1、腾讯HR组织结构是怎么样的呢？ 腾讯HR的组织结构采用的是三支柱模型。SSC是人力资源平台部，负责做人力资源系统、平台支撑，BP是对接各个BG，COE主要职责是提供人力资源方面的专业咨询。三支柱模型，COE、SSC、BP其中组织发展部负责干部管理、组织行业研究、组织形态、组织的能力，以及组织活力，组织绩效和组织规模。干部管理全景图目前成长路线图是纵向的，分别是基层管理者、中层管理者、高层管理者。干部成长目前只有横向分层，基层、中层、高层，未来腾讯会把岗位进行纵向分类和横向分层之间形成互补。帝企鹅领导力模型以及应用腾讯的干部管理都是围绕一套干部标准来的，这个干部标准在鹅厂叫做帝企鹅模型。帝企鹅模
2、型有六个维度，这六个维度不是一个平面上的，他的逻辑是本着正直的心，以激情、好学、开放的态度和行动，培养人才、打造精品，创造用户价值。在每一个维度下都有相应要素，这六个维度下每一个维度都有两个要素，这是鹅厂很有特色的模型。帝企鹅模型应用于干部选拔、发展以及考核。 目前应用于领导力360评估，所有管理干部被提拔之前要做相应考察，腾讯现在做的绩效考核不只考核责任结果、绩效结果，同时考核实现过程当中的领导力行为和价值观。同时腾讯也会做不胜任管理干部的管理以及横向调动，分别为干部能下和干部能动，以实现价值更大化。组织人才盘点实践组织人才盘点不同于人才盘点，强调组织概念，组织人才盘点的理念是什么呢？组织理
3、念：提升组织活力人才理念：识别高绩效高潜力人才组织人才盘点的目的是什么呢？客观真实地诊断组织现状，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划对现任各层级人才进行识别，同时确保公司关键位置由合适人才担任，提前找出和培养关键位置的接班人选能针对识别出的各类人才给出相应的后续行动，如培养、晋升、降免、激励等，提升组织活力组织人才盘点的内容01组织架构从组织的角度入手，考察整个组织层面的需求或者组织能力的变化。除了架构，职责变化，还需要确定未来一年组织架构的调整规划：职责分工、有效闭环、协同高效、扁平化、灵活小团队等。02现任干部现任干部的梯队，考察每一块负责人、领军人物层面上是否有相应的团队或者人员
4、可以撑得起这个组织，实现业务输出，判断现任干部的潜力和绩效，用九宫格体系来呈现。03核心人才 / 梯队为什么会出现这个盘点呢？在企业里，管理和专业执行的打通存在很大的问题。和传统企业一样，当官才是终级目标，但是管理岗位是有限的，有很多专业人员其实不想当官。增加核心人才梯队盘点，只要是专业、能力对于整个团队来讲有用，就会相应打上标签，不管在激励还是培养方面都会有侧重。除了中干，对其他人员进行人才梯队盘点，如第一梯队、第二梯队和第三梯队。04后续行动计划后续计划更像是前三部分落地的总结。基于前面内容输出，包括组织调整、人才调整、人才变动/晋升、其他晋升、培养计划以及招聘计划。干部九宫格工具横坐标是
5、绩效、纵坐标是潜力绩效相对好理解，企业内部根据每半年评估结果来评判绩效，对于潜力判断，主要看学习能力，如果这个干部学习能力较好，能够快速适应新的文化就是潜力高的。从这个角度定义，有一些干部基干冲劲很足、想法很新，只要告诉他一个方向，他会在这个方向上给你一些惊喜的产出和结果，这样类似这种想法多、冲劲高的基干就是潜力高的。核心人才梯队核心人才梯队定义及标准：打破层级，根据岗位内部价值、岗位外部稀缺性、员工绩效、员工潜力等因素综合判断，在部门内部排名靠前的员工（所有基干+普通员工）。核心人才梯队应用： 对中层管理者/高层管理者：人才梯队是一个管理工具/平台，包括：人才档案、排兵布阵图及整体分析。 对
6、第一梯队个人：点对点的日常关注，职业发展培养，薪酬福利的资源倾斜。 对于梯队个人：职业发展培养，薪酬的资源倾斜。腾讯组织人才盘点是怎么实施的呢？腾讯每年一月份发起全年盘点，经过两个月，从中心层级到部门层级，最后到向高管层总汇报，直到二月份结束。年中也会做一些回望，对组织、人才组织有变化调整可以在八月份有稍微变化。最下面是中干对人才需求，到部门负责人做整体盘点，再到业务线去做线性盘点。今年腾讯加重了业务线盘点汇报讨论，以往HR去找总监、找中干、找业务负责人，这个过程很少有场景，很少有机会让中干直接和CVP有当面交流，对于一些组织的看法，对一些判断有很大的差异。现在组织了中干和CVP的交流，再往上
