1、TCQ011129BJ(GB),组 织,概述与基本框架,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,TCQ011129BJ(GB),组织：基本框架概述,新进顾问培训教程,TCQ011129BJ(GB),本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分 助理
2、顾问可以在什么地方发掘更多的问题？,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJ(GB),关键影响因素,TCQ011129BJ(GB),3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,TCQ011129BJ(GB),组织工作的重要性在提高,发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”,在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了,资料来源：对
3、公司20个MGM的调查,TCQ011129BJ(GB),一些竞争对手有了品牌化的组织工具,咨询公司 产品 客户举例,BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 MobilDelta Point 转型性变革 SmithKline Beecham,TCQ011129BJ(GB),麦肯锡的演变,从 到,“答案”管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询,提供“答案并参与变革过程建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平
4、均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈,TCQ011129BJ(GB),麦肯锡的演变 概念,良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解,对客户的强烈影响,”进去垃圾，出来也是垃圾“,组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJ(GB),核心框架,高效能的组织来自于,7-S 框架,价值观,核心技能,变革板,变革三角形,设定方向形成结构自下而上的进行,动力因素,绩效管理,沟通,远
5、景与领导,组织的基础设施,解决问题的流程,人力发展,TCQ011129BJ(GB),“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,TCQ011129BJ(GB),“绩优公司（HPO）”的成功因素,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,所有关键
6、领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化,紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,TCQ011129BJ(GB),
