1、目录.2关键词.2引言.2一、 人力资源管理的概述1. 人力资源管理的概念2. 人力资源管理的内容3. 人力资源管理的特点4. 如何有效发挥人力资源管理作用5. 建设绩效推动型人力资源管理体系的任务6. 需求预测的常用方法二、我国中小企业人力资源管理面临的问题分析 1.对人力资源管理的重要性认识不够 2.人员招聘选拔和人才培训机制不健全 4.中小企业的人力资源匮乏。 5.中小企业没有建立起来完善的人力资源管理体系。 6.人力资源开发与培训投入小。 7.培训与开展时机缺乏 8.新酬福利政策不合理 3.企业核心文化建设滞后三、提高我国企业人力资源管理的方案分析 1.树立企业人才管理新理念，重视人才
2、的培养和选拔。 2.企业应该积极建立完善的鼓励机制。 3.企业应该建立人力资源开发的保障制度。 4.建立系统性的教育培训体系。 5.建立公平的薪酬福利制度6.建立以人为本的企业文化总结致谢词参考文献：企业人力资源管理是和企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理。通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要局部。本文主要论述了我国中小企业的人力资源管理问题，然后针对这些存在的问题，提出了相应的对策。 关键词：企业开展人力资源 引言 目前，在全球经济一体化和科学技术的飞速开展的背景下，中小企业的人力资源管理问题已经成
3、为制约其开展的瓶颈，中国的中小企业数量大，绝对数量非常可观，对国民经济的奉献也是有目共睹，但从其管理水平来看，相对于大型企业处于相对弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题，所以应该采取措施，促进中小企业人力资源管理的开展。 一、人力资源管理的概述1. 人力资源管理的概念人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最正确比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 2. 人力资源管理的内容（一） 通常包括以下具体内容： 1职务分析与
4、设计。 2人力资源规划。 3员工招聘与选拔。 4绩效考评 5薪酬管理。 6员工鼓励。 7培训与开发。 8职业生涯规划。 9人力资源会计。 10劳动关系管理。（二） 这其中有人力资源管理工作的六大主要模块： 人力资源工作规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬与福利管理 劳动关系管理3. 人力资源管理的特点与其他资源相比，人力资源变现出以下根本特征： 1、人力资源生成过程的时代性与时间性 即任何人力资源的成长与成熟，都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。 2、人力资源的能动性 能动性是人力资源的一个根本性质，体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。 3、人力资源使用过程中的时效性 4、
5、人力资源开发过程的持续性 5、人力资源闲置过程的消耗性 6、人力资源的特殊资本性 7、人力资源的资本性4. 如何有效发挥人力资源管理作用 第一，整体而言，人力资源工作要和战略、技术、产品等其他要素联系起来； 第二，人力资源必须要推动绩效。推动落实企业的战略和经营目标是现代人力资源管理工作的使命，因此绩效管理是推动型人力资源管理工作的中枢。5. 建设绩效推动型人力资源管理体系的任务第一，确定人力资源的质量标准；第二，建立人力资源的质量检测体系；第三，建立人力资源的质量保证体系。6. 需求预测的常用方法 1. 管理人员判断法管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直接，自下而上确定未来所
6、需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。 2. 经验预测法经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 由于不同人的经验会有差异，不同新员工的能力也有差异，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差异更大。所以，假设采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。 3. 德尔菲法德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域开展如组织将来对劳动力的需求达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的开展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反响给他们，然后重复这
7、一循环，使专家们有时机修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复35次之后，专家们的意见即趋于一致。 这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。 4. 趋势分析法这种定量分析方法的根本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。 选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：第一，组织因素应与组织的根本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。有了与
8、聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。 在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。 所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比拟复杂，需要借助计算机来进行。二、我国中小企业人力资源管理面临的问题分析 中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定，世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但根本上都是以雇员数量和行业为划分基准。就目前来讲，我国的中小企业面临着
9、许多人力资源管理的问题，可以归结为三个大的方面：1.对人力资源管理的重要性认识不够很多中小企业在利润的驱使下追求经济效益,而不注重对管理效益的追求,尤其是人力资源管理。主要表现为三个方面:首先,局部中小企业并没有完善的人力资源管理体系,甚至有的企业没有专门的人力资源管理部门和管理人员。其次,局部中小企业只看到眼前利益,而没有长远的人力资源管理规划。最后,中小企业在人力资源管理方面的投资甚少,缺乏对人力资源管理体系建设的经验。 2.人员招聘选拔和人才培训机制不健全人员招聘与选拔上人力资源管理的首要环节,是其他各个环节顺利实施的根底。很多中小企业没有详尽的招聘方案,往往采用现招现用的形式,在招聘渠
10、道上也只是在当地的人才市场上寻找劳动力,而采用的选拔方法也只是简单的面试。这极大地限制中小企业吸纳更多的人才,也不利于企业对人才的全面考核。此外,对于招进的员工,企业也没有完整的、全面的培训规划,这很不利于员工在职业开展过程中的自身成长。 3.中小企业的人力资源匮乏。 中小企业的人力资源管理存在的主要问题，就目前经济全球一体化和市场一体化的今天，中小企业应从各个层次上认识到人才是企业的生存之本、开展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。大局部中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在以下方面的“先天缺乏
11、。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过 2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥根本没有可能。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比拟欠缺；这就导致事务性工作，比方档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天缺乏的表现之一。中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小。 4.中小企业没有建立起来完善的人力资源管理体系。 中小企
12、业的人力资源管理体系不健全，首先是岗位管理体系的不完善，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的根底上。缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。大局部中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升鼓励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了
13、绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要消耗大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。人才吸引力低与人才获取矛盾问题。 5.人力资源开发与培训投入小。 人才的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工造培训的时机以及自身的职业生涯规划。 许多应聘者择业时，在考虑薪酬和福待遇的同时更看重企业的培训。 而中小型企业很难建立全方位的培训体系， 往往不能为人才创造开展和提升的时机。 这容易形成一种恶性循环，由于得不到资金和政策的支持，小企业很难有大笔资金投入到人力资源开发和引进方面。 在国外， 中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的 7%左右， 而在我国该项支出缺乏 l%。 中小企业方面的投资更少。 6.培训与开展时机缺乏 在员工培训方面,中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作,使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面,企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带,使仅有的培训成为了一种短期行为,大大制约了员工整体素质的提升。另一方面,由于企业更多关注的是短期的经济目标,