7、去推动，以及组织和人员变动，共识会更提前，也更容易落地。腾讯HR组织结构是怎么样的呢？腾讯HR的组织结构采用的是三支柱模型。SSC是人力资源平台部，负责做人力资源系统、平台支撑，BP是对接各个BG，COE主要职责是提供人力资源方面的专业咨询。三支柱模型，COE、SSC、BP其中组织发展部负责干部管理、组织行业研究、组织形态、组织的能力，以及组织活力，组织绩效和组织规模。干部管理全景图目前成长路线图是纵向的，分别是基层管理者、中层管理者、高层管理者。干部成长目前只有横向分层，基层、中层、高层，未来腾讯会把岗位进行纵向分类和横向分层之间形成互补。帝企鹅领导力模型以及应用腾讯的干部管理都是围绕一套干
8、部标准来的，这个干部标准在鹅厂叫做帝企鹅模型。帝企鹅模型有六个维度，这六个维度不是一个平面上的，他的逻辑是本着正直的心，以激情、好学、开放的态度和行动，培养人才、打造精品，创造用户价值。在每一个维度下都有相应要素，这六个维度下每一个维度都有两个要素，这是鹅厂很有特色的模型。帝企鹅模型应用于干部选拔、发展以及考核。 目前应用于领导力360评估，所有管理干部被提拔之前要做相应考察，腾讯现在做的绩效考核不只考核责任结果、绩效结果，同时考核实现过程当中的领导力行为和价值观。同时腾讯也会做不胜任管理干部的管理以及横向调动，分别为干部能下和干部能动，以实现价值更大化。组织人才盘点实践组织人才盘点不同于人才
9、盘点，强调组织概念，组织人才盘点的理念是什么呢？组织理念：提升组织活力人才理念：识别高绩效高潜力人才组织人才盘点的目的是什么呢？客观真实地诊断组织现状，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划对现任各层级人才进行识别，同时确保公司关键位置由合适人才担任，提前找出和培养关键位置的接班人选能针对识别出的各类人才给出相应的后续行动，如培养、晋升、降免、激励等，提升组织活力组织人才盘点的内容01组织架构从组织的角度入手，考察整个组织层面的需求或者组织能力的变化。除了架构，职责变化，还需要确定未来一年组织架构的调整规划：职责分工、有效闭环、协同高效、扁平化、灵活小团队等。02现任干部现任干部的梯队，考
10、察每一块负责人、领军人物层面上是否有相应的团队或者人员可以撑得起这个组织，实现业务输出，判断现任干部的潜力和绩效，用九宫格体系来呈现。03核心人才 / 梯队为什么会出现这个盘点呢？在企业里，管理和专业执行的打通存在很大的问题。和传统企业一样，当官才是终级目标，但是管理岗位是有限的，有很多专业人员其实不想当官。增加核心人才梯队盘点，只要是专业、能力对于整个团队来讲有用，就会相应打上标签，不管在激励还是培养方面都会有侧重。除了中干，对其他人员进行人才梯队盘点，如第一梯队、第二梯队和第三梯队。04后续行动计划后续计划更像是前三部分落地的总结。基于前面内容输出，包括组织调整、人才调整、人才变动/晋升、
11、其他晋升、培养计划以及招聘计划。干部九宫格工具横坐标是绩效、纵坐标是潜力绩效相对好理解，企业内部根据每半年评估结果来评判绩效，对于潜力判断，主要看学习能力，如果这个干部学习能力较好，能够快速适应新的文化就是潜力高的。从这个角度定义，有一些干部基干冲劲很足、想法很新，只要告诉他一个方向，他会在这个方向上给你一些惊喜的产出和结果，这样类似这种想法多、冲劲高的基干就是潜力高的。核心人才梯队核心人才梯队定义及标准：打破层级，根据岗位内部价值、岗位外部稀缺性、员工绩效、员工潜力等因素综合判断，在部门内部排名靠前的员工（所有基干+普通员工）。核心人才梯队应用： 对中层管理者/高层管理者：人才梯队是一个管理
12、工具/平台，包括：人才档案、排兵布阵图及整体分析。 对第一梯队个人：点对点的日常关注，职业发展培养，薪酬福利的资源倾斜。 对于梯队个人：职业发展培养，薪酬的资源倾斜。腾讯组织人才盘点是怎么实施的呢？腾讯每年一月份发起全年盘点，经过两个月，从中心层级到部门层级，最后到向高管层总汇报，直到二月份结束。年中也会做一些回望，对组织、人才组织有变化调整可以在八月份有稍微变化。最下面是中干对人才需求，到部门负责人做整体盘点，再到业务线去做线性盘点。今年腾讯加重了业务线盘点汇报讨论，以往HR去找总监、找中干、找业务负责人，这个过程很少有场景，很少有机会让中干直接和CVP有当面交流，对于一些组织的看法，对一些判断有很大的差异。现在组织了中干和CVP的交流，再往上去推动，以及组织和人员变动，共识会更提前，也更容易落地。
