1、国有企业文化 建设贵在创新 借今日这个时机，我谈一下国有企业文化建设中的实践和创新问题。 关于国有企业文化建设中假设干生疏和实践问题，第一，是我们对企业的属性要有一个正确的生疏。到底什么是企业？企业是通过生产有效的产品效劳，以收抵支取赢利的经济组织，目的是生产利润。但是今日，我们从仿生学的意义上再考察一下，我们觉察企业同时也是生命的机体，是一个有思想、有感情、有期望、有追求的生命体。作为一个生命体，它存在的目的，就不是单一的生产利润、生产产品。企业存在的目的，我认为它是生产欢快、制造幸福的组织。作为一个生命体，就不光是有一个物质层面的东西，它有自己的精神追求。因此，我们从这样一个角度看看企业，
2、就能理解我们做文化的一个最本质的东西。企业有追求，企业有抱负，企业有愿景，所以我们需要做文化。既然我们把企业作为一个生命体来看待，任何一个生命体都是有它的遗传基因的，企业的这种遗传基因是什么呢？我们说企业的遗传基因，就是企业的文化。日本人曾经对100年来进入前100家的大企业作过分析，觉察大企业生命的周期，平均不到40年、30多年，为什么有些企业，做到了50年、80年、100年，而另外一些企业只做到了20年、15年？虽然规模做的很大，却只是昙花一现。为什么企业会有如此大的差异呢？企业的寿命长短，不取决于企业的资本，不取决于企业的技术，也不取决于企业意识的市场，而取决于企业始终灌输的信念、某种价
3、值观、某种风格某种传统、某种习惯、某种经营特色、某种管理的特色，而这些实际上就是文化。 其次，企业文化与核心竞争力的关系。什么是核心竞争力？我认为核心竞争力是指企业在确定时期内，保持竞争优势的一个动态平衡系统。大家可能会说，你这个定义太抽象了。关键要理解这个动态平衡系统，它有三个重要的因素，三个要素相互联系相互制约，构成一个动态平衡。这三个要素第一个是技术力，所谓核心竞争力不行缺少技术的要素。当然我这里指的技术包括先进的技术、特有的工艺流程、先进的设备、先进的经营技术、先进的供应链，都属于大的技术力范畴。这是不行或缺的。其次个与技术力相适应的还有管理力，管理力是促使技术更好发挥作用的一种力量。
4、从总体评价我们中国的企业，现在技术力和管理力水平还不相适应，我们管理还落后于技术。所以有些经济学家推断，假设说中国现在的管理力水平到达今日的技术力水平，我们的劳动生产力或许还有3%到5%的提升空间，说明我们管理力还比较落后。管理能够使人和机器之间产生更好的匹配，使企业内部的资源到达最优的整合，产生最大的效能，这就是这种力量，所以它也是核心竞争力的一个要素。我记得美国阿波罗登月规划成功以后，阿波罗规划的一个负责人曾经说过一段话，他说使人类第一次离开地球登上月球，实现人类最宏大的的梦想，我们为此项工程没有制造一项崭新的技术，只是把人类已有的航天、航空、火箭、电子技术很好地整合起来的结果。他为这个工
5、程没有制造新技术，而是把已有的技术管理起来了。当时美国政府投资400亿美元，发动了12所高校争辩机构参与研发，数10家公司参与研发制造，最终实现了人类的梦想。这是靠的管理力。那么光有这两个力量够不够呢？不够。第三个，就是我们今日谈到的文化力。文化力是推动技术管理不断创新的力量，是内在的一种精神推动力。大家说这个东西是虚的，关键还要看企业的生产、技术、经营。我想不是这样的。在当今这种信息化的社会里，任何先进的技术都会过时，管理的力量也是会转移的，不行能长期持有。只有不断去创新、更新技术，优化管理、提升层次，才能使企业保持基业常青，所以这就是文化特殊的力量。 我想一个企业的核心竞争力，是不是有这样
