1、绩效考核与绩效管理-回报率最高的投资 教育背景：教育背景：英语英语 心理学心理学 工作背景：工作背景：2 2年中学班主任年中学班主任 1010年外企年外企 1 1年民企年民企 现在：现在：培训师培训师 咨询顾问咨询顾问 “客串客串”心理咨询心理咨询师师 琢磨新话题：琢磨新话题：1 1，8080后后9090后员工后员工的的“管管”“”“理理”2 2，压力管理中的，压力管理中的“压压”和和“力力”张晓彤 dxb.qnw.cc http:/ http:/ http:/ http:/ http:/ http:/ http:/ http:/ http:/ http:/ http:/ http:/ htt
2、p:/ http:/ http:/ http:/ http:/ 如何设定量化指标并分解给部门 如何评估员工绩效并做绩效面谈 考评结果的综合应用 关于绩效考核三个层次管关于绩效考核三个层次管理理 如何不茫然-企业战略先行 如何不盲目-找出影响绩效的障碍 如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点 关于绩效考核的三个思考关于绩效考核的三个思考 绩效考核可以解决企业什么问题 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？绩效考核是谁的责任？怎么分工 我们将涉及的9点：水道曲折 操舟者迷 立岸者清 关于绩效考核的三个思考 1.绩效考核可以解决企业什么问题 2.您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？3.绩效考核是谁
3、的责任？怎么分工 思考一：绩效考核可以解决思考一：绩效考核可以解决 企业的什么问题？企业的什么问题？有人没事干，有事没人干有人没事干，有事没人干 有人不能干有人不能干 有人能干也不干有人能干也不干 有人能干愿干却不让他干有人能干愿干却不让他干 工作分析工作分析 培训与招聘培训与招聘 激励与考核激励与考核 管理方式管理方式 团体规范团体规范 从众压力从众压力 思考二：思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多 黑熊想黑熊想:1.蜂蜜的产量取决
4、于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量 棕熊想棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 4.它也设
5、立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 请您来“对号入座”黑熊黑熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 棕熊棕熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩 人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的 公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者 思考三：思考
6、三：绩效考核是谁的责任？怎么分工？啤酒是怎么偷到手的?职责分清职责分清 资源共享资源共享 团队合作团队合作 达到共赢达到共赢 高效的管理者高效的管理者 评估能力素质评估能力素质 员工进入员工进入 放到合放到合 适的位臵适的位臵 员工的投入和敬业员工的投入和敬业 忠诚的客户忠诚的客户 持续成长持续成长 真正利润真正利润 的增加的增加 市值的增加市值的增加 盖洛普公司“盖洛普公司“S”路径路径 员工怎样出绩效？员工怎样出绩效？“路线确定以后，路线确定以后，干部是决定因素。干部是决定因素。”-毛泽东毛泽东 绩效考核中的职责分工 样本参考 HR 开发绩效考核系统 为经理和员工提供培训和跟踪辅导 监督考
7、核系统的实施 评价考核系统有效性 考评结果的综合运用 各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 做绩效面谈 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 请确定以下关键点：关键点1：对绩效考核 设臵正确的 期望值 关键点2：两条腿走路-考核和管理并行 关键点3：公司的老大，中层，人力资源部门 三方合作，各司其职，才能达到共赢 茫 盲 忙 关于绩效考核三个层次管理 1.如何不茫然-企业战略先行 2.如何不盲目-找出影响绩效的障碍 3.如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点 资源需求 部门的目标部门的目标 分公司的目标分公司的目标 小组与个人小组与个人的目标的目标
8、企业的战略目标 企业的目标企业的目标 自 上 而 下 层 层 落 实 如何不茫然-战略先行 做正确的事做正确的事 Do the right thingsDo the right things 正确地做事正确地做事 Do the things rightDo the things right 问题 绩效标准方面 绩效标准不量化 没跟员工沟通而直接派活 绩效标准太高 绩效后果方面 考完后没有重奖重罚 绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 员工不知道怎样做 平时的阻碍 身体生病 精神压力大 感情受挫 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 绩效反馈反面 无反馈或无效反馈 如何
