1、战略盈利模式战略盈利模式 用战略拥抱利润用战略拥抱利润 做文化做文化 做机制做机制 做团队做团队 你的目标在哪你的目标在哪?你走的是什么路你走的是什么路?营销工业化营销工业化 中国崛起最大的风险是企业中国崛起最大的风险是企业 战略迷失战略迷失 三三 段段 论论 4 假如：结论：？正确？内心安宁的基础内心安宁的基础 对企业原点的把握对企业原点的把握 企业原点企业原点把握“不死”的战略把握“不死”的战略 对外对外 客户客户 对内对内 员工员工 5 7“九段总裁”退休计划表九段总裁”退休计划表 预计“退休”预计“退休”时间及状态时间及状态 退休之前企业退休之前企业必须做到什么必须做到什么结果结果 倒
2、计时分几步倒计时分几步走走 （行动计划）（行动计划）你以什么态你以什么态度度 面对退休面对退休 准备付出什么代准备付出什么代价价（风险成本意识）（风险成本意识）以下为示范以下为示范 2015年，只做年，只做投资人，不做投资人，不做经营者经营者 成熟业务模式成熟业务模式 拥有核心团队拥有核心团队和接班人和接班人 公司价值观及公司价值观及文化氛围明确文化氛围明确 1、完善机制、完善机制 2、引进人才、引进人才 3、文化定调、文化定调 4、股份合作、股份合作 5、过渡交接、过渡交接 渴望渴望 耐心耐心 勇敢勇敢 成就感成就感 包容心包容心 授权带来的风险授权带来的风险 文化带来的动荡文化带来的动荡
3、机制带来的流动机制带来的流动 股权带来的摊薄股权带来的摊薄 退休带来的不适退休带来的不适 什么不是战略什么不是战略 爱斯基摩人与北极熊：爱斯基摩人与北极熊：我们有否在舔自己的血？我们有否在舔自己的血？9 好公司为什么会失败好公司为什么会失败?绝大多数公司绝大多数公司死亡因子死亡因子,都不是在亏损中形成的都不是在亏损中形成的,而是在业绩过份好的时候形成的而是在业绩过份好的时候形成的 财富“好公司为什么失败”财富“好公司为什么失败”10 原因是我们并不一定真正理解我们为什么成功原因是我们并不一定真正理解我们为什么成功 原因是我们常因水涨船高而沾沾自喜原因是我们常因水涨船高而沾沾自喜 原因是我们忘记
4、了客户，我们忘记了客户是会变的原因是我们忘记了客户，我们忘记了客户是会变的 你你的成功不见的是对主要矛盾的把握的成功不见的是对主要矛盾的把握 你可以赚钱，但是你找到成功的逻辑了吗？你的成功是战略性的成功还是机会性的成功？11 12 什么不是战略性的成功?一切与市场规律相违背一切与市场规律相违背的成功的成功,都不是战略性都不是战略性的成功。的成功。13 什么不是战略性的成功?一切与客户价值相违一切与客户价值相违背的成功背的成功,都不是战略都不是战略性的成功。性的成功。14 什么不是战略性的成功?一切与个人能力相关，一切与个人能力相关，而与组织能力无关的成而与组织能力无关的成功功,都不是战略性的成
5、都不是战略性的成功。功。非颠覆无以卓越非颠覆无以卓越 3G盈利模式盈利模式:目标（目标（goal）、增长）、增长(grow)、利润、利润(gain)正确的认识自己正确的认识自己 正确的应对环境正确的应对环境 正确的武装自己正确的武装自己 什么是战略什么是战略 伟人无法复制 伟大的企业家 主要矛盾胜过恩恩怨怨、胜过眼前诱惑 战略的本质，在于选择！人生充满诱惑与挫折、内心安宁是强大的根本人生充满诱惑与挫折、内心安宁是强大的根本 我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面对“舍、得”我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面对“舍、得”当我们想明白了“舍、得”，才能勇敢选择和放弃当我们想明白了“舍、得”，才能勇敢选择和
6、放弃 只有懂得放弃，才有战略上的专注只有懂得放弃，才有战略上的专注 因为专注、所以积分，因为积分足够、所以不战而屈人之因为专注、所以积分，因为积分足够、所以不战而屈人之兵！兵！这就是战略的本质：通过对规律的把握、在复杂的问这就是战略的本质：通过对规律的把握、在复杂的问题中找到主要矛盾、以此作为核心做出一切资源的调配和题中找到主要矛盾、以此作为核心做出一切资源的调配和选择，在放弃中专注、不断积分，直到突破主要矛盾，创选择，在放弃中专注、不断积分，直到突破主要矛盾，创造战略人生。造战略人生。真正的速度，是看不见的真正的速度，是看不见的 尊重规律，在规律中加速尊重规律，在规律中加速 天令其亡，必令其