6、三个要素所构成的，技术力、管理力、文化力，三者相互适应，处在不同层面，有机组合，动态平衡。这种力量形成以后才是你想拆也拆不开、想带也带不走、想溜也溜不走的这样一种力量。当然这种力量不好仿照，也是其它力量所不能替代的。 第三，文化力与执行力的问题。我们很多人说，文化怎么能变成具体执行的东西？文化怎么落地？我只想讲一点，我们做企业文化，搞文化建设，是想确立我们企业的愿景，我们的信念、我们的追求、我们的才智集合起来，我们的精神、作风这些东西，这是文化的东西。文化力必需延长为可执行可衡量的目标、标准、标准，最终我们标准高效地执行目标、标准、标准，取得经济效益、社会效益，变成执行力。所以我们有些文化理念
7、的口号假设不能延长，不能变成具体可操作可执行的目标、标准和标准，就是空洞的。所以我想文化力最终得变成执行力，否那么的话起不了作用。 第四，学问全部文化与资本全部文化的关系问题。这也是近来我们在很多企业当中争辩的一个热门话题。大家知道，随着学问经济的快速成长，企业当中的权力关系在发生变化。学问全部者在企业权力关系中的地位在上升，资本全部者相应地在企业权力关系中的地位在渐渐下降。资本全部者关心企业就是关心效益最大化、利润最大化。而学问全部者在企业权利关系中的地位提高以后，虽然也关心利益最大化，但是他具有很高的追求。他要谋求企业的基业常青，谋求企业经济利益和社会利益的和谐，谋求企业和环境的和谐，谋求
8、企业更加长期的健康稳定进展。这一点比资本全部者关心的程度更高了。所以学问全部者的文化渐渐渗透到企业当中来，对企业文化的创新突然变革起到了巨大的推动作用，当然这种转变将影响到企业制度的变革。 第五，老板文化与企业文化的关系。企业家是企业文化的旗手，企业家精神是企业文化最重要的资源，从确定意义上讲，他确定企业文化的方向、主流、品尝、风格，但他不是企业文化的全部，我们国有企业老板对于企业文化的影响力应当说很大，但是也有很大的问题。我们国有企业的老板频繁更换，使企业文化不能有传承性，这是我们国有企业最大的一个问题，现在我们一说海尔企业文化有共性、联想企业文化有共性、是由于张瑞敏、柳传志经营这个企业20
9、几年，因此它又共性，我们国有企业老板这个文化还没完全渗透呢，可能过不了4年又换人了，换了一人，并不考虑传承，要考虑自己的文化，还没树立起来又换人了，这种频繁的领导体制的更迭，影响国有企业文化的传承，所以共性不太鲜亮，这是需要解决的一大问题。我始终在讲一个观点，我说将来考核我们国有企业、考核领导者的加指标，包括在国资委的会上我也谈这样一个观点，我们现在看国有资产增值没有、看我们的利润指标完成没完成，将来我们这个文化评价体系搞好了，我说也要看文化增值没增值，假设你以牺牲企业的文化为代价，企业文化贬值了，即使制造了一时的利润、一时的效益，你也是一个不合格的领导人。所以我说，老板文化与企业文化是什么关
10、系，老板是旗手，每一个旗手在接前一任旗手的时候，你应当传承前一任旗手的精神，这样渐渐传递下去，才能够弘扬，才能够使企业的文化共性更鲜亮。 第六，企业制度转型与文化转型的关系。这也是我们目前国有企业遇到的一个特殊锋利的问题。而总体的一个看法，我们现在的重点、着眼点在进行企业的转型、在制度创新、在进行产权改革、产权改造，我们现在95%的精力是做这个，但我认为不够，应当腾出点精力来做文化，应当说企业制度转型、产权变革的时机，恰恰是企业文化转型最正确的时机，没有企业文化与之相适应的创新和变革，制度转型和产权变革的效应是大打折扣的，现在体现出了，我们很多企业从形式上已经是搞公司制了，我们的股份制搞得也很
11、好，我们产权方面多元化做得特殊好，但是为什么没有解决一个企业的真正的活力问题呢？关键是你的新体制旧文化不相适应，现在是一个很大的问题。 第七，企业制度管理与文化管理的关系，也是大家特殊关心的一个问题。最近有很多企业领导问我这样一个问题，就是咱们平常讲的制度管理、文化管理，这二者到底处是在什么层面上，怎么理解二者的关系问题？我想这里，首先从海尔公司的斜坡球体论能有点启迪。大家知道，海尔的文化当中，有一个特殊有名的理论，这个理论叫斜坡球体论。这个斜坡球体论，应当说它是企业在进展过程中它觉察，真正企业在增长的时候，比方说它把企业比作爬坡的一个球，那么这个球假设说你没有一个很好的止动力，这个球在这个坡
