1、,人才梯队建设路径图,京东人才梯队建设思考框架,目标人才 结构,人才梯队 现状,人才获取 策略,人才培养 策略,GAP,s,基础人才画像关键人才画像人才梯队健康度人才结构合理性人才储备现状,通过重新建构实现能力建设梯队培养规划能力模型建设,通过外部购买实现人才补充外部市场供给充分内部能力储备不足能力拥有紧迫性大能力培养难度大能力独特性小,通过内外部拆借实现互补 BORROW 短期紧迫性输出智慧型人才,BUY,BUILD,BOOST,通过内部发展实现人才补充发展通道建设学习地图绘制3E模型构建培养体系,行业参考数据,业务战略,生产型知识型研究型,组 织 能 力 要 求,内 部 人 才 分 析,业
2、务 模型,京东人才梯队建设与培养体系,为公司战略业务储备关键人才并加速成长，助力管理者排兵布阵决胜千里领航力量,组织提升：甄别人才的特性，针对性培养，保证组织整体能力提升人才供给：持续保障优秀管理者的人才供给突破创新：实现业务突破性增长，创造价值，超越期待培养手段：挑战性工作任务/影子学习/跨界学习,攻坚力量,攻坚克难，保驾护航：业务骨干力量，保障战略业务目标实现培养手段：跨部门项目/发展反馈/标杆企业学习/高管圆桌会,新锐力量,颠覆改变，锐不可当：业务新生力量，颠覆传统，改变优化培养手段：导师辅导/轮岗/行动学习/自我学习,领航力量继任者项目,新锐力量JD STAR/TET/IMT/DMT/
3、JD RUN,攻坚力量HIPO/国际化人才/技术研发人才,京东继任者项目,企业战略与经营目标分析.业务价值链与荒草呈梳理岗位价值及责权利评估,建立继任岗位任职标准梳理继任岗位能力素质要求,识别出合适的继任者,BUILD:内部培养BORROW:外部借用,Experience 经验(70%)Exposure.s.动(2 0%)Education 教育(10%),流 程,|,定位,1.保障优秀筐理啻的持续供给持续供给因业务拓展、规模扩张带 来的新岗位，关键人才流失导致的岗位空缺,2.瓢别培养人才，提升组织能 力识别关键人才的长短板，针对性培 养提升能力，保证组织从容应对各 种内外变化。,3.规范管理
4、岗位任用fa佳与流程 规范关键岗位的胜任力标准，为组 1月主拔、晋升人才提供依据,京东HIPO培养项目,HIPO,线,HIPO S/VP营,HIPO总监营,HIPO经理营,HIPO主管营,胜任线,大四,大三,大二,员工个人发展计划（IDP）,大一,Talent Pool HIPO,Developing 新 晋+Box（4-5-6）,以现任岗位领导能力提升为目标,领导力进阶JD,以潜力/能力发展为目标，加速持续绽放,HIPO专JD,京东HIPO培养一揽子计划 培养举措：3E多元 化，重工作历练和非正式学习 培训方式：项目制，专营专班；课程设计：组合制，量身定制。,体验式 轮岗交流,高管经验 分享
5、,跨界交流 学习,挑战性 工作任务,标杆学习 体验,课堂面授 培训,京东TET项目,职业化|专业化|社会化入职集训轮岗历练项目竞赛,管培生培养全景从实践与经验中成长发展是一个长期的过程，70%的有效发展来自于工作历练，尤其是对个人目前的技能有挑战且满足业务的需要关键体验。公 司为管培生提供核心业务轮岗、项目竞赛（行动学习）、大咖面对面等众多培养方式，注重视野、思维、心智、动力的激发，同步提供专业知识与相应技能的输入，从而加速综合能力提升。,理念|精力|关系职务拓展标杆交流领导力培训,全局|统筹|教练影子计划全景反馈高阶培训（MBA）,战略|洞察|变革高管教练全景反馈行业峰会,雏鹰阶段 高绩效贡
6、献者,搏击阶段 高级管理者,展翅阶段 中级管理者,翱翔阶段 行业领军者,京东IMT国际管培生,JD-Stage,长达12个月的京东全业务体系轮岗机会开 放。,JD-Speed 从高绩效个体贡献者到管理者的快 速转换；紧随公司 战略，催化促进业务发展与 团队打造的双攀升。,JD-Care配备专属Mentor、业务师傅、成长伙伴，最大化促进智慧传递,IMT,京东集团将为国际管培生量身打造为期三年的高专业、高挑战、高弹性培养计划，使他们能够全面、深入地了解互联网行业，并通过集团 层面导出挑战性的课题，迅速在商场中融入角色、精深业务、锤炼综合能力，为成为具有商业嗅觉、进军国际市场的领导者夯实基础。JD-View通过多种形式/渠道，积累电商行业信息、技能，充分提升全局观全方位,JD-Style综合能力、兴趣和经验，精心制定职业发展路径,JD-Success 给予充分的信任，通过挑战性项 目反复打磨，实现复 合型人才成长。,格局,高难度 挑战,高速度,提升,全流程 支持,高个性 发展,高弹性,轮岗,京东JD Run项目,战略性人才发展项目 持续性雇主品牌项目,打造行业内最有价值的实习平台 储备一批面向未来的精锐之师,