7、狂天令其亡，必令其狂 天令其兴，必令其卑天令其兴，必令其卑 正确的认识自己正确的认识自己 关键在于抓住主要矛盾关键在于抓住主要矛盾 1.企业规模与规范之间的冲突企业规模与规范之间的冲突 2.公司人力资源与业务高速发展之间的冲突公司人力资源与业务高速发展之间的冲突 3.核心团队管理能力与企业更高业绩目标之间的冲突核心团队管理能力与企业更高业绩目标之间的冲突 4.资源和业绩对能人依赖过强与团队工业化复制之间的冲资源和业绩对能人依赖过强与团队工业化复制之间的冲突突 5.短期业绩和利润与长期的客户满意度之间的冲突短期业绩和利润与长期的客户满意度之间的冲突 6.伟大的战略意图与团队执行力差之间的冲突伟大
8、的战略意图与团队执行力差之间的冲突 7.机制流程的更新完善落后与企业的成长速度导致的冲突机制流程的更新完善落后与企业的成长速度导致的冲突 8.主流意识形态缺失的企业文化与多产品、多区域同时发主流意识形态缺失的企业文化与多产品、多区域同时发展、多团队需相互配合之间的冲突展、多团队需相互配合之间的冲突 9.盈利模式的扩张与资金压力之间的冲突盈利模式的扩张与资金压力之间的冲突 10.新老团队（或新并购企业）价值观和文化之间的冲突新老团队（或新并购企业）价值观和文化之间的冲突 21 影响发展的主要矛盾是哪一个？影响发展的主要矛盾是哪一个？正确的应对环境，需要对规律的认知与服从！正确的应对环境，需要对规
9、律的认知与服从！一切成功，都是对规律的遵循！一切成功，都是对规律的遵循！一切失败，都是对规律的背叛！一切失败，都是对规律的背叛！公司战略的四大选择：回答企业面对的舍与得 选择团队选择团队 选择事业选择事业 选择客户选择客户 选择专长选择专长 战略规划的四大支柱战略规划的四大支柱必须必须面对的四大选择面对的四大选择 战略设计战略设计 要解决的问题要解决的问题 具体内容具体内容 选择团队凝聚人心、与合适的人一起战斗，将后背留给值得信赖的战友！凭什么来指导我们凭什么来指导我们的思想？的思想？1.1.远景（远景（VisionVision）2.2.核心价值观（核心价值观（CoreCore-valueva
10、lue）3.3.战略目标战略目标 选择事业正确的做事，追求战略选择下的进步而不是简单的惯性增长！凭什么来指导我们凭什么来指导我们对业务的安排？对业务的安排？1.1.核心业务核心业务 增长业务增长业务 种子业务种子业务 选择客户帮助值得帮助的人，聚焦才有真正持续的利润！凭什么获得比较竞凭什么获得比较竞争优势？争优势？1.1.价值战略价值战略(customer)(customer)竞争战略竞争战略(competitive)(competitive)选择专长突出客户最需要的特点，长板的吸引力决定我们是谁 凭什么获得持续竞凭什么获得持续竞争优势？争优势？1.1.核心竞争力认定与培育核心竞争力认定与培育
11、 基于核心竞争力的战略安排基于核心竞争力的战略安排 24 25 “知天知天“生死之理生死之理 ”知地知地”存活之理存活之理 “知己知彼百战不殆知己知彼百战不殆”致胜之理致胜之理 “不战而屈人之兵，善之善者也不战而屈人之兵，善之善者也”持续之理持续之理 孙子兵法孙子兵法 约公元前约公元前 360360年年 战略中有多少战略中有多少“理理”？C1C1用什么来凝聚人心用什么来凝聚人心 远景、使命、价值观、战略目标远景、使命、价值观、战略目标 我们用什么来凝聚人心？我们用什么来凝聚人心？有三个：有三个：远景，使命远景，使命;核心价值观核心价值观 战略目标战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略
