1、OKR工作法,目录,01.,了解OKR,07.,第六章,03.,第二章,05.,第四章,02.,第一章,04.,第三章,06.,第五章,了解OKR,01,了解OKR,OKR起源于英特尔公司,OKR,KR表示关键结果(KeyResults)关键结果就是如何确认你做到了这件事情,O表示目标Objective 目标就是你想做什么事情,用OKR干什么,实现团队最重要的目标,了解OKR,了解OKR,如何定制OKR,1.设置有挑战性、可衡量的阶段性目标,01,2.确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。,02,3.把握节奏，所有成员需要一直明确努力达成目标，并相互支持，相互鼓励。,03,
2、第一章,02,第一章,*确定目标，确保团队聚焦在目标上,1,1.和团队讨论确定我们是谁？我们要做什么？找到目标很重要！,2,2.聚焦重要的目标(有挑战、方向明确)，同时设置3-4个明确且具体的结果指标,3,3.确定好目标，下面就要搭班子找合适人员。附上自己喜欢的一句话：要想走得快一个人走，要想走得远一群人走，一群人有组织有计划的走。,第二章,03,*讨论关节结果，复盘OKR实施过程中的问题,第二章,第二章,*讨论关节结果，复盘OKR实施过程中的问题,01,02,03,04,1.和团队成员讨论定制OKR，确保每个人都明白。如果是首次使用OKR，可以找部分团队试水，减少整体试错成本。,3.道不同不
3、相为谋，如果真有害群之马，一定要及时清除。兵熊熊一个，将熊熊一窝。但也要考量好创业初期是用人之际，不同阶段需要的人不同，要知人善用。,05,5.如果不知道方向在哪就停下来，就像开车一样，停下来找原因！尼采：杀不死你的，都会使你变得更强。,2.砍掉一切与关键目标无关的事宜。,4.执行过程肯定不是100%顺利，这是必然。我们要能直面坏消息，不论发生什么，都要挺住！,6.赋能，让每个人承担自己的责任。哪怕你只是一个保洁(无歧视之意)。,06,第二章,*讨论关节结果，复盘OKR实施过程中的问题,A,7.关注截止时间，关注产出。,8.复盘原始定制的OKR,B,8.复盘原始定制的OKR,1.可实施性如何？
4、,8.复盘原始定制的OKR,2.是否定制的OKR太多？多的连自己都说不上来。,8.复盘原始定制的OKR,3.执行的过程中是否有复盘和及时反馈？,目标状态指标本周未来四周,4.重新制定OKR(象限图),4.重新制定OKR(象限图),目标,关键结果1：客户 5/10(信心指数)关键结果2：留存 5/10(信心指数)关键结果3：收入 5/10(信心指数),状态指标,客户满意度团队氛围系统满意度,4.重新制定OKR(象限图),本周,P1：完成材料P1：监测订单量P2：售后工作P2：准备团建,4.重新制定OKR(象限图),未来四周,销售漏斗项目1项目2项目3项目4,4.重新制定OKR(象限图),第三章,04,*评估OKR实施成果,第三章,
