1、公司综合考评考核方案 为使公司管理进一步科学化、制度化、标准化，不断提高各级人员的工作积极性、主动性、创造性，使企业管控水平能够坚持提升，确保公司年度目标的顺利实现，坚持公开、公平、公正、科学和利润导向的考核原那么，制订本方案： 一、公司各单位按三大序列进行考评： 第一序列：生产经理、供销经理、财务经理、行政经理（总经理兼）； 第二序列：生产管理办公室、供销科、政工科、计财科、企管科、物管科、后勤保卫科； 第三序列：一车间、二车间、三车间； 注。修缮工作由后勤保卫科主管，对分管经理（供销经理）负责。技术管理、工艺改造等各类技术改造由生产管理办公室主管，对分管经理（生产经理）负责。 二、考评依据
2、。月度生产经营方案、各单位考评结果、单位责任制、标准化管理制度等公司规章制度。 三、第一序列综合考评实施方案 第一序列直接对总经理负责，因此坚持在产（销）量完成的前提下，以利润为导向的原那么，采用工资与利润直接挂钩的方法。 个人薪酬=成值成数目标利润完成率+个人考核奖惩 说明： 1.成值。企管科依据每月总部考评结果确定当月成值。 2.目标利润完成率。当月各分管经理实际完成利润与方案利润的比值。目标利润完成率低于60%或者高于150%实行保底或封顶，剩余局部计入台账，在绩效年薪中予以兑现。 3.综合考评排名。作为年终考评的依据，具体标准见附件一。 本序列综合考评简介：共设置14项指标，其中：生产
3、经理指标为制造本钱、产量、维修费、制造费用、销量，供销经理指标为销售利润、销量、平均销价、货款回收、产量，财务经理指标为补贴收入、管理费用、销售费用、财务费用、资金拨付。制造本钱、销售利润、补贴收入的分值权重分别占综合得分的40%。 4.制造本钱计算方法： 实际制造本钱=当月原料使用量当月原料混合价+辅材消耗+制造费用（含固定费用）+电耗+人工费+水费当月原料使用量原料混合价差额 原料混合价差额=原料方案混合价（不含税价）原料实际混合价（不含税价） 5.销售利润计算方法： 销售利润=销售收入-制造本钱+原料混合价差额+销价差额 说明：销售收入为含税收入，原料混合价差额、销价差额均为含税差额 原
4、料价低于方案额，增加利润额；原料价高于方案价，增加销价（即增加总额/销量）。 四、第二序列综合考评实施方案 第二序列为生产管理办公室、供销科、政工科、计财科、企管科、物管科、后勤保卫科七大职能科室，七大职能考评分两局部，第一局部为共性考核：交叉考核（职能履行、科室效劳质量等），第二局部为生产管理办公室和供销科指标考核，由各系统主管经理负责制定考评方法并考评。 1、七大科室在各自职能范围内交叉考核，月底各科室将扣分结果报企管科，企管科汇总排队，排名结果不予奖惩，只作为年终考评依据。 2、生产管理办公室及供销科责任指标考评方法 生产管理办公室设置产量（平均日产）、制造本钱、质量合格率、原料利用率、
5、设备运转率、事故发生率等作为主要考核指标，以产量和制造本钱作为重点指标进行考核，以到达工艺设备稳定运行的目的； 供销科设置销量、销售利润、营业费用、货款回收率、物资采购方案兑现率、事故发生率等作为主要考核指标，以销量和销售利润作为重点指标进行考核，以到达采购与销售业务逐步标准的目的； 以上两项指标由各分管经理进行考核，由分管经理制定考评方法，经总经理办公会通过后报企管科备案，企管科负责监督执行，具体标准见附件二。 3、行政系统指标中管理费用节约18万元。 五、第三序列综合考评实施方案 本序列分三大车间，以各车间生产本钱、日常行为考核作为其考评依据。 三大车间以本钱（原料本钱、电耗、制造费用）、
6、产量、一次利用率等作为主要考核指标对三车间进行考核，具体考核指标由生产管理办公室制定，科长考核，考核方法经主管经理通过后报企管科备案，企管科负责监督执行，具体标准见附件三。 丝膜车间分两个岗位进行核算。回料岗位、丝膜岗位。 六、企管科对各单位考核结果进行汇总评比，最终结果作为年终奖罚、评模、人才选拔等的依据。 七、每月1日前，各单位将考核结果递交企管科（考核结果递交前一日在调度会上公示），企管科汇总后整理下发。推迟一天递交，罚科室负责人2分，递交前未公示或考核结果不真实，罚科室负责人2分/次。 八、相关要求： 1、为防止考评报表中无扣分时间、地点和原因，使被管理单位无法验证落实，要求各职能管理
7、单位扣分必须有时间、地点和扣分原因等事项，并能落实到具体责任人，每发现一处不符，扣责任人1分。 2、要求各相关单位报送的资料必须按规定时间上报，数字真实，工程齐全，推迟一天扣1分，漏一项扣1分。 3、企管科不定期抽查各单位职能管理考评的实施情况，对存在问题要求各单位及时采取措施改正，对不及时整改的单位视情况在责任指标中扣12分。 4、为强化考核数据来源的真实性，使考核真正落到实处，坚决杜绝各单位报送虚假数据、不可靠的数据，对报送虚假、不可靠数据的责任单位，视情况扣12023分，并处分50200元。 5、实行分级管控，严禁越级管理，否那么视为无效考核并处分责任人2分。生产经理、供销经理、财务经理对总经理负责；生产办公室对生产经理负责；供销科对供销经理负责；企管科、财务科、物管科对财务经理负责；政工科、后勤保卫科对分管领导负责；三车间对各科室负责。 第5页 共5页
