,6.4 麦克利兰激励需要理论,美国管理学家David C.McClelland强调人的基本需要三种-成就、权力和归属需要。与激励工作有特别联系。权力需要：想使他人按照自己的意愿行事，想要影响和控制他人的愿望或驱动力。高权力欲者喜欢承担责任，倾向于寻求竞争性和领导地位取向的工作环境，力求影响他人，对权威和影响力的关心胜过有效的业绩表现。健谈好辩、头脑冷静、善于提出要求、喜欢演讲，爱教训别人。,30,激励需要理论,归属需要：从友爱中获得快乐，喜欢保持友善关系，愿意安慰和帮助危难中的伙伴。高归属需要者注重保持融洽的社会关系，渴望他人喜爱和接纳，喜欢合作而非竞争性职位。成就需要：超过或达到
16、一系列标准，希望把事情做得比以往更好，愿意为成功而努力的驱动力。高成就需要者，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败；宁愿为个人成就而不是成功后得到的奖赏而奋斗。,31,激励需要与工作的关系,高成就者:有个人责任、获得工作反馈和适度冒险性(成功可能0.5)的环境,激励水平高。创造性活动更易成功-经营自己的公司；销售，管理大组织中一个独立部门。不一定是一个优秀的管理者。源于自己努力的成败。高权力需要者:责任，影响他人，处于竞争性和重视地位。与绩效相比，更关心威望和影响力。管理有效性的一个必要条件，与管理者的成功有密切关系最优管理者：高权力需要，低合群需要,32,激励需要理论的启示,高成就需要
17、者喜欢独立负责，可获得信息反馈和中度风险的工作环境。独当一面可以被高度激励，在经营自己的企业、管理组织一个独立部门以及处理销售业务等方面颇有建树。对较大规模组织，高成就需要者不一定是优秀管理者。大型组织的优秀管理者，也未必就是高成就需要者。通过培训可以激发员工的成就需要。管理者可以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训对自己原有的下属进行培养。,33,6.5 佛隆的期望理论,1964年，Victor H.Vroom工作与激励一书中，提出期望理论。某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。公式表示：MVE 激励力=效价 期望值 M激发力量，个人受激
18、励程度；V目标效价，对预期成果（效用）估价；E期望值，达到预期目标概率,34,激励中的三个关系,努力与绩效关系。个人主观认为通过努力达到预期目标的概率较高，就有信心，激发力量。目标太高，努力也不会J见效，失去内在动力，工作消极。绩效与奖励关系。认为取得绩效能够获得合理的奖励，产生工作热情，否则没有积极性。奖励与满足个人需要关系。不同的人需要不同，采用同一奖励办法满足需要的程度不同，激发的工作动力就不同。,35,期望理论的综合性,效价的综合性：精神的、物质的；正、负、零；包含某一结果的绝对值，也包含相对值；不是指某单项的效价，而指各种效价的总和。同一活动和目标对不同的人效价不同，同一个人在不同时
19、候，效价也不一样。期望概率不是客观的平均概率，而是当事人主观判断的概率，与个人能力、经验及愿意做出的努力程度有直接关系。效价和平均个人期望概率相互影响。平均概率小，效价相对增大。,36,期望理论对激励的启示,抓住多数组织成员认为效价最大的激励措施设置激励目标尽可能加大效价综合值。如月奖金与工资调级、先进工作者称号挂钩。适当加大不同人所得的效价差值，加大组织期望行为与非期望行为的效价差值。适当控制期望概率和实际概率。期望概率要适当，实际概率与效价反向关系。期望心理的疏导。及时疏导过强的员工期望心理，以防挫折，常用方法“目标转移”，将其目标转移到新领域和下一轮竞赛。,37,6.6 亚当斯的公平理论
20、,美国J.S.Adams于60年代提出，又称社会比较理论，研究报酬对人们工作积极性的影响。基本观点：一个人做出成绩取得报酬以后，不仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬相对量。进行比较确定自己所获报酬是否合理，比较结果将直接影响今后工作的积极性。主观评价和相互比较的方法来进行考察 个人对自己所得感觉/对自己投入的感觉=个人对他人所得感觉/个人对他人投入的感觉,38,横向比较与纵向比较,横向比较：将获得“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作社会比较。相等时认为公平。纵向比较：把自己目前投入的努力与所获报偿的比值，同自己过去
21、投入的努力与所获报偿的比值进行比较。相等时认为公平。,39,程序公正,程序公正Procedural justice:perceived fairness of the process used to determine the distribution of rewards.Employees Commitment启示：制度不完备-案例法的精神（陪审团，社会价值观原则，谨慎适应性），积累与修正程序制度逐步完善与例外管理,40,公平的复杂性,与个人的主观判断有关。无论是自己或他人的投入和报偿都是个人感觉，一般人总对自己投入估计过高，对别人投入估计过低。与个人所持公平标准有关。公平标准可以是贡献率
22、，也有需要率、平均率。与绩效评定的指标有关。与评定人有关。不同的评定人会得出不同的结果。,41,公平理论的启示,影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。注意引导其正确的公平观：绝对的公平是没有的；不要盲目攀比，盲目性起源于纯主观的比较，多听别人看法，也许会客观一些；不要按酬付劳，按酬付劳会造成恶性循环。,42,6.7 斯金纳的强化理论,B.F.Skinner提出，从动物实验得出训练动物；进一步用于人的学习，发明程序教学法和教学机；广泛用在激励和人的行为改造上。和期望理论都强调行为同其后果之间关系，
23、期望理论较多涉及主观判断等内部心理过程，强化理论只讨论刺激和行为的关系。较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。,43,强化理论内容,人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则行为就可能减弱，甚至消失。环境对行为的强化。正强化：奖励符合组织目标的行为，使其进一步加强，重复出现-经济，非经济的。连续，固定性费时费力，效力递减。不定期（间断性）、不定量强化。,44,强化理论内容,惩罚：不符合组织目标行为，迫使其少发生或不再发生。连续性，间隔性惩罚：间隔一段固定或不固定的时间间隙（次数）
24、负强化。规定不符合组织要求的行为并说明惩罚细则，使成员行为趋向于符合要求规范状态。非正面的对所希望行为的强化。忽视（自然消退）：对出现的不符合要求行为“冷处理”，“无为而治”。,45,强化理论的启示,依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施；小步前进，分阶段设立目标，完成每个小目标都及时强化，易于目标实现，也可增强信心。及时反馈。通过某种形式和途径，及时将结果告诉行动者。好的结果能鼓舞人心，继续努力，坏的结果分析原因，及时纠正。影响和改变员工行为的重点：积极强化而不简单的惩罚；惩罚较快效果，作用暂时，有心理副作用。,46,6.8 综合激励理论,波特和劳勒以期望理论为基础导出完备的激励模式，说明激励过程。目标努力绩效奖励满意进一步努力的良性循环。启示：(1)努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率；(2)工作绩效取决于能力大小、努力程度以及对任务理解的深度；(3)奖励以绩效为前提，完成组织任务才能导致精神、物质奖励；(4)激励是否产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。(5)满意导致进一步努力。,