12、上是要必定下滑的，它自己要往下滚的，因此海尔觉察，一个企业应当有止动力，这个止动力是什么呢？就是市场的规章，就是自我的一些约束、一些法律法规，要止动下滑，保证这个企业按规章办事，不弄虚作假，那么实际上，企业内部的每一个员工，也象一个爬坡的球，你假设对这些员工没有止动力，没有规章制度，这个球也会下滑。比方迟到早退、能少干一点儿少干一点儿，那么这个人嘛，他有确定的惰性，他也会下滑，因此需要止动力。这个止动力，就是根底管理，就是规章制度，就是海尔的OEC。那么光有止动力不够啊，因此这个时候需要有一个牵引力，有一个共同的愿景，有一个进展的动力，有一个追求，这个力量，就是文化力，就是讲的企业文化。一个企
13、业有了止动力不够，需要有牵引力，不断引导这个球往上走，走完一步，然后再使根底管理往前推动一步，再往前引导一步，这个企业根底管理再往前推动一步，渐渐促使企业管理的升级。这就是文化管理和制度管理的关系。所以，我们企业过去更多的强调的是止动力，缺少这种引导的力量、牵引的力量。现在我们加升这个力量，企业管理才能够不断地提升水平。实际上，我们用冰山理论也可以解释，我们整个企业是一个大的冰山漂移在大海里，漏出外表的三分之一是有形管理，隐在海平面下面的是无形管理，是文化。文化确定有形管理的共性，有形管理的效率，这是二者之间的关系。 第八，文化传承与创新的关系。对国有企业，由于每年我也跑很多我们中国的一些大的
14、国有企业，我认为总体的一个推断，我们传承和创新，叫3分传承7分创新。我们国有企业的文化需要基因再造，这是我一个总体的推断。我们成功油田文化的真谛，也在于“创新两个字。从“创业到“创新，从“成功走向“成功，我想核心是创新两个字。我们国有企业最缺乏的基因就是市场因和人本基因，因此需要再造。 第九，企业母子文化关系问题。我们现在很多全国性的大公司，都特殊重视企业文化建设，尤其是国资委这个意见提出来以后，现场会召开以后，很多大企业都在搞文化建设，而且都试图全国性的一个大公司搞出一套文化理念，让公司几万、几十万人都得奉行我的文化理念，都强调文化的这种同一性，这种权威性，这种对全公司的引导性。那么这个想法
15、是好的，但是，我们说到底存在一个母子文化关系的处理问题。以我个人看，母公司的文化，你的大公司、总公司的文化，它具有规定性、导向性和包涵性，它不能完全替代子公司的文化建设。那么子公司的文化具有听从性，同时还具有创新性和多样性，它不能离开母文化的主线。它二者的关系应当是这样的。我们中石化系统下面有很多大企业，当然我们成功油田也是其中一个。我们成功油田，我所得知，我们下面所属的县处级企业还有70多个，再下面基层有4000多个，我们的作业层面。我们的文化不行能是一个，要允许下级的文化结合自己的业务经营特点，要有创新，企业文化应当是个百花园，争奇斗艳，在你大文化的主题下面。不行能一个大公司，象我们中石化
16、这样的一个公司，上百万人的大公司，你有一个声音，不行能的。我们的很多子文化，由于地域不同、历史不同、领导者的素养不同、职工的素养不同，业务行业特点不同，它必需要有共性的文化才有生命力。 第十，企业文化投入与产出的问题。这也是大家所关心的一个问题。我总体的一个想法呢，就是企业文化它不是本钱，而是投资。我们以前有很多人都考虑说企业文化需要投入是本钱，加大管理本钱。现在我们得转变这样一个观念。企业文化从本质上讲，它是投资，投资是追求回报的，而本钱是需要节省的，越少越好，不花钱才好，但企业文化不是。当然企业文化作为投资，这个投资不光是物质方面的，它更重要的是精神层面的。当然企业文化这种投资的回报，它也不是马上见效的，它产出具有间接性和模糊性。正是由于企业文化这个产出的间接性和模糊性，才影响人们对企业文化价值的正确推断。有些人说，说来说去抓经营马上能见效，抓企业文化，你怎么去衡量啊，企业文化还是虚的。就是他这种产出的间接性和模糊性，所以人们才感到企