12、目标远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将将人性化的理念与商业化的操作人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体成功地融为一体。测试：员工十大工作动力排序测试：员工十大工作动力排序 远景远景 使命使命 战略目标战略目标 从未来到现在 企业文化 核心价值观核心价值观 生死之理：若神不在，一切皆无生死之理：若神不在，一切皆无 从现在到未来 谁与你一起走得最谁与你一起走得最远？远？与你一起走得与你一起走得最远的人不一定是最远的人不一定是目前与你最近的人？目前与你最近的人？谁与你
13、一起走得最谁与你一起走得最近？近？与你走得最近与你走得最近的人不一定是目前的人不一定是目前最听话的人最听话的人 谁与你一起同甘共苦走谁与你一起同甘共苦走得最久？得最久？得到利益最多得到利益最多的人不一定是贡献最大的人不一定是贡献最大的人的人 从远到近，从虚到实从远到近，从虚到实 远景如何规划？远景如何规划？一个公司的远景规划主要包括一个公司的远景规划主要包括2个维度：个维度：表明企业意图表明企业意图在哪些行业发展在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断；，这是公司对行业规律的洞察与判断；表明公司希望在该行业表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心
14、。这是公司的发展野心。如：如：本行业 从事的每一行业 核心业务领域 数码集成 金融机构 商业飞机业务 移动通信 房地产行业 设备供应商 家电生产制造 如：如：领袖 领导 做得最好 世界著名 世界最强大 最受尊敬 第一名或第二名 主导者 杰出 领导者 世界一流 领导者 行业规律行业规律 发展野心发展野心 远景规划是：野心远景规划是：野心 +判断判断 远景规划为企业发展提供：远景规划为企业发展提供：动力动力 +方向方向 对企业发展的狂想野心对企业发展的狂想野心 +对行业规律的理性判断对行业规律的理性判断 方法一：目标型远景方法一：目标型远景 方法二、挑战型远景方法二、挑战型远景 方法三、控制型远景
15、（多元化企业较多）方法三、控制型远景（多元化企业较多）激发企业家的野心激发企业家的野心远景首先是企业远景首先是企业家的抱负，企业家要回答家的抱负，企业家要回答四个问题。四个问题。探求原点：探求原点：我一生信奉的价值观是什么我一生信奉的价值观是什么？描绘蓝图：描绘蓝图：我梦中的企业什么样我梦中的企业什么样？功能定位：功能定位：什么样的理想能鼓励我的员工什么样的理想能鼓励我的员工？确定榜样：确定榜样：世界世界500500强哪个是我的榜样强哪个是我的榜样？激发员工的梦想，全公司员工大讨论激发员工的梦想，全公司员工大讨论 远景是我们共同的梦。远景是我们共同的梦。你希望公司的未来是怎么你希望公司的未来是
16、怎么的？你大胆地去想吧！即的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远的地使有些疯狂！朝更远的地方看！方看！做出判断做出判断 从产业链的角度从产业链的角度 分析清楚企业在产业链上所处的阶段和地位，分析清楚企业在产业链上所处的阶段和地位，以客户价值为基本出发点，影响上游、下游企业，奠定以客户价值为基本出发点，影响上游、下游企业，奠定企业成为产业链整合推动者企业成为产业链整合推动者/领导者领导者/整合者的远景。整合者的远景。从企业发展位点判断从企业发展位点判断 从中外企业革命性发展的历史观角度看，企业发展大体经历三个过程：企业内部专业化分工企业内部专业化分工 企业之间的专业化分工企业之间的专业化分工 企业在产业链方向上的整合、协作企业在产业链方向上的整合、协作 制定企业远景时，分析参考企业所处的发展阶段。怎么制订我们企业的远景？怎么制订我们企业的远景？要点：要点：（1）能够点明实现之后你这家公司未来是什）能够点明实现之后你这家公司未来是什么样？么样？（2）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。功