9、不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？员工为什么绩效不高？人的行为取决于人的行为取决于:行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况 做做+好好 =做做+坏坏 =不做不做+好好 =不做不做+坏坏 =做做+无反应无反应 =不做不做+无反应无反应 =人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈，而且这个反馈最好来自？1.做+好=继续做（正强化，被鼓励）2.做+不好=只好不做（逃避不想要的结果）3.不做+好=不做了（坐享其成）4.不做+不好=只好做（负强化，被威胁）5.做+无反应=可做可不做（消解）dissolve 6.不做+无反应=可做可不做（消解）问题 绩效标准方
10、面 绩效标准不量化 没跟员工沟通而直接派活 绩效标准太高 绩效后果方面 考完后没有重奖重罚 绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 员工不知道怎样做 平时的阻碍 身体生病 精神压力大 感情受挫 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 绩效反馈方面 无反馈或无效反馈 如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？员工为什么绩效不高？书籍书籍 奔跑的蜈蚣 平衡记分卡在中国的实践 卓有成效的管理者 管理百年 张晓彤邮件：张晓彤邮件： 一个中心：一个中心：绩效考核对谁好处最大？绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：第一个基本点：“人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本
11、点：评估系统的公平性评估系统的公平性 如何不瞎忙-抓住重点 一个中心，两个基本点 员工！员工！圈里的两个圆一样大吗？茫 盲 忙 不茫然不茫然 战略先行 不盲目不盲目 找出绩效不高 的障碍逐个击破 不瞎忙不瞎忙 一个中心 两个基本点 回顾一下：关于绩效考核三个具体方法 1.如何设定量化指标并分解给部门 2.如何评估员工绩效并做绩效面谈 3.考评结果的综合应用 问题 绩效标准方面绩效标准方面 绩效标准不量化绩效标准不量化 没跟员工沟通而直接派活没跟员工沟通而直接派活 绩效标准太高绩效标准太高 绩效后果方面 考完后没有重奖重罚 绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 员工不知道怎样做 平时的阻碍
12、 身体生病 精神压力大 感情受挫 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 绩效反馈方面 无反馈或无效反馈 黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。“轰”！轰”！方法一：如何设定量化指标，并分解给部门方法一：如何设定
13、量化指标，并分解给部门 目标设定的要求：SMART（高明)Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 练习 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小 2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记
14、录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元 绩效目标：绩效目标：对要达成的结对要达成的结果的一个表述果的一个表述 更适于经理们更适于经理们和专业员工等和专业员工等涉及个人项目涉及个人项目的工作的工作 绩效标准：绩效标准：是一种延续的，是一种延续的，须一次又一次遵须一次又一次遵守的准则守的准则 更适用于从事日更适用于从事日常需要及重复性常需要及重复性作业的工作作业的工作 DosDos D D D Do o o on n n n t t t ts s
15、s s 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言 使用形容词使用形容词/副词副词 (对不同人有不同意义对不同人有不同意义)“3 天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度 20%时间用于测试“加深对 XXX 软件的了解“使用积极的动词使用积极的动词 使用被动的动词使用被动的动词 “增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算”“把部门固定花费控制
16、在预算之内”如何将目标分解下去 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步 沟通沟通 服从服从 执行执行 尽量避免绩效打分中的误区 像我像我 晕轮效应晕轮效应 从众心理从众心理 盲点盲点 个人偏见个人偏见/定式定式 近因效应近因效应 （近期行为偏见）（近期行为偏见）趋中趋势趋中趋势 心太软（宽厚性）心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）心太硬（严厉性）指标理解误差指标理解误差 对比误差对比误差 政治压力政治压力 方法二：如何评估员工的绩效并做绩效面谈 员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资料，他的部门张经理出现在他的办公桌前说：料，他的部门张经理出现在他的办公桌前说：“小王啊，麻烦你停一下手里的活小王啊，麻烦你停一下手里的活”小王赶紧停下，急忙问：小王赶紧停下，急忙问：“张经理，您有什张经理，您有什么事儿呀？么事
